人力资源综合培训范本.doc

人力资源培训学习材料
目录
第一章人力资源规划 2
第一节企业组织信息的采集与处理 2
第一单元组织信息的采集 2
第二单元组织信息的处理 6
第二节组织结构图的绘制 7
第三节工作岗位调查 11
第一单元工作岗位调查方式 11
第二单元工作岗位调查方法 一五
第四节企业员工与工时统计 24
第一单元企业员工统计 24
第二单元工时利用统计 28
第五节企业劳动定额管理 31
第一单元劳动定额的基本形式 31
第二单元劳动定额制定的方法 35
第六节人力资源费用预算与核算 39
第一单元人力资源费用的预算 39
第二单元人力资源管理费用的核算 42
第二章招聘与配置 44
第一节人员招聘的程序与信息发布 44
第一单元人员招聘的基本程序与补充来源 44
第二单元招聘信息的收集与整理 49
第三单元招聘信息发布与广告设计 50
第四单元招聘申请表设计 58
第五单元公司简介的编写 66
第二节企业应聘人员的选拔 68
第一单元人员初步选拔的步骤和方法 68
第二单元应聘者的背景调查与体检 70
第三节校园招聘的准备与实施 73
第四节员工录用管理 76
第一单元新员工的录用与培训 76
第二单元员工信息管理 79
第三章培训与开发 82
第一节培训体系的构建与运行 82
第二节员工培训的分类与设计 89
第一单元岗前培训 89
第二单元在岗培训 94
第三单元脱产培训 99
第三节 102
第一单元 102
第二单元现场培训 108
第四节培训经费的核算与控制 1一五
第四章绩效管理 121
第一节绩效管理系统的确立 121
第一单元绩效管理系统的设计 121
第二单元绩效管理制度的内容和要求 127
某餐饮股份有限公司的员工绩效管理例子 一三0
第三单元人力资源部门的管理责任 一三2
第二节绩效考评的内容和方法 一三3
第一单元绩效考评的程序和方法 一三3
第二单元馈效考评数据的处理 140
第三单元考评数据分析与工作总结 142
第五章薪酬管理 一五0
第一节企业薪酬管理 一五0
第二节员工工资的统计分析 一五8
第一单元工资形式和计算方法 一五8
第二单元工资总额与平均工资的统计分析 167
第三节薪酬管理的基本信息 169
第一单元工作岗位评价信息的采集 169
第二单元薪酬调整信息 170
第四节福利费用管理 171
第一单元社会保险缴费办法 171
第二单元建立工资福利与保险台账 179
第六章劳动关系管理 一八1
第一节劳动关系调整与确立 一八1
第一单元劳动关系的调整方式 一八1
第二单元劳动合同的订立和履行 一八7
第二节劳动合同的变更、解除、终止与管理 199
第一单元劳动合同的变更、解除和终止 199
第二单元劳动合同管理 205
第三节劳动安全卫生管理 208
第一章人力资源规划
人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。
第一节企业组织信息的采集与处理
第一单元组织信息的采集
【学习目标】
通过学习，掌握人力资源规划的概念和内容、组织信息的概念和特点、采集处理信息的原则，以及采集信息的工作程序和基本方法。
【知识要求】
一、人力资源规划概述
(一)人力资源规划的内涵
人力资源规划有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划，即具体的实施计划的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，、制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(五年及以上的计划)和短期计划(一年及以内的计划)，介于两者之间的为中期计划。
(二)人力资源规划的内容
1．战略规划。战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3．企业人力资源管理制度规划。制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
5．人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等。
二、企业信息采集和处理的基本原则
1．准确性原则。即在企业信息采集和处理的过程中，调研人员必须本着科学的态度和实事求是的精神，客观地反映企业实际情况，这样获得的信息才是可信可靠的。
2．系统性原则。即对企业信息要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，保证和调查主题相关的信息的完整性，以避免企业做出片面的决策。
3．针对性原则。即有的放矢，有目的、有计划地采集和处理企业信息。
4．及时性原则。即信息只在一定时间范围内发挥作用，特别是供求信息、市场信息、新技术信息等发挥作用的时间很短。因此必须迅速地采集、加工、归类、整理、传递有用信息，否则，信息如果过时，即使再准确、再全面、再系统，也可能贻误决策。
