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如何发布招聘信息最有效

一、 当今中国中小企业招聘工作的主要问题

中国现在80%以上的是中小企业。中小企业在招聘过程中最突出的问题就是：缺少计划的概念，招聘几乎无计划，计划内招聘少，计划外招聘多。常常是每个月公司都有变化，这些变化不是在年初就能够预测到的，而是在每个月工作的过程当中临时遇到的。
其次是招聘过程中缺少精细管理，没有工作台帐，没有数据积累，最后导致每年的招聘工作只是停留在组织和筛选这个层面上（有的甚至连筛选做的都不到位），很少有分析，无法对公司的管理决策提供数据支持。比如招聘官的工作量是不是饱和，招聘渠道是否有效、各个岗位的平均招聘到位时间是多少、人均招聘成本是多少、某个部门的流动率过高是不是由于该部门领导个人的管理风格或者管理水平出了问题···这些问题都无从回答。
还有一点就是很多公司对于招聘渠道的选择拓展上缺乏经验，容易造成时间和金钱的浪费，最后也没有招来想要的人。
最后还有就是很多公司知道自己想要人，但这个过来干什么，给他多大权限，工资多少不清楚，反正先把人招过来再说。
在这4个因素的作用下，很多企业招聘就出现了想招的人老是招不到位，招来的人不合适，离职率居高不下这样的问题。

二、如何做好招聘计划

因为有需求，我们才会去招聘。这是招聘工作产生的最根本原因。而需求的产生主要有5方面的原因，分别是：公司发展而产生的岗位空缺，员工离职产生的岗位空缺，辞退员工产生的岗位空缺，员工调动产生的岗位空缺、员工退休病死产生的岗位空缺。不同的原因产生的岗位空缺需要不同的方式去应对。但首先要做的是预测全年共有哪些岗位空缺，每个岗位会缺多少人，原因是什么，依据是什么，我们如何去应对，准备开发什么渠道，如什么时候安排几次招聘会，购买哪几个网站的什么产品，什么时间购买哪些报纸的多大版面，去哪些学校招聘什么专业的大学生，人数是多少，这些工作要花费多少钱，这些都要在每年年初的计划里写明白。这就是所谓的招聘规划。
凡事预则立，不预则废。招聘计划做得好坏，其实在很大程度上就决定了你全年招聘工作的好坏。明年招聘计划的制作时间一般在当年的12月份，最晚也要在过年前全部完成。因为过完年回来就要安排招聘工作了。而春节后2、3月份的招聘时间是一年当中最好的招聘时间，这个时间把招聘工作做好了，全年的招聘工作也就完成了一半了。
但是，做招聘计划之前，公司还要做好两件事情，一个是公司去年全年的绩效考核工作，一个是今年的公司发展目标的设定，如开发什么新产品啊，开什么新公司啊，销售额要达到多少啊。在有了这两个工作的结果之后，我们才可以开展编制明年全年的招聘计划工作。
为什么要先做好这两个工作呢？我们刚才说了，因为有需求，我们才会去招聘。公司做完了全年的发展目标和绩效考核，我们才会知道，为了实现这些目标，公司需要拥有哪些岗位哪些人才，需要多少人才。做完绩效考核之后，我们就会知道，公司现有的人才数量是否够用，人才能力是否够用。同时，我们由于在做绩效考核的时候，我们会知道哪些人可能不合适以后的工作，哪些人可能由于家庭、身体、年龄、结婚、生育、个人发展等等问题，会不太稳定，这时，我们就需要做一些相应的准备。比如我们公司原来就有两个业务员，一个家在外省，年龄奔三还一直单身；另一个年龄已经快50，身体也不太好，原来是老板的朋友介绍过来打杂的。这两个人就属于那种不太稳定的人员。可在我去跟部门经理沟通是否最近有招聘需求时，部门经理去说我们最近人比较多，有可能要裁人。可这话说了不到两个星期，部门经理突然过来跟我说，我这里急着要招两个人，特别急。我说为啥啊，不是前两个星期还说人多吗。他说他部门有两个人，一个要回老家结婚，另一个年龄比较大，快50岁了，最近身体突然出了问题，连招呼都没打就不来了，由于是老板朋友推荐过来的人，我也对他没办法。你还是赶紧帮我招两个人过来，要不然我这订单就完不成了。
其实这样的情况各个公司都非常普遍。人力资源部常常会因为这样的问题特别被动，你给他招吧，要耽误你手上的工作，你不给他招吧，这边订单完不成，业绩完不成，老板肯定不答应。那么怎么办呢，就是做好招聘计划，做好预测。预测的依据从哪里来，就从绩效考核的结果、绩效考核的数据来。当然，绩效考核的数据也会告诉我们哪些员工工作业绩比较出色，需要升职或调任到其他岗位。这也就产生了新的岗位需求。
那我们是不是依照公司发展规划发展目标的数据，依照绩效考核的数据做出来的招聘计划就完整了，准确了？其实不是的。因为这里还少了一个数据，就是公司各部门，各岗位全年的离职率的数据。离职率的数据不但要看去年一年的，最少还要看最近连续3年的各部门，各岗位，各个月的离职情况。因为有些员工的离职原因我们是无法完全通过绩效考核来把握的，原因各种各样。但是，每个部门，每个岗位在每个年度、每个月份的离职情况还是有一定规律的。比如我原来那家公司有一个业务部，每年6、7月份都要有大量的业务员要离职，最近3年都是这样，经过调查发现，这个部门的经理脾气比较怪。很多员工对她都有点受不了。但我们公司由于每年年终奖是个大头，而发放时间一般为次年的4、5月份，于是就有了很多人等着拿到年终奖之后，再跳槽。于是就有了6、7月份的离职高峰。在我们无法改变部门经理脾气的情况下，只有想办法去给她找人。对于这样的因素，你在做招聘计划的时候也要考虑进去。这也就是分析离职率的意义所在。
现在，我们有了这三方面的数据，做出来的全年招聘需求汇总就比较准确了。这里面需要补充的一点就是，公司的发展目标是可以分解到各个季度，各个月的。比如我们7月份需要开个汽车4S店，现在已经有销售经理和售后经理，还另外需要5个销售代表、5个售后接待、2个电工、1个油漆工，需要在5月1日之前把所有人员招聘到位。那就要提前安排招聘工作。比如根据你的招聘经验，招聘5个销售代表、5个售后接待、2个电工、1个油漆工需要1个月的时间，某某报纸效果比较好，刊登一次某某报纸4分之一版黑白的招聘广告，然后再安排2次面试就可以完成。那你最晚要在4月初刊登这样的一次报纸。然后把面试工作安排在随后的2周里面，最后至少给候选人留1周的入职准备时间。
那么，我们凭什么说招聘这几个岗位需要1个月的时间，对于这个问题，我会在下面的建立招聘台账部分详细论述。

