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九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。
这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。
笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自已在实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自已在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。
一、项目背景
这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。
开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。
该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。
二、实施过程中的问题
国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。
1.领导培训
ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了CIMS原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。
造成这种情况有双方面的原因：
一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的ERP软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。
另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对ERP项目缺乏应有的信心和工作热情。
2.需求分析
开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。
3.BPR
在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行改进的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施工作的。
4.项目组织
项目组织从形式上看是最象那么回事的了。成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通。此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。笔者在那里工作一年多，从未看见他用电脑做过一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在电脑前，肯定是在打游戏（且为操作系统自带的扑克之类的游戏）。
5.实施计划
由于CIMS涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行项目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。整个计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包项目时，CAD、CAPP、PDM系统包给另一家驰名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，而且开发出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。
6.培训工作
前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证。参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作。她们所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。但存在的一个问题是培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。
7.数据准备
数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制定出经济制造批量、经济采购批量打下了基础。
另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由于管理的基础工作较差，总体上不能达到系统上线的要求。
8.二次开发
由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进行无谓的争执了。于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使ERP软件带上了浓重的国企特色。
三、管理冲突
上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就直接导出了一系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。
1.观念之争
在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。为了说服他们，笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。
多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标........查半成品库库存数......下达各分厂的月生产计划........各车间生产调度指令........各车间自拟物料需求计划........生产处审批......分厂审批.......各车间执行。从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求计划。
以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务流程进行根本性的再思考和再设计。
2.利益之争
即便是没有进行BPR，笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。