5．适用性原则。即根据企业内部各管理层次和管理系统的不同需求，提供不同类别和形式的信息。．所提供的信息要与目标问题相关，特别要与问题的本质相关，以免导致无用信息与有用信息混杂，从而给使用信息的部门带来不必要的混乱。
6．经济性原则。即在信息采集和处理的过程中，统筹考虑企业的经济效益。在很多情况下，提高信息的有效性，必须增加经费，而降低费用就会影响信息的有效性，费用和信息的有效性往往相互矛盾。为经济合理地提供信息，必须对费用和信息的有效性进行权衡，取利弃弊。
【能力要求】
一、企业组织信息采集的程序
(一)调研准备阶段
在本阶段，调研人员通过对企业的相关信息进行初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
1．初步情况分析。初步情况分析是指调研人员对本部门、本企业已掌握的相关信息进行初步分析，了解情况，提出假设的诃研主题。要求企业和部门在提供信息时，从实际出发，实事求是，并尽可能突出重点，抓住问题的要害。
2．非正式调研。非正式调研是指对假设的调研主题展开调查，发现新问题，淘汰旧问题，探求真正的问题所在。调研人员可以调查访问有经验的专业技术人员、相关人员和个别用户，听取他们的一般性意见，进一步明确该调查项目的具体目的和要求，做到有的放矢。
3．确定调研目标。调研目标的确定是指在初步情况分析和非正式调研之后，逐步缩小调查范围，明确调查目的，确定调查项目的重点。
(二)正式调研阶段
在本阶段，调研人员应确定获取相关信息的手段与方法，设计出科学合理的调查表格，并按预定的计划和设想，到现场展开调查。
1．相关信息的来源
(1)原始资料。原始资料又称第一手资料，或初级资料，是指调研人员自己采集的资料，如企业的业务状况记录、销售记录、成本记录、用户意见簿记录、消费者反馈信息记录、对批发企业和零售企业的调查记录等。
(2)二手资料。二手资料又称次级资料，是指经过别人采集、整理和初步分析过的资料。这种资料通过机关、企业等单位或报纸杂志获得，成本低，但很可能失实，或由于时间、地点、条件变化而使资料失去使用价值。
2．选择抽样方法，设计调查问卷
理想的调查问卷和科学合理的抽样方法，是调研顺利进行的保证。调查问卷应根据调查内容而设置，要求做到文字简练、通俗易懂，内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用“√”或“×”来回答，这样也便于数据的统计、处理和分析。
3．实地调查
实地调查又称现场调查，是指到现场去调查，以获取第一手资料。这一环节对调查人员的思想政治水平、工作责任心、业务技巧水平和工作能力有很高的要求，因此要对调研人员进行慎重的选择、科学的培训和有效的管理。
二、企业组织信息采集的方法
(一)档案记录法
档案记录法是指向企业的档案管理部门或档案管理人员了解组织过去的建设、运行状况以及关于重大事件或决策的档案记录的方法。这种方法可用于采集组织过去的决策机构效果、决策效率、决策效果、执行效率、文件审批效率和文件传递效率。
1．决策机构的效果。决策机构的效果是指从接到一项要求或一项情报，到开始正式研究的时间。
2．决策效率。决策效率是指接到相关情报后做出决策的时间。
3．决策效果。决策效果是指因采取该项决策而给企业带来的收益。例如，企业原来生产甲产品，现在根据预测分析，改生产乙产品而增加的收人，这就是决策的效果。
4．执行效率。执行效率是指在某个问题决定后，从开始执行到取得执行结果的时间。现实中，为了提高不同项目间执行效率的可比性，可按决策执行的复杂程度进行分类，并根据实际数据，订出标准。
5．文件审批效率。文件审批效率是指一项报告或其他文件从转到负责人手中到批复的时间。这也应根据问题的复杂程度、重要性和需要调查研究的时间，订出几种标准。对于重大问题应计算延误的损失。
6．文件传递效率。文件传递效率是指文件从发出单位至到达接收单位的时间，主要是企业内部文件的传递效率。
(二)调查研究法
调查研究法是指针对具体的问题，对企业内部员工进行个人访谈或问卷调查，以了解组织运行的情况及相关信息的方法。这种方法可用于采集组织过去和现在的决策机构效果、决策效率和效果、执行效率、文件审批效率、文件传递效率、各横向机构之间的协调程度、各组织内部信息传递的畅通程度，以及信息自上而下或自下而上传递的速度和质量等。具体方法如下：
1．询问法
询问法是指调查者通过询问的方式向被调查者展开调查的方法。它要求调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后根据提纲向被调查者展开询问，采集相关信息。根据调查者与被调查者接触方式方法的不同，询问法可以分为：当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查法和问卷调查法等。
(1)当面调查询问法。当面调查询问法又称面谈调查询问法，是指调查者当面向被调查者展开询问的方法。通过当面调查询问了解他们的观点，观察他们的反应。这种方法的优点是：机动灵活，不受时间、地点的限制；调查者可以直接、深入地了解被调查者的真实观点，采集到的资料比较全面、可靠。这种方法的缺点是：耗时长；成本高；调查结果易受调查者的主观因素影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄，采集到的信息不具代表性。这种方法适用于采集内容比较复杂，要求比较细致的信息。