三、如何建立招聘渠道？

在制定好每年的招聘计划后，接下来就是实施阶段了。在实施过程中，首先要做的就是选择、拓展招聘渠道。不同的职位有相对有效的招聘渠道，比如我们公司的电话销售就比较适合从学校里面招聘应届毕业生，当然网络上的招聘效果也是不错的，但绝对没有校园招聘招聘的人数多，成本低；客服人员就比较适合从网上招聘；而我们公司的一个前台是我通过公司的老前台帮我推荐的。“物以类聚，人以群分”，前台认识前台，方便帮你推荐。在原来公司，曾经有一次需要给老板娘招聘一个招标助理，由于是跟着老板娘，且工资也不是很高，所以我就去一些大专学校的机电工程系（这个系里有招投标专业）做宣讲，后来把他们的系学生会主席招过来了，老板娘也很满意。还有我为了招聘一些服装打样、制版工人，我曾经专门调查了这些人的居住地点，然后到她们聚集的街道居委会去贴广告，也获得了比较好的效果。所以说，招聘工作在一定程度上也是销售工作，你得有创劲，需要多到外面走一走看一看，你得主动出击，才有可能找到更合适公司需要的人才。

概况起来，你的逻辑过程是这样的：
1.拿到职位后先了解这个岗位是做什么，给这个候选人画像。有岗位说明书的看岗位说明书，没岗位说明书的想办法了解岗位的具体工作内容和要求；（具体办法详见制定岗位说明书部分）
2.思考这样的岗位之前是通过什么渠道招聘过来的，是通过网站、报纸、人才市场，还是其他什么，具体信息也可以向之前的招聘官，人事经理、部门负责人询问；
3.如果都没有答案，可以思考这一类人一般会在哪些地方聚集，会通过什么方式获得招聘信息。比如打样工就是这一类的典型。她们一般都是通过朋友介绍来找工作，但是当我们公司的内部介绍已经介绍完了之后，我就专门调查了她们的居住地点，按图索骥，找到她们聚集地的居委会，让居委会大妈帮助我们招聘，也获得了比较好的效果。
我个人感觉，渠道的建立没有什么特别的规律。通常的网络、报纸、招聘会这些渠道。
大家都知道，你只需要统计它们的效果、费用就可以知道它的效能。而很多特殊岗位的招聘渠道的建立更像一个创意的产生。你无法描述一个创意是如何产生的，只能是建立的对岗位的深刻理解上，通过大量的尝试获得的“灵光一现”。所以，我建议大家多尝试，在深刻了解岗位的基础上多尝试。这里我再列举一个我的亲身经历，给大家提供一些思路。
    公司前一段时间要招聘一个培训助理。我来之前已经招聘了很长时间都没有招到，又加上公司刚换了新的培训经理，人手不够，又要重新招聘，而且特别急。我刚开始也是在网上发布，又搜简历库，又找朋友同事帮忙，都没有效果。后来我在一个培训机构报名参加人力资源管理师二级的考试，认识了那里的招生负责人。我想，培训学校里面的学员应该有很多对培训有兴趣，有潜质的，能不能让她推荐一个。我跟招生老师说了之后，没几天就给我推荐了一个人。从简历上看，他的工作经历跟培训八竿子也打不着，但碍于面子还是约了过来，谁知道来的这个小伙子发挥的非常好。培训经理看了之后非常满意，说从他身上看到我当年的影子。其实这小伙子对培训非常感兴趣，把手里仅有的一千多块钱都报名参加培训班，现在都快揭不开锅了。当然这是后来才知道的。现在这个小伙子依然干的很不错。从这个例子也可以看出，简历有时候并不是太可靠。

