企业人力资源管理师一级考试教材重点总结.doc

企业人力资源管理师（一级）教材重点总结使用阐明：1.蓝色字体要求必须掌握的内容。2.红色字体为基本知识概念，是在日常老师讲解基础上的应当掌握的内容。3.其他颜色字体，大家依照实际情况，了解、熟悉即可。第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划一、战略与方略战略是指引全局的计划或规划，是事关全局发展的大体方针；方略则是指依照形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种有关原因进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体筹划。P1人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。三、战略性人力资源管理概念的了解（选择题）1.战略性人力资源管理代表了当代企业一个全新的管理理念。2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3.战略性人力资源管理是当代人力资源管剪发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决议力和执行力。四、战略性人力资源管理定义P2战略性人力资源是当代人力资源管剪发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最后确立以可连续发展为目标，以提升核心竞争力为主导的具备指向性、系统性和可行性的当代人力资源管理体系。五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其重要思想1.经验管理时期重要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法填补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的从属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。2.科学管理时期重要思想：科学管理师对所有企业或企业员工的一个彻底性的精神革命，即员工看待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业看待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一个彻底性的精神革命，假如没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。3.当代管理时期重要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的诸多知识、应用技能与措施都出自行为科学。六、1.当代人事管理之父：罗伯特欧文2.科学管理之父：泰勒3.霍桑试验：梅奥4.需要层次理论：马斯洛5.“激励-保健”双原因理论：赫茨伯格6.X-Y理论：麦格雷戈七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，能够看出当代人力资源管理经历了三个详细发展阶段及其各阶段的特点：1.老式人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪代开始到50年代后期，是西方老式人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。特点：(1)人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐渐趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）人事统计和员工统计等；(2)管理工作的范围不停扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评定，以及有效激励的薪资福利管理；(3)企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采取动作时间研究的措施，履行生产工作定额；(4)出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2.当代人力资源管理替代老式人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是当代人力资源逐渐替代老式人事管理的转换期。特点：(1)人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)不但人事部门负担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其有关资源运作的效果全面负责；(3)企业人事管理不但对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不停提升员工的职业生活质量；(4)企业雇主开始接收了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一个把人力即劳动力当做一个财富的价值观。3.当代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点；人力资源管理在当代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为当代企业管理的中心和重点。八、战略性人力资源管理基本特性的分析1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供应与需求的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提升企业核心竞争力，增强企业总体竞争优势，从企业经营战略出发，制定企业总体人力资源战略规划。企业人力资源战略规划是由多方面多层次的古话组成，它详细能够辨别为：人力资源总体战略规划，以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多个年度计划或中长期规划。2.集当代多学科、多个理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本措施。3.人力资源管理部门的性质和功效发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反应了几十年来当代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不一样发展阶段的转变过程。九、战略性人力资源管理基于的五种理论1.一般系统理论：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。2.行为角色理论3.人力资本理论：西奥多舒尔茨4.交易成本理论5.资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。十、人力资源管理部门在转变过程中具备的特点1.组织性质的转变。2.管理角色的转变。国外教授从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评定，进行薪酬制度设计，实行员工管理的行政管理教授；其次，从短期的战术性操作与管理的对象员工的维度上看，人事经理是了解并尽也许满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的带头人即领跑者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推进者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作搭档，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外部环境和条件的战略规划，并且能够利用各种工具和伎俩，对规划进行有效的实行、监督、控制和反馈，最后保障战略规划目标的实现。