(2)电话调查法。电话调查法又称电话询问法，是指通过打电话的方式对组织人员展开询问的方法。与当面调查询问法相比，这种方法成本低，速度快，调查面广、量大，还能设置统一的调查询问表格，采集到的数据便于统计处理。这种方法适用于要及时采集的一些简单信息，尤其是在只要了解被调查者对某种情况的看法，如是与非、好与差、正确与错误、要与不要等简单问题的情况下。
(3)会议调查询问法。会议调查询问法是指调查单位或调查者邀请被调查对象(一般十几个人)，在约定的时间、地点集中，以会议的方式展开调查的方法，如座谈会。这种方法的优点是：调查者可以直接倾听被调查者的观点；调研双方有互动的机会；与当面调查询问法相比，花费的时间和费用较低，效率较高。这种方法的缺点是：受时间和地点的限制；与会人员较多，被调查者不能充分发表自己的见解；互动过程中，被调查者易受他人影响。总之，会议调查询问法的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力，因此调查者会前要有充分准备，拟好调研提纲，才能使调查会收到较好的效果。这种方法适用于对学者、专家或企业高层人士的调查。
(4)邮寄调查法。邮寄调查法又称函件询问法，或函件调查法，是指调查者通过信函邮寄的方式，把事先设计好的调查表发送给被调查者展开调查的方法。这种方法的优点是：成本低；不受行业和区域的限制，调查面广、量大，采集到的信息广泛、全面；不受时间限制，被调查者有充分的时间进行深入的思考。这种方法的缺点是：邮寄往返麻烦，耗时长，回收率低，有时甚至会影响调查样本的代表性，给统计、分析和归纳造成很大的困难。为了提高回收率，调查者或调查单位可以同时给被调查者寄去感谢信、影戏票或优惠券等，激励被调查者积极协助调查。这种方法适用于采集内容比较简单，答题要求不高，时限较长的调查。
(5)问卷调查法。问卷调查法的程序如下：首先，调查者把事先准备好的调查问卷当面交给被调查者，并向他说明回答的方法和具体要求；然后，被调查者根据要求自行填写问卷；最后，调查者定期回收问卷。这种方法费用适中，回收率较高，效果良好。
此外，还有日记调查法，即请固定的被调查单位逐日逐项填写，调查者定期汇总。这种方法适用于采集内容较多．答题要求不高，被调查者比较集中，时限较短的调查。
2．观察法
观察法是指调查者通过到现场观察被调查者的言语和行为，从而采集相关信息的方法。这种方法的优点是：在调查过程中，被调查者不知道自己正受到观察，他们的行为不受外界因素的干扰，因此，采集到的信息可信度较高。这种方法的缺点是：调查者往往只能观察到被调查者的表面行为，难以把握其心理变化，了解其思想，因此需要较长时间的观察，才能得到理想的结果；但时间延长，费用也会随之增加。
(1)直接观察法。直接观察法是指调查者自己或派遣他人直接到现场对被调查者的行为、言论、反应、感受等进行观察和记录，从而采集相关信息的方法。这种方法的优点是：能较客观地获得高准确性的第一手资料。这种方法的缺点是：调查面窄；耗时长；有时会被被调查者觉察，引起误解。这种方法适用于采集内容复杂多变，被调查者比较集中，被调查内容固定但调查地点可变的调查。
(2)行为记录法。行为记录法是指调查者借助特定的仪器、设备或工具，记录被调查者的行为和反应，从而采集相关信息的方法。如用摄像机固定观察某个柜台顾客购买某种商品的全过程，这样能从一个侧面了解顾客在购买某种商品时的心理状态和行为动机，但是这要根据购买环境以及企业的条件进行，如对一些大型商场、购物中心，对一些商品价格昂贵的商场柜台往往比较可行。行为记录法也可以按事先选定的某个地点，对现场随机记录状态的资料进行分析研究。这种方法适用于采集内容复杂多变，被调查者比较集中，调查地点固定的调查。
第二单元组织信息的处理
【学习目标】
通过学习，掌握企业组织机构信息处理的基本程序和方法。
【能力要求】
企业组织信息的处理是指对调查研究所获得的资料进行去粗取精、去伪存真的筛选，并对资料进行科学统计和综合分析的过程，包括企业组织信息的分析，调研报告的撰写，企业组织信息的传输、存储和检索。
一、企业组织信息的分析
(一)可靠性分析
信息的可靠性分析是指根据信息的可能准确度和信息源可靠性，对所搜集的信息进行评级的过程。这一分析有助于信息管理人员跟踪原始信息，掌握各种潜在的信息来源，有利于未来信息搜集计划的制订。
评估信息源可靠性的标准有：过去提供信息的质量、提供信息的动因、是否拥有所提供信息的所有权，以及信息源的可信度。在信息准确度方面，可以通过其他信息源来证实，单一信息源不是可靠的信息源。一般将从单独信息源获得的信息作为第一手资料对来自第二个信息源的信息加以证实。
为了更好地对信息的真实性进行评级，很多企业或机构建立了自己的评价系统，来衡量信息的真实程度。表1—1是某单位设计的信息快速评级表。
(二)数理统计分析