四、如何进行过程控制？

1、 过程控制第一步：收集信息

过程控制不是从面试开始的，不仅仅是指通过一些测评技巧来保证候选人的质量达到岗位要求的标准。过程控制要从用人部门提出招聘申请开始。
当用人部门要求你招人的时候，你首先要明确几个信息：这个岗位是计划内的，还是计划外的。是计划内的，我就按照计划给他招，如果是计划外的，我就得确认这个岗位是否经过领导批准。如果批准了，那就给他招，不批准不招。这里面又涉及到一个招聘申请权限划分的问题，这会在后面详细叙述。
在明确是否可以招聘之后，我们还要明确，这个岗位为什么要招人，是新增岗位，还是原来岗位人员离职补充。如果是旧岗位离职补充，就要知道这个岗位员工为什么离职，是工作压力太大，还是领导脾气比较怪，还是工资低，这又涉及到上次所说的“离职分析”的问题。在了解了此岗位离职的真正原因之后，首先不是要去招人，而是思考，看这样的情况下，能否先解决原来导致员工离职的问题，如果解决之后，才能导致新招来的员工不离职，如果不能解决，比如说原来岗位工资太低，已经低于市场平均水平，那就要考虑先调整工资之后再进行招聘。否则，招聘过来的员工还是白费功夫。我原来就曾遇见过一个情况，就是由于我当时出差，用人部门直接招聘过来一个财务，干了一个星期就走了，离职原因是实际工作内容和面试时谈的工作内容不一样。后来，我自己操作之后，把这个岗位的具体工作内容跟候选人讲清楚了之后，候选人干的也就比较安心了。
在了解了这两个信息之后，还要收集一些信息，比如：具体工作内容、薪资、汇报对象、发展空间，通常的招聘渠道，之前这个岗位的人员是从哪招过来的，另外，还有很重要的一点就是要跟用人部门协商到位时间。因为如果让用人部门来说他们期望的入职时间，他们总是会说越快越好。这对招聘工作没有任何帮助。我们要知道的是用人部门能够承受的最晚到位时间的极限时多少。因为我们通常情况下，是一个招聘官同时负责十几个甚至二十几个招聘岗位。不可能同时安排那么多岗位面试，只可能根据招聘岗位的轻重缓急来安排面试时间。岗位越重要、越紧急，越应该安排在最前面面试。在实际操作中，如果你能够跟用人部门协商好招聘到位时间，你就可以在用人部门催你的时候，理直气壮的回答：“急什么，我们不是商量好某月某日到岗的吗，现在离截止日期还有半个月呢！”在用人部门向老板告状说你招不到人的时候，你也可以理直气壮的跟老板说：“我们约定的时间还没到呢。”当然，你和用人部门约定的到位时间，需要让老板知道，这就要求你做工作计划，工作总结，要上报领导，领导要上报老板。这是所有职能部门非常重要的一个功课，否则你又没有利润，老板会觉得你是在这里混饭吃。
所以，在组织招聘之前，你一定要根据自己的招聘计划、岗位的重要紧急程度、以及招聘渠道的效能来安排面试时间。只有这样，才能保证通过有限的人力物力来完成大量的招聘工作。但是这样的招聘技巧，是一定要建立在你对自己的过程控制非常好的基础上，否则你只会自食其言，让别人慢慢失去对你的信任，当然，这种技巧用好了，别人也会很佩服你的，说什么时候到，就什么时候到，神了！
那么，渠道的效能如何判断，这方面的具体内容在下面建立台账中会明确表述。

