L7薪酬管理.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,封面,第,7,课,HR,的保留,(2),-,薪酬系统设计与管理,烟台大学经济与工商管理学院,主讲人：刘青,案例研究,教学影片：,中国年度最佳雇主展示,问题,1,：最佳雇主与一般雇主的本质区别是什么？,问题,3,：最佳雇主与雇员彼此回报的是什么？,问题,2,：最佳雇主需要怎样的雇员？,问题,5,：针对你心目中的最佳雇主，你同时能够成为最佳雇员的条件是什么？,问题,4,：你心目中的最佳雇主是怎样的？你希望得到怎样的工作回报？,问题的提出,问题,1,什么是报酬？,问题,2,报酬对一个国家及公民而言意味着什么？,问题,3,报酬对一个组织、及其员工意味着什么？,问题,4,报酬对,“,我,”,意味着什么？,想一想：,高校大学生学习绩效与报酬之间什么关系？,一、你认为大学生学习绩效的高低与哪些报酬有关？,奖学金？,荣誉证书？,其它？,三、怎样的报酬体系和管理模式能更好的提升学生学习绩效,二、大学其间你曾得到过哪些报酬？感受如何？,奖学金？,荣誉证书？,其它？,目录,7.1,薪酬管理概述,7.2,薪酬结构设计,7.3,薪酬体系的规划与管理,7.4,薪酬调查过程,学习目标,1,、准确理解报酬、薪酬、薪酬体系等基本概念，体会其管理意义,2,、初步掌握,薪酬结构设计的基本原理,3,、理解,薪酬体系的规划与管理方法,4,、理解激励理论在薪酬管理中的应用原理及管理意义,关键词,报酬；薪酬；,工资；福利；薪酬体系；,薪酬调查；薪酬制度；薪酬结构；薪酬等级；,薪酬激励；岗位价值,；,劳动价值；宽带薪酬,理论学习与指导,一、报酬系统与薪酬体系的构成,（一）报酬的含义：,指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括物质回报（硬报酬）和非物质回报（软报酬）两个部分。,（二）报酬系统（教材170）,7.1,薪酬管理概述,理论学习与指导,（二）报酬系统,（教材170）,报酬系统,硬,报酬（薪酬）系统,软,报酬系统,薪酬主系统,直接货币收入,薪酬辅系统,间接货币收入,工作本身,工作环境,企业形象,工资,奖金,津贴，补贴,利润分享,股票期权,职位消费,货币化,福利及设施,教育培训,劳动保护,“,三金,”,带薪休假,职业指导,工作兴趣,挑战性,成就感,发展机会和空间,职位地位,个人影响力,领导力,公司政策,融洽的工作氛围,志同道合的同事,弹性工作制,工作条件,经济效益好,社会效益好,品牌影响力,企业文化力,学习型组织,行业地位,企业成长性,（三）企业人工成本总额,人工成本,企业从业人员劳动报酬总额,社会保险费用,福利费用,教育费用,劳动保护费用,住房费用,其他人工成本,二、工资、资金及福利,（一）典型的工资类型及特征,（教材,P170）,工资类型,分配原则,特点,优点,缺点,绩效,工资,根据员工近期绩效,工资与绩效直接挂钩,激励效果明显,易助长员工短期行为,技能,工资,根据工作能力确定,因人而异，技高薪提,鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设,工资、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣,年功,工资,根据年龄、工龄、学历和经历确定,工资与工龄同步增长,稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度,论资排辈，不利于调动员工积极性,职务,工资,根据与职务相关的因素确定,一岗一薪、薪随职变,鼓励员工争挑重担，承担责任,激励设计面受职务高低限制,结构,工资,综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定,由基本工资、年薪工资、职务工资、绩效工资及各种补贴构成,综合考虑员工对企业的贡献,设计和实施都比较麻烦,（,二）奖金及其特点,奖金,对员工,有效超额劳动,的报酬。,具有灵活性、及时性、荣誉性特点。