信息的数理统计分析是指应用经济数学和统计学的工具和方法，根据具体管理任务的要求，对组织机构信息进行分类、排序、计算、比较和选择，使其成为符合一定管理决策要求所必需的信息的过程。
(三)经济学分析
表1-1信息快速评级表
信息源的可靠性信息的准确度
A——完全可靠1——经其他渠道证实
B——通常可靠2——根可能是真实的
C——比较可靠3——可能是真实的
D——通常不可靠4——真实性值得怀疑
E——不可靠5——不可能是真实的
F——无法评价可靠性6——无法评价真实性
对企业组织信息进行经济学分析，最常用的方法是SWOT、分析法。其中S即strength，表示组织的优势；W即weakness，表示组织的劣势；O即opportunity，表示组织面临的机会；T即threatr表示组织面临的威胁。SWOT分析法从各个角度对组织现状进行分析，组织面临的是机会还是威胁，拥有有多少优势、多少劣势，主要取决于组织实力。
二、调研报告的撰写
调研报告是指根据调查研究和数据分析的情况写出的、供企业决策者使用的书面报告，主要包括调研的目的和要求，调研的方式和方法、调研结果的结论和对相关问题的建议等，以及调研过程的详细资料和统计分析附表。撰写调研报告必须坚持真实、完整、客观和适用的原则，具体应当注意以下几点：
1．必须明确说明调研资料的来源，以示资料的可靠性；
2．必须说明对资料进行统计分析的方法，以示资料的科学性；
3．必须说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。
4．必须对企业组织信息进行分类。企业不同人员对信息的种类、性质和形式的需求各不相同，因此必须根据管理决策的需求，对企业组织信息进行分类，形成各类报表与文件。例如，把信息分为特殊情报、战略信息和战术信息，分别提供给企业高层决策者、中层管理者和一线员工。
三、企业组织信息的应用
(一)企业组织信息的传输
企业组织信息的传输形成了企业信息流，在其传输过程中，信息发布方和接收方之间建立起了双边或多边关系，应当明确规定各类信息的来源、目的地，以及最佳传输路径，避免信息传输不通畅，造成信息孤岛。
(二)企业组织信息的存储
有价值的企业组织信息要么对组织当前的管理决策有指导作用，要么对组织未来的管理决策有指导作用，要么对二者均有指导作用。针对后两种企业组织信息，应进行存储，以备后用。
(三)企业组织信息的检索
企业信息库中存贮着大量关于技术、经济、生产、人事等的信息，因此应建立一套科学的检索方法，以便能迅速从中查找所需信息。
第二节组织结构图的绘制
【学习目标】
通过学习，掌握现代企业组织结构的概念与类型，以及组织结构图绘制的程序和基本方法。
【知识要求】
一、现代企业组织的概念
根据生产经营需要，企业通常划分为若干车间(或分厂)，车间视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。此外，企业还建立计划、供应、销售、质量管理、财务等职能科室，班组及科室又由若干岗位组成。车间、班组、科室、岗位均可视作管理单位，而“企业—车间—班组—岗位”之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”；组织职能还要对不同管理层次、不同管理单位分别规定其任务、责任、权力以及沟通、协作方式，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可反映为“体”的不同，也可反映为“制”的差别，从而形成组织的差异。
二、现代企业组织结构的类型
(一)直线制
直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系，如图1—1所示。
直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。其缺点是：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此。直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
(二)职能制
职能制又称多线制，是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。职能制组织结构在总经理下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。其组织结构图如图1—2所示。
职能制结构的优点是：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，直线领导的工作负担得到了减轻，从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平’；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。
