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上海焦化建筑工程合作公司人力资源管理的问题及对策分析（文献翻译） 6
人力资源管理的战略作用
1.人力资源管理工作
什么是人力资源管理
了解人力资源管理，首先要审查管理人员。大多数专家一致认为，有五个基本职能的所有管理人员执行的规划、组织、人员配备、领导和控制。总之，这些职能描绘了管理的步骤。一些参与了每个功能的具体活动包括：
规划：确定目标和标准；发展中国家的规则和程序；发展计划和预报——预测或预测未来的一些情况。
组织：给每个下属的具体任务；建立部门；给下属权力；建立权威和交流的渠道；协调下属的工作。
人员编制：决定什么类型的人应该雇用；招募潜在雇员；选择雇员；制定的性能标准；补偿雇员；评价性能；辅导员工；培训和发展员工。
领导：让别人来完成任务；保持士气；激励下属。
控制：设置标准，如销售定额、质量标准或生产水平；查看实际的执行情况是否符合这些标准；需要时采取纠正行为。
在这本书中，我们将重点放在其中的一个职能：人员编制、人事管理，或者（现在的说法是）人力资源（HR）管理职能。人力资源管理指的是您需要进行的人或人员方面的管理工作的做法和政策。这些包括：
进行就业分析（确定的性质，每个员工的工作）
规划劳动力需求和招聘职位候选人
选择应聘者
定向和培训新雇员
管理工资和薪金（如何补偿雇员）
提供奖励和福利
绩效评价
为什么人力资源管理的重要是面向所有管理人员
为什么这些概念和技术对所有管理人员来说是重要的？通过列举一些管理时你不想出现的人为错误也许就能很容易回答这个问题。例如，你不希望：
为这份工作聘请了错误的人
体验高营业额
发现您的员工没有尽全力
浪费时间与无用会见
因为你的歧视性行动而将您的公司送上法庭
根据职业安全法对您的公司指出不安全做法
让一些员工认为，相对其他公司来说他们的工资是不公平的
允许训练的缺乏而破坏你部门的效率
出现不公平的劳动
仔细研究这本书可以帮助您避免这样的错误。更重要的是，它可以帮助您确保通过其他途径得到结果。记住，你可以使用一切作为一名管理者的权利来制定辉煌的计划，制定明确的组织结构图，设立现代化的生产流水线，并使用复杂的财务管理——但作为管理者仍不能雇用错误的人或者不去激励下属（举例来说）。另一方面，许多管理人员，无论总裁、经理、主管人员或管理者，即使使用了不充分的计划、组织或管理也获得了成功。他们成功了，是因为他们有给合适的人提供合适的就业机会的诀窍，并能激励、评价和发展他们。
当你读这本书的时候记住，得到结果是管理的底线，而且，作为一个经理，你将通过别人来得到这些结果。就像一个公司的总裁总结的：
“多年来，大家一直认为，资金是一个发展中行业的瓶颈。我并不认为这将长期如此。我认为生产的瓶颈是由于劳动力以及公司无法招募和维持一个良好的劳动力而导致的。我没听说过任何有良好的思想、活力和热情支持的重大项目因为资金短缺而停工。我同样也知道一些行业因为不能维持一个有效率的、热情的劳动力而部分停止发展或发展受到阻碍，而且，我认为这在未来会更加重要——”
在我们历史中的任何时候，这一声明都比当时更加真实。正如我们在某个瞬间可以看到，在全球竞争的加强、管理的放松和技术的进步引发的雪崩般的变化面前，许多企业都没能幸存。在这种环境下，未来将属于那些最能面对管理变革的管理者;而面对管理变革，他们必须有就像他们自己拥有这个公司一样对自己的工作充满责任心的员工。在这本书中我们会看到，在更好地应对管理变革、促使雇员效忠本公司中，人力资源的管理和政策扮演着一个至关重要的角色。
2.人力资源管理的项目管理和职员管理方面