,社会保,险福利,三金,（基本养老保险、基本医疗保险、失业保险）工伤保险等,单位,集体,福利,经济性福利：,住房性；饮食性；交通性；教育培训性；医疗保健性；有薪节假；文化旅游性；金融性；其他生活性；津贴和补贴；（11）企业补充保险和商业保险,非经济性福利,：咨询性服务；保护性服务；工作环境保护（如弹性工作制，缩短工时，员工参与民主化管理等）,（三）福利,福利,指社会和组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇,2,、类型,社会保障体系,社会救济,社会保险,社会福利,社会优抚,农民,残疾人,贫困户,社会贫困者,养老，失业,工伤，医疗,死亡，生育,工资劳动者,公共设施,居民住房,财政补贴,生活补贴,集体福利,退伍军人安置,军人家属优待,烈属抚恤,军人及家属,全体居民,我国现行社会保障体系,组织福利体系,公共福利,个别福利,医疗保险,失业保险,养老保险,伤残保险,养老金；储蓄,辞退金；住房津贴,交通费；工作午餐,海外津贴；人寿保险,对员工有效超额劳动的报酬。具有,灵活性、及时性、荣誉性,特点。,3,、特点,7.2,薪酬结构设计,A,企业针对不同员工的薪酬结构如下图所示，其中基本工资根据数量化的职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并说明为什么。,范例,1,80%,10%,10%,50%,30%,20%,25%,40%,35%,高层直线管理人员,中层直线,管理人员,办公室,普通职员,0%20%40%60%80%100%,基本工资,短期激励薪酬,长期激励薪酬,图,3,不同岗位的薪酬结构,薪酬结构,指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。,一、薪酬结构概述,浮动,薪酬,按工作,表现,动,40%,固定,薪酬,按岗位,评估,静,50%,特殊,津贴,按个人,特殊情况,人,10%,结构,依据,状态,比例,图,4,薪酬结构比例,（一）岗位工资的设计,基础,企业组织结构和职位等级结构体系,依据,个人表现、贡献的差异,步骤,先划分薪层，再划分薪级,（二）绩效工资的设计,绩效工资,总额确定,人均绩效,工资标准,确定,个人绩效,工资,年度净收益,提成比例,绩效工资总额,/,管理人员加权数量,人均绩效工资总额,绩效工资系数,二、薪酬结构的几种类型,（一）绩效导向的薪酬结构,（二）工作导向的薪酬结构,（三）能力导向的薪酬结构,（四）组合薪酬结构,（五）新型薪酬结构,薪酬,结构,类型,构成项目,结构比例,绩效导向,计件工资；,销售提成工资；,效益工资,年龄与工龄,技术与培训水平基本工资：,20%,职务（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）绩效工资：,8,0%,工作导向,岗位工资制；,职务工资制,年龄与工龄工龄工资及其他：,20%,技术与培训水平,职务工资：,86.9%,职务（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）能力工资：,2%,薪酬结构的几种类型,步骤3：,把那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件作为指导评估者评估员工工作绩效的行为事件的标准；,步骤4：,为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为,“,锚,”,来定义量表上的评分,步骤5：,这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。,薪酬,结构,类型,构成项目,结构比例,能力导向,职能工资；,能力资格工资；,技术等级工资,年龄与工龄技术等级工资：,90%,技术与培训水平,职务（或岗位）价值职务津贴：,5%,绩效（生产量、销售量）生产津贴：,5%,组合薪酬,岗位技术工资，薪点工资制,岗位效益工资等,年龄与工龄工资工资：,14%,技术与培训水平基础工资：,33%,职务（或岗位）价值岗位工资：,24%,绩效（生产量、销售量）奖金：,29%,三、构建薪酬体系的原则,设计,原则,公平性,竞争性,激励性,经济性,合法性,（教材,P173,）,外部公平,内部公平,员工公平,小组公平,公平性原则,报酬系统的功能,报酬系统,功能,保障功能,激励功能,调节功能,凝聚力功能,（教材,P171,）,范例,2,图,2,是三个处于成熟期企业的薪酬设计示意图，其中竖轴表示薪酬等级水平的高低，横轴表示岗位等级的差异。