由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次项目的决定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外，由此而衔怨极深，一直对实施ERP采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。
3.粗放与精确之争
根据ERP的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以α产品为例，该产品的BOM由十七层共127个物料组成。其中有制造件、委外加工件和采购件，有的制造件工序达到几十道之多。关于如何制定产品的BOM，我们与生产管理部门爆发了激烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根据α产品的零件表把BOM划分为十七层共127个物料，生产管理部门起初由于对ERP的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。
由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常上推下卸，弄得原因不明，责任人不清楚。各车间与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过多次大规模人工清查，仍然查不清原因。整个制造的过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了。企业的领导极想通过ERP系统来控制生产的全过程，搞清上述问题。那么要做到这一点，就必须把BOM层次分得尽可能细，当然就要求对BOM上每一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数、加工完成数、加工损耗数、未加工完成数、检验合格数、加工损耗原因等数据。生产线上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径庭。于是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都以种种理由拒不执行。其中，一个荒唐可笑的理由是ERP系统的工作模式产生控制单据过多，浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，这一方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。作为企业的高层领导当然希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督，而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而ERP系统的实施在某种程度上加剧了这一冲突。这也是没有事先进行BPR所带来的一个明显的恶果，如果事先进行了合理的管理改进，把各方的利益结合起来，就不会导致这种普遍反对的结果。面对来自中下层的强烈反对，国有企业的管理弱点暴露无遗，高层领导也不敢强行推行。最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适当减少层次，减少控制环节。于是α产品的BOM结构层降为9层86个物料。
4.采购方针之争
根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。为解决此问题，笔者提出了严格按ERP的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力，其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。
针对采购部门提出的问题，笔者结合自已的工作经验判断，采购部门提出的问题肯定有夸大的成分。对此问题，笔者请采购部门列出不能保证准时供应的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，而且几乎是对生产有重大影响的物料。在拿到这份清单后，笔者并没有被吓倒，而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便的确定，还有六种经过努力也能确定。然而，由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，并没有带来应有的采购方针调整。
四、题外话
果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施“成功”了。在开发商和企业共同“努力”下，此项目通过了国家863“专家“组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。开发商如愿以偿地挣到了钱，有关人士也得到了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢？笔者最近曾与在实施中结下友谊的朋友们通过电话，知道CAPP、PDM早已废置一旁，ERP中的生产计划、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。
通过这次实施，笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0，企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使即便是******亲批的863计划也成了唐僧肉。
以上是我在一年半的实施中得到的亲身经历，虽然用了很多笔墨谈到了非技术问题，然而，ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象，而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
ERP变局 哈药1000万计划的悔与梦
ERP变局 哈药1000万计划的悔与梦
汪若菡/(21世纪经济报道)
Oracle老板的“尴尬”
6月中旬以来，一则有关OracleERP用户的消息在业内广为流传：首次在中国举行的Oracle全球电子商务和新技术大会上（OracleWorld），一向口无遮拦、走到哪里都不忘挖苦对手的Oracle董事长兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位国内用户的“挑战”。