过程控制第二步：建立台账

我们在了解了基本的岗位信息之后，这时就要安排招聘了。也就是选择招聘渠道，发布招聘信息。那你就要问了，我选择哪些渠道效果又好，时间又短，费用又低呢？这个问题需要台账来解决。因为台账当中有数据。
我们无论做什么工作，每年在年终的时候，都要做一个事情，就是工作总结和工作计划。招聘的工作总结无非也就那几个内容：全年招聘了多少人，安排了多少面试，选择了哪些渠道，花费了多少钱，哪些渠道效果好，哪些具体指标可以体现···这些信息从哪来?从台账中来。全年的台账分解到半年，半年的分解到月度，月度的分解到周，周台账分解到天。把这些数据都做在平时，每周的工作就轻松了，每月、每季度、每年的工作也都轻松了，而且更重要的是全年的数据都有了，分析哪个渠道好，哪个渠道差就有依据了。
台账范本：
表一：电话预约台账；
表二：现场面试台账（同上）；
表三：复试台账（同上）；
表四：录用人员台账（同上）；
表五：周工作总结； 
表六：月度（半年/全年）工作总结；
这一类工作总结不是一两张表就可以涵盖的，主要内容包括这段时期共招聘了哪些岗位，各岗位到位情况如何。这主要是核算你的招聘到位率；
第二是招聘渠道分析，通过每天的台账和每周的总结，你可以分析得出哪些渠道招聘效果好，简历数量多，成功录用的人员多，同时还可以分析哪些渠道招聘哪些岗位效果好，以后再招聘时可以有所侧重；
第三是分析招聘成本，看哪些渠道的成本高，哪些低，主要参考人均招聘成本这个指标。另外要考虑有没有可以节省成本的地方，作为建议提出来；
第四是简要叙述下一阶段的工作任务，工作重点。
表九：渠道效果对比表。
在表中填上实际录用人数，各个渠道的招聘效果就一目了然了。
在建立台账的同时，还需要安排一个细节工作，就是把面试完的简历按照月份和部门进行分类，可以用牛皮纸袋分装。这样便于存档和查找。因为有些面试的候选人当时没有合适的岗位，也许过一段时间就又有适合他的岗位了，如果你保存好简历，就又多了一个候选人可供选择。
其实，建立日常台账和把建立分类存档也是为了建立人才库，是一种人才储备的方式。