,薪,酬,水,平,岗位等级,（企业,A,）,（企业,B,）,（企业,C,）,图,5,三个企业薪酬结构特点的比较图,想一想,一、分别说明三个企业薪酬设计的特点,二、对这三种薪酬设计的优劣进行分析,四、影响薪酬体系的因素,（教材,P174）,个人薪酬,（水平、结构、支付方式、支付日期）,人力资源市场,劳动力供求状况,最低生活费用,政府法律规定,同行业工资水平,整体经济增长力,工作,责任、职务、绩效,企业,企业规模、管理哲学、支付能力,员工人力资本,工作表现,工作技能,学历，知识,专业，经验,潜力，职称,产品市场,产品领先性,产品成本和价格,同行业竞争力,资本市场,企业流动资金,股票市场价值,企业筹资能力,(,一）外部因素,人力资源市场的供需关系,地区及行业的特点与惯例,当地生活水平,国家的相关法令和法规,企业外部因素,（二）企业内部因素,本单位的业务性质与内容,企业的经营状况与实际支付能力,企业的管理哲学与企业文化,企业内部因素,五、基于岗位特性的薪酬设计方法,（一）普通管理人员薪酬设计,（二）,业务人员薪酬设计,（三）,其他人员的薪酬,（四）,职务消费货币化,（五）,高级雇员的薪酬激励,（一）普通管理人员薪酬设计,工资,基本工资,工龄工资,学历工资,岗位工资,绩效工资,保障员工基本生活需要的工资,体现员工逐年积累的劳动贡献,对员工知识积累的肯定和鼓励,更好地贯彻同工同酬地原则,把员工的收入和企业地业绩挂钩,类别,功能,结构工资制的基本框架,岗位等级的设计,将管理人员岗位工资相应分为,4,5,个等级,在同一薪层上再划分若干工资级别,岗位等级,薪,酬,水,平,每级,750,元,每级,450,元,每级,300,元,每级1,50,元,图,6,岗位工资等级图,（教材,P187）,（二）,业务人员薪酬设计,固定,工资制,对业务人员实行固定的支付方式。,收入稳定，但无激励作用。,纯佣金制,完全以业绩作为计酬的标准。,较强的激励作用，但收入不稳定、风险大。,纯佣金制,完全以业绩作为计酬的标准。,较强的激励作用，但收入不稳定、风险大。,案例,3,推销明星为何跳槽,(,教材,P119,）,一、请分析王志勇成为这家合资企业推销明星的原因,人职匹配度高（能力与岗位）,公司对销售人员实行的,“,固定工资制,”,制度（稳定而保守的,“,大锅饭,”,薪酬体系）,企业推崇的,“,平均主义,”,文化,二、从王志勇跳槽行为看，该公司在营销人员薪酬管理方面存在哪些问题？,具有较好的保健功能但缺乏激励功能,在新员工招募时有一定的竞争力，但人才留用方面缺乏市场竞争力,薪酬体系功能单一缺乏弹性和动态调整,薪酬体系与公司战略、,HRM,不匹配,（三）,其他人员的薪酬,一般人员的薪酬,不可替代人员的薪酬,按市场价格来定,参考同类人员的市场,价值，略高于市场价,（四）,职务消费货币化,范围,办公费用,交通费用,招待费用,培训费用,信息费用,差旅费用,（五）,高级雇员的薪酬激励,个人行为对企业经营业绩有较大影响的,首席执行官；,高级管理人；,不可替代的核心技术专家等,1,、何谓高级雇员,2,、高级雇员的基本薪酬,基本工资,福利性薪酬,保险,津贴,3,、高级雇员薪酬确定的理论基础,人力资本价值论,人力资本产权论,委托代理理论,薪酬与业绩挂钩原则,长远利益与当前利益结合,兼顾效率与公平,风险收益匹配,4,、高级雇员薪酬确定的原则,企业规模和组织形式,企业所处的发展阶段,企业的内部监督机制,相关市场的有效性,企业的相对业绩,5,、高级雇员薪酬方案影响因素,没有形成完善的经理市场，,高级经理的职业道德和行为约束较弱,货币收入较低，收入隐性化,薪酬结构不合理，激励作用较弱,内部监督不足，相关市场有效性低,6,、我国企业高级雇员薪酬激励中存在问题,创业经营者作为一种特殊的人力资本，,其劳动具有风险性、复杂性和创新性等特点,原因,考核,指标,净资产收益率,、,资本保值增值率,、,应收帐款周转率,、,资产负债率,、,销售增长率,影响,因素,公司的发展阶段、行业特点、风险状况、,同行业平均，水平及其他相关因素,7,、年薪制,8,、高级雇员薪酬组合,基本薪酬,奖金和福利,股权激励,（,1,）奖金和红利,实质,特点,依据,缺陷,对员工及期业绩的一种激励,员工的风险性收入,员工的及期业绩和企业当期经营业绩,管理者操纵利润、助长经营者的短期行为,Human Resource Management,（,2,）股权激励,赠送,股份,虚拟,股票,股票,期权,仿真股票,认购权,有期初赠送、附带归还条件的股份奖励,和期末送股三种形式,给予高级雇员一定期限内的名义股票,而非真实股票的期权,给予高级雇员在未来某个时间内以,一定价格购买企业股票的权利,非上市公司奖励高级雇员提高公司,业绩的一种工具,六、薪酬水平与薪酬结构设计原理,（一）企业薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平,1、企业能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；,2、企业有能力支付的薪酬水平；,3、实现企业战略目标所要求的薪酬水平。