3.管理者职能的转变。当代人力资源管理之因此能够不停演进，其根本原因在于人力资源管理具备经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表目前纵向（以经营性职能为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，重视员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面）。4.管理模式的转变。实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调“利用正确的方式措施做正确的事情”，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。十一、战略性人力资源管理衡量的标准1.基础工作的健全程度2.组织系统的完善程度3.领导观念的更新程度4.、综合管理的创新程度5.管理活动的精准程度十二、从企业战略管理的不一样层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略组成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。P13十三、战略的定义1.战略是企业利用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。McNicholas2.战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配备所需资源的决议。Alfred Chandler3.战略是企业为之奋斗的某些终点与企业为达成它们而谋求的途径的结合物。Michael Poreter4.战略是“一系列或整套的决议或行动方式”，这套方式包括刻意安排的，即计划性，也包括暂时随机决定采取的战略，即非计划性的。H. Mintzberg十四、企业战略特点一般特点：1.目标性（第一特点）2.全局性3.计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）战略方案的实行等内容）4.久远性5.大纲性6.应变性、竞争性和风险性除具备以上企业战略一般属性和特性之外，还具备两个鲜明的特点：精神性，可变性和可调性。十五、企业目标是如下六种基本要素综合平衡的成果：赢利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种有关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提升和发展所作出的总体预测、决议和安排。十七、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具备的重要意义1.有利于使企业明确在将来相称长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要亲密关注的。2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题能够提成内、外两个部分，对内管理的目标是怎样在既有的组织构架下，取得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目标是怎样在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及有关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5.有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略确实定是企业领导者的天职。6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。十八、企业战略的管理范围内，一般将战略辨别为：总体战略、业务战略、职能战略总体战略：也称为企业战略，是从事多个经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是企业二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略：是包括企业各个职能部门，充足发挥其功效，以推进企业总体发展的战略实现的详细的分支战略。十九、人力资源战略规划按照不一样的标志能够作出辨别1.从时限上可辨别为长期战略规划（5年以上）中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源方略。2.从层级和内容能够辨别为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔方略、员工招聘方略、绩效管理方略、薪酬福利与保险方略、员工激励与发展方略、劳动关系管理方略等。3.从性质上可辨别为吸引方略、参加方略和投资方略三种类型。P194.按照企业战略学的观点，企业战略基本上能够辨别为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具备两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。5.企业为了迎接市场的挑战，能够指定两种促进企业发展创新的战略：技术开发型人力资源型长期发展战略中短期发展战略重视机械设备更新强调人力资源开发依据规模经济标准，通过技术创新来大幅度提升生产率以工作地的人力资源为对象，重视人的潜在能力的开发自上而下推进，外延扩大再生产发展模式自下而上推进，采取内涵扩大再生产模式以职能组织为中心重要依托技术教授和系统工程师以团体为中心，重要依托作业小组长和操纵者形成有行资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系二十、企业能够依照自身的实际情况，采取如下两类竞争方略企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐便宜竞争方略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提升劳动生产率。适合用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。独特性竞争方略：以“物美”取胜，1.创新竞争方略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；2.优质竞争方略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，减少价格敏感性、溢价赔偿。二十一、与两种竞争方略对应的三种人力资源管理方略：P19，P21， P23表1-1，P24表1-2当企业采取便宜竞争方略时，宜采取科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依托工资、奖金维持员工的积极性。当企业采取创新性产品竞争方略时，宜采取IBM企业投资方略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。当企业采取高品质产品竞争方略时，宜采取日本企业管理模式。其特点是：企业决议权下放，员工参加管理，使员工具备归属感；重视发挥绝大多数员工的积极性、积极性和创造性。企业竞争性方略与人力资源管理方略能否得到完全落实，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业人力资源方略不但对人力资源管理系统的运行起决定性指引作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。二十二、人力资源战略规划的重要影响原因（一）企业外部的环境和条件1.劳动力市场的完善程度2.政府劳动法律法规的健全程度3.工会组织的作用（二）企业内部的环境和条件1.企业文化2.生产技术3.