职能制结构的不足包括：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂．增加管理费用r加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境韵变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。
(三)直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门。实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，如图1—3所示。
直线职能制的主要特点是：厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门提供指挥和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，因此，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。但是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长(经理)请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会，制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着倾向于更多分权的改革问题。
(四)事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循‘‘集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制，如图1—4所示。
事业部制结构主要具有以下几个方面的优势：
1．权力下放，有利于最高管理层摆脱日’常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
2．各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力。
3．各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。+
4．各事业部经营责任和权限明确，。物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足是：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
(五)超事业部制
超事业部制又称执行部制，是一种在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供的产品(服务)种类相近，地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动；总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制，如图1—5所示。
超事业部制主要的优点是：--可以联合几个事业部的力量研发新产品，提供新服务，形成拳头优势；超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的时间和精力主要集中在企业重大战略性决策上。
同时，超事业部制也存在着以下不足：管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更紧迫；管理人员增多，企业费用增加。因此，超事业部制主要适用于规模巨大，产品(服务)种类较多的企业。
(六)矩阵制
矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统的现代企业组织结构形式，如图1—6所示。
矩阵制组织结构的优点是：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之问的沟通、协作和配合，及时解决问题；能在不增加机构设置和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。其缺点在于组织关系比较复杂。
三、组织结构设计后的实施要则
为了使组织机构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，需要知道组织工作的实施原则。
(一)管理系统一元化原则
一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间．工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事正常日常工作，可管辖一五～30人；从事内容多变、经常需要做出决定的工作，可管辖3～7人。
(二)明确责任和权限的原则