过程控制第三步：提高面试技巧，选择合适候选人。

关于面试技巧的书籍、文章太多了，我在这里就不在赘述。我想说的是，如果对于一些人力资源不太规范的公司，招聘官常常会遇到这样的一个问题，就是没有岗位说明书，不知道这岗位是做什么的，怎么招？
办法有两个，一是“查”，二是“问”。“查”就是上网，看报纸查相关岗位都是怎么写岗位说明书的，都具体干些什么工作，都有什么要求；“问”就是问之前的招聘官、人力资源部经理、用人部门经理这个岗位是做什么的，有什么要求，如果还是问不出来，就问该部门此岗位的现有人员他的主要工作内容，如果还不行，就约几个候选人，过来问问他们的主要工作内容，工作的流程，关键点就知道了。
没有岗位说明书，或岗位说明书不全不准确的公司多了去了，关键还是得自己操心，多想多问就好。
有了岗位说明书，下面要做的就是准备面试题库。有一些公司会从网上找来很多性格测评问卷，心理测评问卷啥的，搞的貌似很专业，其实对于绝大多数中小企业来说，是没有必要的。因为你的测评题首先不是专业机构设计的，可靠性就低，用它来测评候选人本来就不准，另外这又花功夫又费时间的，成本过高，对于大批量的面试根本不实用。我建议用一些简单实用的土办法来解决面试题库的问题。
什么叫做简单实用的土办法呢？就是你自己设计本公司各个岗位的面试题库。怎么设计？还是“查”和“问”。“查”就是从网上、书籍上查询常见能力素质的面试问题，这些信息很多网站、书籍上都会涉及，很容易查找，比如抗压能力、团队合作能力、领导能力、沟通说服能力、责任心等等素质，都有对应的面试问题，你只需要把你需要的摘抄出来即可。
对于一些专业问题，如果你问公司内部的人问不出来，你可以问候选人啊。比如我之前就要招聘一个面料跟单的岗位，我问了部门经理好几次，都没太弄明白这主要是做什么的。后来我就直接约了几个候选人，聊了之后才知道，这岗位是公司派到染厂去监督跟进公司采购的面料的生产进度和生产质量的。这个岗位遇到的最多的问题就是供应商挑订单，影响交期。因为染厂常常会有订单做不完的情况，这时染厂就会挑订单，对于那些数量大的利润高的他就先做，数量少的利润低的他就后做。但我们的订单并非都是大单高利润的单，这时你又要赶交期，怎么办？
这类问题就是我跟候选人沟通之后得出的面试题目，其实解决方法也很简单，就是跟染厂搞好关系，虽然你是客人，他是卖主，但有时候你并不能那么强势，关系好了，人家自然就给你做了。就这么简单的问题，有很多候选人就是不知道该如何回答，对于这类候选人，大多都缺乏实际面料跟单的工作经验，或者原来在面料跟单岗位上做得并不出色，那也就不会被我们录取。
面试是很需要经验积累的工作。当你面得多了，聊的多了，自然而然就知道该问些什么问题了。
有了岗位说明书和面试题库，还需要确认两个细节，就是面试的时间安排和录用权限。根据我的经验，一般面试时间安排在招聘广告发出去的3天之后7天之内比较合适。因为如果太早，简历太少，太晚很多候选人找到其他工作了，就造成了人才流失。面试的时间确定之后，一定要电话和邮件同时通知面试官，有些面试官是部门总监或者副总甚至总裁董事长，所以你就一定要确认好面试时间，邮件确认，否则到时候这些大爷们临时有事不来你哭都来不及。
关于录用权限是指确定录用这个岗位的候选人需要哪些级别的领导面试。一般为隔级领导确认，但面试次数最好在两次以内，要是一个普通职位面试个三四次，候选人都烦了，时间拖得太久，容易发生变故。有很多优秀的候选人是非常介意低效的面试流程的，他们会觉得你不专业，这也会造成优秀候选人的流失。
下面是我设计的一个招聘审批权限和面试录用权限的划分，可以作为参考：
招聘审批权限划分；
面试录用权限划分：
以上三点就是面试技巧方面的准备工作，这些工作做扎实了，面试的实施阶段的技巧就好操作了。
面试实施阶段主要分为3个步骤：预热阶段、核心阶段、结束阶段。预热阶段主要是问一些缓解紧张情绪的问题，比如说，“你是怎么过来的啊？”“是从哪个渠道知道我们的招聘信息的？”“简单的做个自我介绍吧。”这样一类的问题来营造轻松地面试环境，为下面面试做好准备。
核心阶段主要是根据岗位说明书中的具体要求，根据你的面试题库，问一些核心问题。比如我们前面提到的面料跟单的岗位，你就问他“你平时工作当中遇到的最常见的问题有哪些？”“对于染厂拖交期，你怎么处理？你是否遇到过这样的情况，当时是什么情景，你通过什么办法处理的这个事情，后来结果怎样？”这其实就是STAR面试法。
结束阶段主要是再与候选人确认你刚才的一些问题的答案，比如说他对一些问题的看法，对于原单位离职原因的讲述，对新岗位的要求，薪资的要求，工作时间、地点的要求等。最后再给候选人一个提问的机会，看他想了解哪方面的问题，也可以从中判断候选人是否合适。曾经有一个候选人在之前的面试的时候都表现很好，等到向公司提问的时候，他先问“你们公司的班车超载了怎么办”，这样一个很无厘头的问题，后来又问“你们公司是三层楼还是两层楼”。弄得我们都一头雾水。后来勉强让他入职，他却又说自己没有毕业证。我们才发现，这孩子确实思维有点问题，就让他走了。
关于面试技巧方面的问题建议大家可以买人力资源管理师二级的教材看看，里面的内容非常详实而且实用，另外建议大家多看看访谈类节目。记者在采访的时候，就很像我们在面试，看记者是如何提问的，可以学到很多技巧。另外建议大家看看《头脑风暴》的主持人袁岳的提问，一环套一环，逻辑性强，而且常常能一针见血直接问到要害。