财务实力二十三、企业外部劳动力市场的劳动供应与如下原因有关劳动力参加率人口的平均寿命工作时间长度人员素质和技能水平提升的程度国家经济发展水平，以及增加率、投资率和消费率的影响产业结构的调整二十四、企业文化的定义及分类定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化辨别为家族式企业文化（强调人际关系，企业犹如一个大家庭，彼此关心爱惜，忠心敬业，发扬企业良好老式）发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较涣散，非正规化，一切重视发展与创新）市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型（凡事循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。二十五、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配备水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。企业文化具备整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地区性、民族性和行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具备凝聚、规范、激励、渗透和革新功效，使当代企业生存与成功之本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提升员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。二十六、企业人力资源战略规划的设计，应当充足体现信念、远景、任务、目标、方略等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范围远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。任务是企业所担负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位方略是实现战略的详细措施和措施二十七、机遇包括经济高速发展，政府政策愈加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决议失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提升，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。二十八、企业人力资源战略的决议当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处在劣势时，宜确定扭转型战略；当企业人力资源具备较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处在劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具备较强优势时，则应利用多样型战略。二十九、企业人力资源战略规划形成之后，应从如下五个方面入手，对人力资源战略规划的实行进行有效管理：1.仔细做到组织落实2.实现企业内部资源的合理配备3.建立完善内部战略管理的支持系统4.有效调动全员的积极原因5.充足发挥领导者在战略实行中的核心和导向作用三十、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括确定评价的内容建立评价衡量标准评定实际绩效依照分析成果采取行动，对战略决议进行必要的修改调整。实际上是制定战略、实行战略、实现战略目标、制定新战略的循环。企业竞争方略、人力资源方略与企业文化的相互关系企业竞争方略企业文化人力资源方略便宜方略官僚式+市场式吸引方略优质方略家族式+市场式参加方略创新方略发展式+市场式投资方略第二节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的定义及特性定义：企业集团(EGBGIG)是当代企业高度发展的基础上形成的一个以母子企业为主体，通过产权关系和生产经营协作等多个方式，由多个法人企业组成的经济联合体。基本特性：1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团自身不是法律主体，没有民事权利，不负担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。2.企业集团是以产权为重要联结纽带。企业集团以母子企业为主体，这是企业集团区分于其他企业联合体最基本特性。3.企业集团是以母子企业为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团企业，实质上是控股企业、母企业性质；紧密层是若干全资子企业、控股企业。4.企业集团具备多层次结构。在企业集团内部，集团企业依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）职能，统一投资决议，统一配备资源，统一调整结构。具备金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团企业；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子企业、关联企业、再投资设置的二级子企业、关联企业组成。绝对控股：持股百分比超出50%；相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股百分比超出30%协作企业之间非产权关系。二、企业联合的形式1.卡特尔即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体2.辛迪加即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。3.托拉斯组成托拉斯的原各企业的法人地位被取消，以该托拉斯大企业的分企业形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管所有企业的生产、销售和财务活动。4.康采恩参加康采恩的企业在法律上是独立的，具备法人资格，不过生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是当代企业集团的雏形，但不能代体当代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适合用于战后的企业集团。真正意义上的当代企业集团，是二战以后，独具日本特色的当代企业集团模式。三、企业集团的重要作用1.企业集团是推进国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2.企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3.企业集团是市场秩序的自主管理者，能够防止企业之间的过度竞争、无序竞争4.能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具备维护国家经济主权的战略作用。四、企业集团的优势1.规模经济的优势2.分工协作的优势3.集团的“舰队”优势4.“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。5.无形资产资源共享优势6.战略上的优势7.迅速扩大组织规模的优势8.技术创新的优势五、企业集团的治理结构企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分派权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构，法人股东内部的结构。产权结构设计目标：一是对企业进行控制，二是为了选择企业治理结构。狭义的企业治理结构是指有关董事会的功效、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的企业治理结构是指有关企业的控制权和剩余索取权、分派权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着企业的目标，谁在什么状态下实行控制，怎样控制风险和收益，怎样在企业不一样组员之间进行分派等一系列重大问题。