,薪酬,平衡,要素,股东回报,雇员回报,企业可持续发展,国家或,社会回报,（二）薪酬等级设计,1、分层式薪酬等级类型,特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的成熟的、等级型企业。,2、宽泛式（宽带）薪酬等级类型,特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的，即让员工明白，借助各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供薪酬不成熟的、业务灵活性强的企业。,7.3,薪酬管理系统,为什么支付工资如此重要？,许多年前，当格林,.,吉特发现他的一片种植园的豌豆,壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的,方案。可是，格林,.,吉特支付奖金得到的却是,害虫。因为他的雇员很具有,“,创造性,”,，在捉走害虫前，他们把从家里带区的害虫放在豌豆上，从而得到奖金。,启示,我们生活在一个妙趣横生的时代。经济和社会的压力迫使经理们重新审视如何支付员工薪酬。薪酬管理是个艺术，正如其他艺术一样，并不是什么都学的到。,结合实际的应用更为重要。,范例,1,：,通过薪酬调查，获知,A、B、C、D,四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图如下。,想一想,请分析各企业在薪酬管理方面的特点，并阐述其优势和不足。,企业,D,企业,A,企业,B,该类企业薪酬水平市场趋势,企业,C,岗位评价分,薪,酬,水平,L,H,H,图,1,四个同类生产企业的薪酬曲线比较图,四企业薪酬系统之特点,A,企业,B,企业,高于整个行业水平，极具,市场竞争力,强，人才吸纳力强，低级岗位薪酬增幅快，,级差,大，以绝对优秀吸纳高级技工，中级岗位薪酬增幅平缓；,人工成本,最高,总体薪酬水平高于行业水平，人工成本相对较高，伴随着岗位层级的提高，薪酬增幅快，,内部竞争力,强，低级岗位薪酬低于行业一般水平，对高级技工的招募、留用不具有,市场竞争力,，,C,企业,D,企业,总体薪酬水平低于行业水平，缺乏人才竞争力，岗位极差不大，薪酬增幅缓慢，低级岗位薪酬水平高于行业平均水平，对高级技工的招募留用有一定竞争力，容易导致中高级人才流失，人工成本相对较低,薪酬处于全行业最低水平，没有市场竞争力，高级岗位薪酬增幅相对较快，具有一定的内部竞争力，人工成本最低,范例,2,仔细观察下图，分析,A,企业的薪酬体系特点和可能存在的问题,市场薪酬趋势线,A,企业薪酬趋势线,薪酬,H,H,L,薪酬等级,图,2,A,企业的薪酬体系,A,企业,薪酬体系之特征,外部,功能,总体薪酬及增幅水平与行业水平相当，人才市场竞争力一般，较低岗位薪酬略有竞争力，但较高岗位薪酬水平低于行业水平，没有竞争力优势，易导致高级人才流失,内部,功能,各系列岗位之间极差小，而较低岗位的内部极差大，竞争性高于其公平性，较高岗位的内部极差小，公平性高于竞争性，薪酬体系缺乏激励性、竞争性和调节性，导致组织效能低,一、薪酬体系设计,总体规划,工资计划,薪酬体系规划,分类规划,奖金计划,福利计划,内容,（教材,P175）,（一）薪酬体系总规划,总规划,目标,步骤,预算,政策,总体绩效提高、人员稳定、员工满意度与,社会声誉比较好，公平程度、士气水平等提高,总体步骤,提高、减少、平衡、稳定、改革等,薪酬管理基本举措,总预算,工资,计划,目标,预算,步骤,政策,总额控制、工效挂钩、,有效激励、提高凝聚力,政策出台日期,实施效果评估,调整日期,调整、定级、倾斜,增减工资额,（二）工资计划,福利计划,政策,预算,步骤,目标,福利标准、对象及,实施方法，,优先安排原则,如每年安排旅游或休假等,凝聚力提高,奖金来源及,使用金额,（三）福利计划,二、薪酬管理的意义,适应外部环境变化，增强企业凝聚力,保证内部公平及分配的计划性,加强企业人力资源成本控制,与企业外部,环境的平衡,与企业内部其他,资源系统