一位来自哈尔滨医药集团（以下简称“哈药”）的ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle如何管理其合作伙伴（ERP实施服务提供商）？
对于这一突如其来的提问，埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle（中国）公司高级经理就此解释说：没错，哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售了软件产品，哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的———负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司（以下简称“利玛”）突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。
OracleWorld大会之后，Oracle方面立即派出有关人员专程去哈药了解情况，并且提出了整改建议。
实施被迫中止
“项目正处于敏感时期。”尽管哈药ERP项目现任负责人之一张雨华女士对哈药ERP项目相当谨慎，但一位不愿透露姓名的Oracle高层人士向记者证实——哈药ERP的实施从今年3月开始就已经陷入停顿状态，因为实施方利玛的哗变事件的直接影响，项目被迫中止。
据记者调查，哈药目前正在重新开始选择实施伙伴，包括汉普、汉得、嘉邦和志杰在内的4家实施Oracle产品实力较强的国内咨询公司正在进行激烈的“第二轮争夺战”。
原利玛副总经理蒋明炜介绍，包括硬件、软件和服务在内，哈药ERP项目是“一个大单”，首期工程计划投资在1000万元以上，而哈药与利玛的正式合作始于去年底。作为负责哈药ERP实施服务的“总包头”，北京利玛与利玛哈尔滨分公司（北京利玛与哈尔滨凯纳科技发展公司合作成立）于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。
协议还规定，利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。北京利玛也在其网站上宣称，“未来双方将在管理咨询及ERP软件的实施上展开全方位的合作。”
据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施OracleERP系统的经验，利玛实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle的培训。与此同时，利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一起工作。
签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的“现场管理描述”报告。
然而，这份报告刚一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。
“事实上，这份报告出来之后，双方对接下来该做什么都有些茫然。”一位参与评估的第三方咨询公司资深顾问认为，哈药项目在BPR（业务流程重组）的起步阶段就进入一个“两难”的地步。
首当其冲的是双方对于项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的“现场管理描述”报告仅仅是“管理问题与状况的罗列和描述”，并未提出有效的解决方案。哈药和利玛签订的服务合同也基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。其次，“哈药对ERP到底是什么还根本不了解”，这位参与其事的资深顾问认为这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革———“哈药方面还没有充分的准备。”
也正是基于这种“两难”的境地，在今年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR也始终没有实质性的进展。
到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化———因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。
“一开始就犯了错”
“一开始就犯了错误。”一位了解内情的资深咨询顾问认为哈药选择利玛作为实施合伙“本身就是一个冒险的决定”。
这位顾问认为，Oracle产品本身没有什么问题，对于哈药这样的大型企业而言，软件选型也没有更多的选择，不是Oracle，就是SAP。关键的问题是实施服务上———利玛此前没有Oracle产品的实施经验，再加上哈药本身对ERP认识不足，因此，由一个“新手”对哈药这样一个庞大的集团企业进行管理改造，风险是相当大的。
事实上，与大多数ERP项目一样，哈药ERP选型及选择实施合伙也经历了相当复杂的过程。2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛———哈药决定选择Oracle的ERP软件。
尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”
———实施服务，又展开了激烈的争夺战。在软件竞争中“失手”的利玛再次参与争夺实施服务这块“肥肉”，这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司———华旭。至此，哈药ERP项目所引发的“战争”也由当初的“Oracle对利玛”，变成了“利玛对华旭”。
事实上，面对“二择一”的问题，哈药内部也形成了两派针锋相对的力量。据知情者透露，哈药集团董事长兼总经理刘存周极力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却极力支持选择华旭，两派力量也一直在暗中较量，哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。