企业法人治理结构包括：1.股东大会（最高的权力机构）、董事会（企业治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分派的制度安排；2.股东（重要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3.对经理人员的激励和约束机制的设计及实行措施；4.企业出现危机时，法人股东的行为方式。以当代企业制度为基础的企业集团，无论是在母企业还是在子企业的治理结构中，董事会与经理人员之间都存在着委托代理关系。企业经理班子作为董事会的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制，包括法定限制和定义限制，假如超越企业要求的经理职责范围和被企业章程或董事会定义为重大的经营决议，要通报董事会决定。在当代经济生活中，董事会的重要职能已经从过去的常规管理转为战略决议和监督作用，而作为董事会委托代理人的经理人员的实际权力要比法律上要求的大得多。因此，当代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。六、企业集团管理体制的特点1.管理活动的协商性2.管理体制的创新性3.管理内容的复杂性4.管理形式的多样性5.管理协调的综合性6.利益主体多元性与多层次性经济利益既是集团发展的动力源泉和最后目标，也是集团中每个组员企业的动力源泉和最后目标。组员企业加入集团，其根本动机在于企业集团能够为它们创造更为有利的经营环境，增强产品竞争能力，扩大市场占有率，期望在联合体中能够取得比联合前愈加好的经济效益。企业集团的利益分派是否合理，在很大程度上决定着企业生产经营积极性的高低和集团凝聚力的强弱。同时内部利益关系处理得好坏，还包括企业集团能够依照实际情况采取有效措施实现内部利益合理分派，并使各组员企业所获收益能与企业集团整体利益同时增加，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本标准。七、正确处理集团利益关系的四个基本标准1.坚持等价互换标准2.坚持共同协商、适当让步标准3.坚持集团整体利益和组员企业利益相统一的标准4.坚持平等互利的标准八、国外企业集团管理体制的类型：1.欧美型 欧美型企业集团实行“母企业（集团本部）子企业（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母企业子企业工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。在“母企业子企业工厂”形式下，母企业是企业集团的决议权力机构，母企业实际上是一个控股企业。母企业的重要职能是：(1)生产、经营、计划的协调与控制；(2)组织管理与协调；(3)财务管理（包括税后利润分派）；(4)投资的协调与控制；(5)子企业高级职工的聘任。在“集团本部事业部工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具备独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。2.日本型 该管理体制重要是指日本、韩国等国家某些大的企业集团所采取的一个管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会企业工厂”三级组织结构形式。经理会是实际上的大股东会，职能重要有：(1)在集团组员企业之间进行调整组合；(2)决定集团组员企业组成共同投资企业；(3)决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；(4)决定组员企业领导层的人事问题。集团组员企业作为独立法人，自己决定企业的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是企业的生产单位，执行企业的生产计划，并只对企业负责。九、国外企业集团管理体制的特点1.组织严密性集团组织结构必须包括：(1)职能化系统，实行专业化分工；(2)权力系统，导致集团组员接收管理者的决定；(3)决议系统，对集团的经营管理进行合理决议。2.因地制宜性3.重视人的作用十、国外企业集团内部集权与分权1.母子企业型企业集团内部集权与分权：母企业负担的经营责任重要分为三种情况：(1)对一般控股企业，母企业董事会组员必须遵守谨慎和规范经营标准，违背要求且给子企业导致损失的，应负担赔偿责任；(2)对有控制协议的子企业的盈亏负责，子企业的年终亏损假如不能用该企业积累的利润后备金填补，则必须由母企业来平衡，但母企业不负担子企业欠第三者的债务；(3)对有利润上缴协议的子企业，母企业和子企业能够成为一个纳税单位，子企业在经济、财务和组织上并入母企业，只是保存法律上的独立地位。2.集团本部事业部型企业集团内部集权与分权集团本部控制事业部的措施重要有：资金控制、计划控制、分派控制、人事控制十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各组员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各组员企业和各部门的人员组成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。层次：依照企业集团组织结构的功效特点，能够从核心企业、控股子企业和协作（关系）企业三个层次加以剖析。(1)核心企业确实定：资本参加、人事结合、提供贷款(2)在企业集团内部，就核心企业与其子企业、协作（关系）企业的关系而言，能够分为垂直（纵向）水平（横向）和混合三种形式。控股子企业在集团核心企业的决议下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。(3)协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，重要体现为：企业系列化、人事参加、提升协作（关系）企业的素质。联结方式：企业集团组织结构层次功效，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。十二、资金借贷型联结方式的定义及优势定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以常常而亲密的融资关系为纽带的联结方式。优势：1.资金借贷能够防止股权交易，确保企业相正确资产独立性；2.对于中小型企业来说，因为社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入对应的财团；3.债券和贷款利息能够计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，因此选择资金借贷方式对其来说更有利。十三、组织结构的影响原因变化的外在原因：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在原因：共同投资、经营范围、股权拥有十四、企业集团组织结构模式的选择企业集团组织结构按照结合形态的不一样，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。1.横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由组员企业采取相互持股而形成的组织形式，特性：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设置共同投资企业，即合资企业；使用共同的商号和商标。2.纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。(1)企业系列就是组员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；因为主体企业的特殊地位，主体企业对组员企业的协调较为轻易。