各子系,统的平衡,与人力资源内,部其他子系统的,平衡,三、薪酬体系规划的步骤,外部环境扫描,与预测,确定总体,政策目标,研究可能的,变动因素,制定可选择,的方案,根据总目标评价,各种方案,选择最佳方案、,编制总体规划,编制分类计划,编制预算使计划,数字化、细化,编制预算使计划,数字化、细化,制定付酬原则与策略,岗位设计与分析,岗位评价,薪酬结构设计,薪酬状况调查与分析,薪酬体系的运行控制,与调整,薪酬分级与定酬,撰写企业文化,及策略文件,进行组织结构设计编写,岗位说明书与岗位规范,确定付酬因素,选择评价方法,确定和给出薪酬结构线,地区及行业调查,薪酬范围及数值的确定,竞争力与成本控制、,生产指数调整等,薪酬体系规划的基本过程,1、薪酬分配政策；2、工资支付方式；,3、工资标准；4、工资结构,5、薪酬等级及级差；6、奖金；,7、津贴；8、过度办法及其它规定等,四、报酬制度的制定与调整,（一）报酬制度的内容,（二）报酬制度的调整,薪酬体系,的调整,生活指数调整,效益调整,工龄调整,特殊调整,奖励性调整,7.4,薪酬调查过程,一、薪酬市场调查工作程序,确定调查目的,整体薪酬水平的调整,薪酬差距的调整,薪酬晋升政策的调整,具体岗位薪酬水平的调整,确定调查范围,确定调查的企业,确定调查的岗位,确定调查的数据,确定调查的时间段,确定调查方式,企业之间相互调查,委托调查,调查公开的信息,问卷调查,统计分析调查数据,数据排列,频率分析,回归分析,制图,二、薪酬调查的两个方面,（一）薪酬市场调查,（二）企业员工薪酬满意度调查,（一）薪酬市场调查,实例,会计岗位薪酬调查数据,薪酬水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点处的薪酬水平。,企业名称,平均月工资（元）,排列,A,2500,1,B,2200,2,90%,点处,2200,元,C,2200,3,D,1900,4,75%,点处,1900,E,1700,5,F,1650,6,G,1650,7,H,1650,8中点或,50%,点处,1650,I,1600,9,J,1600,10,K,1550,11,L,1500,12,25%,点处,1500,M,1500,13,N,1500,14,O,1300,15,“点”的确定方法,X/15=25%，,50%,，,75%,，,90%,1,对薪酬福利水平的满意度,2,对薪酬福利结构及比例的满意度,3,对薪酬福利差距的满意度,4,对薪酬福利决定因素的满意度,5,对薪酬福利调整的满意度,6,对薪酬福利发放方式的满意度,7,对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度,8,对工作环境（如企业管理、工作时间、办公设施等）的满意度,（二）企业员工薪酬满意度调查,“他”为何打抱不平？,“他”为何偷懒,“他”为何消极苔工？,“他”为何事不关已高高挂起？,优秀人才为何不来？,优秀人才为何跳槽？,“他”为何焦虑不安？,“他”为何推脱责任,？,员工在想什么？,员工对待报酬的态度,等待加薪,员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪,抱怨,对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨,消极应,付工作,对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极应付,要求合,理加薪,对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决,辞职,对目前的薪酬已完全失望，以离开作为解决的途径,寻求高,薪跳槽,对目前的薪酬已完全失望，一有高薪机会立即跳槽,寻衅滋事,煽动其他人一起发泄不满情结，如罢工、游行、闹事等,上告,向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题,员工想要什么？,如果,“,我,”,获得了,.,“我”的工作将是幸福快乐的！