所有管理人员，从某种意义上说，人力资源管理人员，都要参与诸如招聘、面试、选拔和培训的活动。然而，多数企业也有人力资源部和自己的人力资源管理人员。人力资源管理者和他或她的工作人员涉及到“项目”管理人员的人力资源职责时怎样执行这份职责？让我们来回答这个问题，通过一个简短的相对职员管理人员的项目管理人员的权威的定义。
相对职员管理人员的项目管理人员的权威
权威就是做出决定、引导他人的工作、并下达命令的权利。在管理方面，我们通常要区分各级管理的权力和工作人员的权力。
项目管理人员有权直接管理下属的工作，他们一直是某些人的老板。此外， 项目管理人员负责完成本组织的基本目标（例如，酒店管理人员和生产销售管理人员是一般管理人员。他们为实现该组织的基本目标负有直接责任。他们还有权直接管理其下属的工作。 )另一方面，职员管理人员被授权在实现这些基本目标时给项目管理人员提供协助和意见。人力资源管理人员是一般的职员管理人员。他们负责在招聘、雇用和赔偿领域给项目管理人员提供意见（例如为生产、销售提供的那些）。
项目管理人员的人力资源管理职责
据一位专家说，对人员的直接管理是，并且一直都是，每个项目管理人员的职责的主要组成部分，从总裁到最低一级的主管。
例如，一个大公司将其项目管理者进行有效的人力资源管理的职责概述如下：
向合适的人提供合适的工作
在组织中培养新的员工（有方向性的）
为那些对他们来说是崭新的工作来培训员工
提高每个人的工作业绩
为顺利的工作关系获得创造性的合作和发展
解读S公司的政策和程序
劳动力成本控制
每个人发展中的能力
创建和维护部门的士气
保护员工的健康和身体状况
在小组织中，项目管理人员可以进行所有这些无用的人员职责。但是，随着组织的成长，他们需要对一个独立的人力资源职员的协助、专业知识和建议。
人力资源部门的人力资源管理职责
人力资源处提供这种专门的协助。在这样做时，人力资源管理人员有三个不同的职能：
项目职能。首先，人力资源管理人员通过指挥在他或她自己的部门和服务领域（如工厂食堂）里的人的活动来执行项目职能。换言之，他或她使用人事部门里的项目权利。人力资源管理人员也有可能施加默认的授权。这是因为项目管理人员知道人力资源管理人员往往是在像测试和肯定行为的职员领域中已进入高层的管理人员。因此，人力资源管理人员的“建议”往往被视为“上层的要求”。这就意味着权力比因人力资源/人事问题而困扰的管理人员更有分量。
协调职能。人力资源管理人员，也可称作职员活动的协调员，有着往往被称为功能控制的责任。作为高层管理人员的“右臂”的人力资源管理人员和部门要确保那些已被项目管理人员批准并通过了的（例如，关于职业安全和健康的）人力资源的管理目标、政策和程序。
职员（服务）职能。服务和协助项目管理人员是人力资源管理者工作中的“面包和奶油”。例如，人力资源协助雇用、培训、评价、奖励、辅导、推动和发展雇员。它还负责管理的各种福利计划（健康和意外保险、退休、休假，等等）。它在企图遵守平等就业和职业安全的法律中协助项目管理人员。而且它还在不满和劳动关系方面起着重要的作用。作为这些服务活动的一部分，人力资源管理部门通过提供最新资料、目前的趋势和新的解决问题的方法还扮演着“创新者”的角色。例如，在今天有很多都对制定业务计划和向员工提供职业规划感兴趣。人力资源管理人员停留在这种趋势的顶端，并帮助他们组织实施必要的计划。
项目和职员人力资源管理的合作：一个例子
由项目管理人员和职员管理人员执行的人力资源管理活动具体是哪些？没有可以适用于所有组织的项目和职员职责的单一分工。但是可以向您展示这种分工可能是什么样的。这里从5个领域展示了一些项目管理人员和职员管理人员的人力资源职责：征聘和甄选；培训和发展；赔偿；劳动关系；以及雇员安全和保障。