2001年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，决定与哈尔滨本地另外一家颇具实力的IT公司———哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作成立“哈尔滨利玛”公司。双方还在合作协议中规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52％，北京利玛软件占48％。
凯纳科技同时参与了哈药ERP硬件项目的招标，据有关人士透露，在哈药项目的激烈角逐中，哈尔滨凯纳科技公司的影响力不可低估。
蒋明炜说，对于利玛而言，哈药的单子是一次战略性合作，而不是单纯的获利性项目，利玛希望通过在哈药一役中与软件提供商Oracle的合作，成为Oracle的合作伙伴，进入高端ERP实施服务市场，这将为利玛未来的发展找到一条良性循环的通道。
然而，从2001年底开始，利玛和大股东光明集团之间的冲突就开始激化起来。其主要矛盾在于，利玛希望光明集团的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，不但要求利玛加强销售，也要控制成本。其中，哈药的项目自然首当其冲。然而，据原利玛的一位销售人员反映，对于哈药项目中止之前，对于实施中出现的问题，一方面是因为利玛与Oracle的合作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对实施人员进行培训又受到光明方面的压力，但是在当时节约成本的大背景下，很多问题也只能不了了之。
2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施合伙的招标有不少“令人费解”的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选定了Oracle的软件，但是包括汉普、汉得及老“五大”在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，“选秀”的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。
对于这一点，Oracle一位高层经理接受本报记者采访时表示，“涉及到公正、合作伙伴及商业利益的分配，Oracle不会去刻意影响用户选择实施合伙，Oracle的原则是尽可能多地建立合作伙伴关系，无论是谁想成为Oracle的合作伙伴，利玛还是华旭，我们都欢迎。”
这位经理还表示，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么“哈药的决定是正确的”，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内老资格的ERP软件商，有20多年基于MRPII的经验，尽管在此之前他们都未做过Oracle的产品实施。
此外，另外一个细节也耐人寻味。据一位原利玛高层经理透露，在哈药ERP项目选型的整个过程中，通过利玛第一大股东的黑龙江光明集团的关系，利玛曾经拿到过“黑龙江省某政府高层领导的条子”，但是，这位高层经理同时强调，华旭方面也有类似的背景支持。
“哈药是一个非常重要的客户。”一位资深ERP评价认为，而像哈药这样还没有开始上ERP系统的大企业，1000万元投资计划只是一个起点，厂商们更加看重的是后面的利益，因此，竞争异常激烈。
到目前为止，来自哈药方面的最新消息表明，哈药将重新启动ERP项目，并在第二次选择实施伙伴上采取谨慎的策略，而在此次决定之前，哈药要求4家新入围的咨询服务公司，对哈药相关人员分别进行ERP培训，并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐
阿D是一个有着8年工龄的企业职工，大学期间所学专业虽说与计算机几乎不粘边，但对捣鼓计算机和写程序却有极大的兴趣。奋斗在财务部门的7年，阿D凭着无知者无畏的心境，在一位年轻财务主管的大力支持下，建立了企业财务网络信息系统。
其实，阿D心里也明白，年轻人需要一个舞台。凭着自己在财务会计方面多年的经验，仿佛深入地应用信息技术处理会计业务，就可以提高企业的效益。阿D对工业企业的业务和流程进行理性化的思考后，感觉到企业的资金流还要靠工作流来驱动，靠信息流来保障。构建企业数字神经系统成为阿D的梦想。
1999年“千年虫”问题，给阿D带来了机会。阿D所在的企业是一国家部委直属企业，阿D理所当然地成为Y2K小组组长，利用清查、测试的机会，详细了解了公司上百台计算机的应用状况，阿D认为大面积地利用WPS软件搞文字处理未免太低级。当上书公司老总的时候，老总认为应该好好管一管计算机，老总说，阿D呀，你也是俺公司的“计算机专家”，成立计算机中心，你就任主任吧。
1999年5月，阿D正式被任命为主任（科级），主管全公司的计算机工作。
阿D上任不久，听负责跑项目的党处长说，通过关系从上级搞到一批款，额度大约800万元。有一天，趁老总高兴的时候，阿D给老总分析了公司在外部市场形势很好的情况下，制约公司生产加工制造的瓶颈，认为企业信息化对企业管理具有巨大的促进作用，老总一高兴说这笔款子批下来之后，给你300万，建立公司网络信息系统。阿D高兴得晚上一夜没合眼，算计着如何利用这300万元实现构建企业数字神经系统的梦想。
利用三个多月的时间，阿D结合企业实际情况，较深入地了解了企业信息化的有关技术，完成《ABC公司信息化建设方案》。老总花了三天时间详细看完该方案，认为比较切合公司实际，要阿D交给公司负责技术工作的钱副总和负责生产的朱部长(制造部)。两天后，方案转到阿D手中，但见钱副总批示“300万元每人一台电脑用不完，建议全部购手提电脑”，朱部长批示“信息化建设项目要向生产倾斜”。阿D看后，心情格外沉重，感觉到自己的梦还很长。最后阿D将方案又转交老总，临走的时候，老总说，阿D呀，你要好好研究研究。
凭着老总对阿D的信任，阿D努力钻研信息技术，从整体上把握公司生产制造基本业务流程，并结合ERP管理理念，组织ERP的前期调研工作。5个月的时间，先后有3个外国厂商和9个国内厂商及管理咨询公司到公司做前期市场。通过与这些厂商的沟通，阿D基本上了解到国内外信息技术的发展状况，并对大多数ERP厂商有较深入的了解。
2000年2月，负责跑项目的党处长通知阿D，上级主管项目审批工作的杨局长介绍的WTC网络公司的牛总到公司来了解情况，阿D听说后，不知就里，不过，还是与牛总在餐桌上见了面。给阿D的感觉所谓的牛总确实很“牛”，来势很猛，十几人的私营公司不仅要揽网络部分，而且，要插手所谓的“ERP”。因老总在深圳出差，阿D认为没有必要理会所谓“牛”总“羊”总，倒是制造部的朱部长认为该项目应该定位在管理上，令阿D欣慰。