,常见的企业薪酬管理问题,1,、薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据,2,、薪酬结构设置不合理,3,、分配不合理，员工收入差距不明显,4,、缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果,5,、只注重物质报酬，不注重非物质报酬,报酬管理的理论依据,-,需要与激励理论,20世纪初，美国心理学之父詹姆斯,需要,动机,目标导向行为,目标实现行为,满足感,不满足,外界刺激,反馈,动机激发的行为周期过程,1、马斯洛的需要理论,自我实现,使命感，责任感，胜任感,社交,：,归属感，认同感，荣誉感，,友情，支持,尊重,：承认，权力地位，威望，荣誉感,安全：,职业保障、稳定性、可雇佣能力,生理,：生理需要和经济性需要,2、奥尔德弗的,ERC,理论,3、麦克利兰的成就需要理论,（权力、友谊、成就）,4、,赫茨伯格的双因素激励,理论,（保健、激励）,5、,佛罗姆的期望理论（目标、行为、绩效）,6、,亚当斯的公平理论,7、,洛克的目标设置理论,目标难度,目标明确度,接受目标,目标责任心,努力程度,绩效,组织支持,个人能力和特征,内酬,外酬,满足感,洛克的目标设置与激励模式,8、,波特劳勒综合激励模式,激励,价值,个人期望努力后可能获得奖励的概率,能力和个人品质,个体知觉到自己的作用,消耗力量（努力）,活动结果,个人认为奖励是对个人能力的承认,内部奖励,外部奖励,满,足,课后作业,一、教材阅读,第八章人力资源的薪酬与激励,(,教材,P169-191),二、角色模拟与案例分析,（教材,P204,）,三、,HR,背景资料阅读,1,、广州大学生起薪太低,2,、不同地区及城市近三届应届生的起薪水平,案例,1,：猎狗与兔子,想一想：,1,、请给此文命上主标题和各自然段的子标题,2,、此文象征了哪些企业经营学原理，具体涉及了哪些管理问题？其中的猎人、猎狗、野狗、兔子、骨头分别寓意着什么？,3,、如果你是：,（,1,）某个企业老板（产权所有者），从此故事中得到了哪些启示？,（,2,）如果你是某企业的高级雇员（如职业经理人或是业务骨干），从此故事中得到了哪些启示？,（,4,）如果你是一个正在寻求发展机会的年轻人（如大学毕业生），从此故事中得到了哪些启示？,（,3,）如果你是企业的人力资源主管，从此故事中得到了哪些启示？,（,5,）结合你所在企业的实际情景，受此故事启发，你会向你的老板提出哪些建议或衷告？,案例,1,爱立信中国公司的薪酬系统,(,教材,P203,）,一、简述,“,爱,”,公司的薪酬系统及特点,基于岗位特性和价值的岗位薪酬结构,员工能力导向和岗位价值导向的宽带薪酬结构设计,以公司战略和文化为导向的薪酬体系,案例,4,东飞公司怎样才能留住人才,（张德编：教材,P250）,一、案例介绍,（一）公司历史（,S1）,（二,）,今日公司（,S2S3）,（三,）,人才流失问题（,S4 S8）,（四,）,后果与损失（,S9 S10）,（五,）,各方建议（,S11 S14）,（六,）,总经理对策（,S15）,二、案例分析,（一）东飞公司的昨天和今天,（,S1 S13）,问题1：,东飞公司是怎样性质的企业？其企业文化具有哪些基本特征？对公司的“明天”产生着怎样的影响？,（二,）,人才流失问题（,S4 S8）,1,、东飞对青年技术人员都给予了哪些激励？,2,、你如何评价李长江跳槽行为？是见利忘,义？背信弃义？还是人之长情，情理之中,3,、你认为东飞的,激励资源,开发与利用有效吗？,4,、,东飞高级人才流失问题症结何在？,问题2：,（三,）,后果与损失（,S9 S10）,问题3：,1,、李长江跳槽给东飞公司将造成哪些损失和管理难题？请一一列出。,2,、公司各方利益群体将会有何反应？,（四,）,各方建议（,S11 S14）,问题4：,针对李长江跳槽事件，你赞成公司哪一方的建议：,1,、,孟总工程师：,满足李的一切要求和条件，不惜“代价”留住李；,2,、,工程部李部长：,不能再嘉奖或晋升,问题4：,1,、,工会主席：,要依法行事，慎重解决，避免与国家人才政策冲突,2,、,组织部董部长：,国家利益至上，不能无条件满足个人要求，允许李有条件的辞职,（五,）,总经理对策（,S15）,问题5：,1,、你赞同总经理所提三个方案中的哪个？,2,、东飞公司在激励管理方面存在哪些问题？,3,、你认为仅仅通过薪酬制度改革就能彻底解决东飞公司人才流失问题吗？,问题5：,作为一家重点国企，你认为东飞公司应实行何种薪酬战略？应建立怎样的配套激励机制？,想一想,一、薪酬制度与激励制度之间的关系,二、何为激励机制？,三、企业存在哪些激励资源？,四、如何有效开发与利用激励资源？,五、国企文化对东飞人才开发与管理产生着怎样的影响？,ENE,早起的鸟有食吃,机会总是青睐,早起的人,