例如，在该地区的招募和聘用时向有资格的员工指定需要填写的具体职位是项目管理人员的责任。然后由人力资源工作人员接管。他们对合格的申请人进行初步筛选和面试。他们执行适当的测试。然后，他们向那些想通过面谈挑选合适的人的主管（项目管理人员）提出最佳的申请人。
总之，人力资源管理是每名管理人员工作的一个组成部分。无论您是第一线的主管、中层管理人员、或总裁，无论您是生产经理，销售经理，办公室经理，医院管理员，部门管理人员（或人力资源经理），通过别人得到的结果就是这个游戏的名字。而且要做到这一点，您就需要本书中良好的人力资源/人员的概念和技术的应用知识。
3. 明天的人力资源
像全球化和技术创新的那些趋势正在改变企业的管理方式。现如今，企业必须处理好这些革命性的趋势，加快产品和技术的变革，全球化的竞争，常规的违反，人口结构的变化，并倾向一个服务型社会和信息时代。这些趋势已经改变了企业的竞争环境。特别是，在几乎所有的行业中都存在急剧增加的竞争程度，这就迫使企业去应付前所未有的产品创新和技术变革。
在企业之间已经成功地回应了这些挑战，新的组织和管理的模式已经形成了。例如：
传统的金字塔形组织已经让位给新的组织形式。在诸如AT&T的公司中，这种新的组织形式加强了小组间的职能交互，并促进了部门间的交流。
相应的也不去强调通过“坚持指挥链”而得出决定。
在通用电气公司，董事长杰克韦尔奇会与那些分界线较少的企业进行会谈，这些企业中的雇员不是因独立的部门而视为一体，而是与那些必须要完成的这项工作的人合作。
员工正在有越来越多的做出决定的权利。专家对转向典型的企业的颠倒进行着争论。他们说，今天的组织应该把客户放在顶端，并强调每一个举动都应该使公司尽量满足客户的需求。因此，管理必须授权给那些前线员工——酒店前台接待人员，德尔塔飞机上的乘务员和装配在土星火箭上的汇编程序。换句话说，员工需要有对客户需求做出迅速反应的权利。
在这个“颠倒”组织中的管理人员的主要目的就是服务于那些前线员工，看看他们需要为她们他们的工作做些什么，从而服务于客户。使企业满意的就是规范。取代那些有着七至十个或以上的管理层的金字塔形的组织，有三或四层的单层组织将占上风。许多公司（包括AT&T公司和通用电气公司）已经将管理层从12层降至6层或者更少。正如剩余的管理人员有更多的人向他们报告，他们将无权干涉他们下属的工作。工厂车间、办公室、甚至酒店里的工作本身正日益围绕在团队和过程周围，而不是专门的职能。在车间，工人将不再一遍又一遍地负责安装同一门柄。 他或她将归属于一个多功能团队，这个团队管理着自己的预算并控制自己的工作质量。
权力的基础正在发生变化。管理理论家罗莎贝·莫斯·坎特说：“在新的组织中，地位、职称和权威已不再是管理人员完成他们工作所要依赖的了。相反，越来越多的成功取决于利用好的想法的来源，找出其合作需要采取的行动是在这些想法之上起作用的，并且它们之间相互产生结果，总之，新的管理工作意味着完全不同的获取和使用权力的方式”。
管理人员将不再“管理”。过去的管理人员知道总裁和公司所有者给予他们指挥和控制下属的权利。而现在大多数管理人员认识到，权威正日益成为过去的事情。皮特·德鲁克说，管理人员必须学会在没有指挥权的情况下进行管理，那时，“你既不被控制，也不能控制”。过去的管理人员认为他或她本人是作为“经理”或“老板”的；而现在越来越多的新的管理人员认为他或她本人是作为“赞助商”、“团队领导”或“内部顾问”的。
现如今，管理人员必须对那些向客户做出响应的企业立下承诺，这就意味着征求雇员的承诺和自我控制比以往任何时候都更加重要。通用电气公司的杰克韦尔奇提出这样说：我认为获得更多生产力的唯一的办法就是让人们对他们的工作感到棘手和兴奋。你承受不起让那些没有得到120%的人走出工厂的大门或者进入办公室。