1．责任和权限的定义。所谓责任就是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限就是在完成职责时可以在一定限度内(有时未经上级允许)自由行使的权力。责任是完成工作的质量和数量的程度，权限则是完成工作职责时，应采用什么方法、手段或途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予不带权限的责任，也不应行使没有责任的权限。为了履行职务，必须明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。
2．明确责任和权限。管理人员(上级)应尽可能把责任委托给下属，并向其授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限交付给了下属，也应当承担“监督、指导、检查”的责任，不能一推了之。
(三)优先组建管理机构和配备人员的原则
组织机构应优先物色管理人员。建立组织机构时，为了达到目标，要确定工作岗位的要求，并确定合适的管理人选。
(四)分配职责的原则
各级主管在分配工作划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。同时还应做到：将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，令许多下属一起承担；量材施用，任人唯贤；经常检查，抬遗补缺，以防止出现工作上缺口。
【能力要求】
一、组织结构图的绘制
企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构进行调整，重新进行设计。利用各种组织结构框图，在图上作业，经过反复对比、分析和评价，是设计企业组织结构的一种方法。
(一)组织结构图绘制的基本图式
1．组织结构图：说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图，如图1—7所示。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门，横线表示机构之间的横向联系，垂线表示上下级领导与被领导的监督关系，结构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况，或者庆当符合组织结构设计方案的要求。
2．组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明人员编制的情况，有时也可以填上职务现任人员韵姓名及相关情况，如图1—8所示。
3．组织职能图：表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图，如图1—9所示。
4．组织功能图，表示某个机构或岗位主要功能的图，如图1—10所示。具体又可分为以下几种图式：
(1)表明具有参谋作用机构或岗位的图。，如图1—10a所示。
(2)反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图，如图1—10b所示。
(3)表明不适合发展应降格的机构岗位或人员的图，如图1—10c所
示。
(4)表明由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图，如图1—10d所示。
(5)表明现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如顾问咨询机构，如图1—10所示。
(二)绘制组织结构图的前期准备
1．应明确企业各级机构的职能。
2．将所管辖的业务内容一一列出。
3．将相似的工作综合归类。
4．将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分
出执行命令的实际工作部门和参谋机构(职能部门)。
(三)组织结构图的绘制方法
1．框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。
2．功能、职责、权限相同机构(岗位或职务)的框图大小应一致，并列在同一水平线上。
3．表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。

4．命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。
5．具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并
画在左、右上方。
二、组织结构图绘制的实例
某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品。该公司根据产品和地域的不同成立了六个事业部：亚洲家电事业部A1、亚洲电子事业部A2、美洲家电事业部B1、美洲电子事业部B2、欧洲家电事业部C1、欧洲电子事业部C2，各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司下设战略部、行政部、人力资源部、财务部四大职能部门，负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。各事业部下均设有研发、制造和销售三大职能部门。为了便于管理，去年总公司成立了三个超事业部：亚洲超事业部、美洲超事业部和欧洲超事业部，分别负责管理和协调亚洲、美洲和欧洲的事业部。根据该公司实际变化的情况，根据组织机构框图的设计要求，绘制出其组织结构框图，如图1—11所示。