五天后，老总出差回来，阿D向老总汇报，老总说他已经知道了，但他也无法扭转。阿D感觉到事情非常严重，因为阿D知道ERP到底是什么东西。对于风险非常大的项目，项目管理稍有不慎，带来的后果将是灾难性的。阿D三次找老总陈说利弊和可能的后果，没有结果。为减少该项目对公司的负面影响，阿D建议信息化建设取消ERP项目，上办公自动化（OA）。
其实，WTC公司的牛总很着急项目的进度，而且党处长也告诉阿D，这事公司作不了主，再说WTC公司也是一个不错的公司，1999年收入达3800万元。
2000年4月1日，ABC公司ERP项目工程招标会在公司所在的S市天马饭店（四星级）举行，有5个招标厂商，其中包括阿D联系的两个厂商（国内和国外的各一个）。招标的结果，WTC公司以288万元中标。阿D感觉好象在演戏，而自己扮演什么角色，阿D搞不清楚。WTC公司经过准备，4月28日，项目开始启动，阿D自然被推向项目组组长的位置。该项目网络集成部分228万元，由WTC公司自己做，所谓的“ERP”软件部分60万元人民币，转包给挂靠在国家一部委名下的一公司。
阿D似乎有所预感，自己构建企业数字神经系统的梦想可能就要破灭了。那天，阿D与老总谈了大约40分钟，老总的主导思想没变。接下来的近4个月的时间，阿D是在困境中度过的，验收的时候，只有酒杯声，但阿D明白，余下的就是阿D的事情了。
2000年“十.一”刚过，阿D终于离开了这座充满情调的城市，踏上南行的火车，凭着经济学硕士学位、计算机专科学历（自考）、6年财务管理经验、1年所谓的ERP实施经验，加盟一跨国公司。1个月后，被公司派到美国总部，任务是接受ERP管理理念，3个月后将回国实施中国分公司的ERP项目。
阿D构建企业数字神经系统的梦想看来会实现的，阿D将姓名也改成阿E，不在使用阿D了。但，阿D永远不会忘记2个月前老总不解的神情
编者按：在ERP已被广为接受的今天，各类媒体上都充斥着ERP实施的“成功案例”，而关于失败的报道却隐而不现，这就好像是遮羞布一样，掩盖了某些事实。本文就深入剖析了三则ERP的失败案例，希望读者能够“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”。
引言：有的人读书，每读至有所思、有所悟时，喜欢将感悟写在页边上。今天正在开展的企业信息化建设可谓是一篇大文章，对于每一位参与者、关注者，都有许多值得去研究的问题。笔者不敢自以为对企业信息化有多么深刻的认识，于是把一些思考写在了它的边上，和大家一起探讨。
不可不读的三篇ERP失败案例的故事
自从上世纪九十年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。ERP就象一颗令人热羡的人参果，体制强壮的人希望吃了能够更加强壮，身患疾病的人希望吃了能够摆脱病魔。然而ERP的高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题，至今到处仍然流传着关于ERP失败的各种说法。
－－传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0；
－－我国企业过去20年的投资据说有80个亿，但是ERP实施成功的企业只有20%，取得效益很少，投资打了水漂……
－－有专家称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败。
这些令人心寒的说法使不少准备实施ERP系统的企业产生了怀疑和信心上的打击，甚至因噎废食而打消了上ERP的念头。关于ERP系统技术方面的文章，我们看到不少，但是我们更应注意到还有一个技术因素之外的关键之关键的问题不容忽视。读了以下三个故事，或许我们会从中找到答案。
故事一 《ERP变局--哈药1000万计划的悔与梦》
《ERP变局--哈药1000万计划的悔与梦》
批注：“祸端自是君王起，倾国何须怨玉环”，这是清朝赵长令评安史之乱的诗句，觉得用来比喻哈药ERP项目的失败，倒也贴切。
一谈到ERP的失败，人们往往会认为是技术层面的问题，殊不知技术以外的问题更是错综复杂，非局外人所能理解。哈药的失败是软件没选对吗？显然不是。Oracle ERP在国际上是被公认为优秀的成熟软件，已有许多成功的案例可以佐证。真正的原因是由于实施服务方利玛公司缺乏Oracle产品的实施经验而使项目无法取得实质性进展，并且最终因其人事变动而使整个项目被迫彻底停顿下来。但是，令人不解和耐人寻味的是，在项目公开招标时，为什么汉普、汉得等的一些熟悉Oracle产品的老牌咨询服务公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品实施经验的利玛公司却能独占鳌头呢？究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。文中有这样一个细节，说是据利玛公司的一位高层经理透露，为了拿到项目，曾通过关系找省上某高层领导批过条子。
哈药虽然选择了缺乏Oracle产品实施经验的利玛公司，但是利玛在业界毕竟也是实力相当不错并且拥有自己的ERP产品的软件公司，早年有一句传遍大江南北的话，叫“北有利玛，南有启明”，利玛很早就涉足ERP领域，知名度还是很高的，而且在项目的实施服务过程中是尽了全力的，只是因为利玛的偶然事件才导致了项目的终止。作为题外话，令人惋惜的是，利玛何以至此呢？利玛一方面拥有自己的ERP产品，另一方面又作代理Oracle ERP，在哈药的第一阶段的ERP软件招标中，利玛自己的软件没有竞争过Oracle，但是在哈药第二阶段软件实施的招标中，利玛以Oracle软件的实施服务代理商的身份，成为了哈药的软件实施的中标者，但它又不是很熟悉Oracle产品，所以栽了跟头。这给了我们一个启示，中国的ERP厂商究竟怎样在能选择一条适合自己发展的道路？
相比哈药选择利玛而言，国内有的企业所选择的厂商，就连起码的资质都没有，说白了就是“皮包”公司。这样的项目还没有开始，我们就已经看到了它的失败。
其实，有时候想想，企业领导作出一项决策考虑的更多的可能是技术以外的因素，所谓决策其实就是对一种力量的放弃和对另一种力量的妥协，那么是放弃技术妥协政治，抑或放弃政治妥协技术，这显然已超出了信息化的技术层面。
故事二 《千万元工程的陨落:ERP实施亲历记》
《千万元工程的陨落:ERP实施亲历记》
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