过程控制第四步：面试录取后的跟踪。

面试的结束并不是招聘结束。候选人按时报到，甚至顺利通过试用期才是招聘真正的结束。所以，面试通过后，还有一项重要的工作要做，就是面试录用后跟踪。
面试通过后，一定要第一时间通知候选人，电话通知的同时，要发邮件跟他确认是否愿意过来入职，并和其约定好入职时间地点。通过邮件发送录用通知书，最好要确定好入职时间、地点、岗位、薪资、试用期、入职手续等相关信息。这样候选人也觉得专业，会觉得放心。另外，如果候选人有什么异常举动，你一定要第一时间跟他取得联系，了解他的心理状况，尽量争取他早日过来入职。我曾经就遇到过一个例子。当时业务A部业务经理和总裁都面试通过了。A部业务经理也非常喜欢这个女孩。但总裁一直没有签字，因为他想把这个女孩放到业务B部，而那个业务部的老总又出差，总裁想等他回来，让他看过之后在决定。这一来二去时间就过了半个月。这之间我一直跟那个女孩保持联系。让她不要着急，说我们这里肯定没问题。不过后来她实在等不了了，就去了另外一个公司。那公司对她也很不错，刚去一个月就安排她去美国。但我还是没有放弃，一方面跟女孩保持联系，一方面让业务A部经理尽快找总裁沟通要人。最终，在业务A部经理的多次沟通努力下，终于把人要了回来。我也通过和女孩的多次沟通，把她从别的公司争取了过来。女孩来了之后跟她的新领导配合得非常好。业务A公司的经理也非常满意。
如果我当时没有继续跟踪，也许这个候选人就白白流失掉了。所以，跟踪候选人非常重要。

五、招聘的局限：

以上就是关于招聘技巧的一些分享。当然，招聘工作作为一种辅助性工作，其作用也有一定的局限性。最常见的就是我们不能完全靠招聘来弥补管理水平的不足。比如公司薪资水平偏低、产品销售难度过大、工作强度过大、部门领导管理水平偏低，性格古怪这样的问题，是无法通过招聘来解决的。即便是通过招聘招来了人，根本问题不解决，人还是会很快流失。
招聘工作是有规律性的工作，通过科学的计划和有步骤的实施，通过严格的过程控制，同时拓展多样化的招聘渠道，就可以有效控制招聘数量、质量、时间、成本这四个指标，也就能做好招聘工作。
所以，希望我们能用好这些招聘技巧，同时提高我们的管理水平，保证招聘数量、质量、时间和成本四个指标的有效实现。