第三节工作岗位调查
第一单元工作岗位调查方式
【学习目标】
通过学习，掌握工作岗位研究的基本概念和基本原理，以及进行工作岗位调查的基本原则和各种具体方式。
【知识要求】
一、工作岗位研究概述
(一)工作岗位研究的概念
工作岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分级等项活动的总称。更确切地说，它是以企业单位各类劳动者的工作岗位为对象，采用多种科学方法，经过岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分类等多个环节，制定出工作说明书等人事文件，为人力资源的战略规划、招聘配置、绩效考评、培训开发、薪酬福利、劳动关系等项管理提供规范和标准的过程。
(二)工作岗位研究的特点
1．对象性。岗位研究的对象是企业单位中的工作岗位，即在一定时间和空间(生产技术组织)条件下，需要由劳动者承担，应严格按照预定标准，保质保量完成的工作任务的总和。
2．系统性。岗位研究是由系统的岗位信息采集，即岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分类五个基本环节构成的一个完整的体系。它是以岗位研究为上位概念，以岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价以及岗位分类为下位概念，组成了一个完整的概念体系。经过不断的实践和认识，最终形成了自己独特的知识体系。系统性和完整性是我国岗位研究理论所具有的一个十分鲜明的特点，而国外工作分析(jobanalysis)理论，无论在具体工作环节的区隔上，还是在概念体系的完整性上都存在着明显不足。
3．综合性。以现代管理学、工效学、劳动定额学、劳动生理学、劳动心理学、环境科学等多种学科知识体系为基础，综合了多种学科的研究成果，根据研究对象——工作岗位的独特性，紧密联系我国企业人力资源管理的实践经验，进行了学科知识体系的重组和再造，力求有所创新，有所发展。
4．应用性。岗位研究是一门实用性很强的学科，它植根于我国20世纪80年代以来企业改革的丰富实践活动，又历练了“实践一认识一再实践一再认识”的复杂过程，因而它所阐明的基本理论和基本方法已经在我国得到了普遍的推广和应用。
5．科学性。衡量一门学科是否具有科学性，可以从多个维度测量，如研究对象的针对性、概念体系的完整性。知识系统的系统性、基本方法的精确度和可操作性等。上述论述足以证明岗位研究所阐明的基本原理的科学性。
(三)工作岗位研究的相关概念
在系统阐述岗位研究的基本原理、原则和方法之前，必须对岗位研究所引用的各种概念，以及与之相关的术语，逐一加以说明，并力求统一化、规范化和标准化。
1．任务(task)。任务是为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动。例如，工人将若干物料运送到某一工作地点；会计员登记一笔账目；打字员打印好一份文件。更确切地说，任务是指根据客观需要，指派员工所担负的工作及其责任。在一定时间、空间范围内，需要有一名员工承担一系列相同或相似的有密切联系的生产任务或工作任务时，一个工作岗位也就产生了。
2．职务(nameofthepost)。职务即岗位名称，对某一工作岗位(职位)特定的指称。它是以简洁的专业名词对工作岗位的性质和特征所做出的概括，如局长、处长、科长和科员、总经理、部门经理、项目经理、经理助理等。它与“职位”一词的区别在于：“职务”主要强调的是规定员工应该承担工作的内容和要求，而不是工作任务的地点和时空条件。职务反映了员工所承担的工作性质，是对其所承担的任务内容和特点的高度概括和总结。
3．责任(responsibility)。责任即岗位责任，是指根据劳动分工与协作的要求，规定员工在本岗位范围内对事、对物或对人所承担的各种义务。简言之，岗位责任就是员工完成本岗位各项任务时应当达到的数量要求和质量标准，即要求员工尽职尽责地完成本职工作，保质保量按时地做好分内之事。
4．职责(responsibilityandduties)。职责即职责范围，是岗位的职务、任务与责任的简称。职责是根据岗位的性质和特点，对岗位员工全部的工作任务和工作责任，从时间、空间上所做出的界定。例如，某企业的劳资管理员有10项工作职责，其职责之一是：“定期(如每半年或一年)进行工资调查”。这一职责由以下具体任务组成：(1)设计工资调查表；(2)发给被调查单位；(3)对调查表进行必要的解释和说明；(4)按期收回调查表；(5)进行汇总、整理；(6)写出分析报告(半年报或年报)。
5．职权(authority0foffice)。职权是指职务范围以内