缺陷是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；并且，因为高层管理者各自负责一个部门的工作，因此他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个企业的政策，成果使得企业政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的成果，而不是依照整个企业的全盘需要作出的反应。(2)控股系列是指以控股企业为顶点，由控股企业直接或间接持有下属企业的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股企业作为集团企业总部，控股企业设置专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指引和协调组员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的重要特点是集团企业不参加生产经营活动，完全是一家股权管理企业，对大型跨国企业非常适应。十五、企业集团职能机构的形式及优缺陷1.依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：(1)减少管理层次，精简机构和人员，提升工作效率(2)集团企业的总经理与各职能机构彼此熟悉，轻易开展工作，且因为集团企业、核心企业具备雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具备较高的权威，轻易协调、指挥集团和各组员企业的生产经营活动。缺陷：(1)集团企业的总经理和各职能部门本来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，轻易导致失误(2)集团企业的总经理和职能部门也许因为习惯上的原因或其他原因，轻易忽视其他组员企业的利益，或者怕其他组员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2.独立型的职能机构，它是在各组员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指引并协调各组员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个组员企业的现象。缺陷是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适合用于由行政性企业或者企业性企业转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采取为好。3.智囊机构及专业企业和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可依照需要设置智囊机构及必要的专业企业和专业中心。企业集团设置的专业中心重要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设置的业务企业重要有进出口贸易企业、产品销售服务企业、物资供应企业、运输企业、财务企业等。十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系直线主管与参谋人员的关系组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系第三节 企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义及特性含义：人力资本是能够带来目前或将来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，体现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反应人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会取得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，能够通过生产劳动转移和互换，并实现价值的增加。特性：(1)人力资本是一个无形资本(2)人力资本具备时效性(3)人力资本具备收益递增性(4)人力资本具备累积性(5)人力资本具备无限创造性(6)人力资本具备能动性(7)人力资本具备个体差异性二、企业人力资本的含义依照人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业目前或将来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。三、人力资本管理与人力资源管理的关系：1.与人力资源管理不一样的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及怎样发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。2.与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本见解与人力资源管理不一样。人力资源管理以为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理以为i，认字资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。四、人力资本的范围广义的企业人力资本包括董事会组员董事的人力资本、经理班子组员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本重要包括经理班子组员、高级管理人才和高级技术人才。五、企业集团的人力资本管理及其内容企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配备和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团企业以及各组员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。企业集团人力资本管理的根本目标是使企业集团各组员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。内容：1.人力资本的战略管理2.人力资本的取得与配备3.人力资本的价值计量4.人力资本投资5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制六、企业集团人力资本管理的特点1.企业集团人力资本的整合与协同效应2.集团企业对组员企业人力资本的管理重要是以产权控制为主的间接控制3.以母子企业之间的人力资本管理为重点4.人力资本管理具备多个层次结构七、企业集团人力资本管理的优势1.它能够在更宽广的领域取得和配备人力资本2.它能够发挥团体优势和整体实力3.它具备很强的吸引优秀人才的优势4.人力资本能够在企业集团内部转移实行企业集团人力资本战略的基本标准1.适度合理2.集权与分权相结合3.权变标准八、制定人力资本战略常用的措施有：1.双向规划过程2.并列关联过程3.单独制定过程又分三种情况：(1)人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；(2)人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；(3)人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是：不依赖企业集团总体战略，能够针对某个详细问题或主题而独立制定；能够在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们以为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实行效果。同时，它的实行效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。九、企业集团人力资本战略的实行1.统一认识阶段2.战略的计划阶段3.战略实行的阶段4.控制与评定阶段十、人力资本战略实行的模式1.指令型