2024年人力资源管理师二级考试复习.docx

人力资源管理师(二级)考试复习第一章(1)
第一章 人力资源规划
　　☆组织信息的采集与处理
　　企业组织信息的采集
　　一、组织信息调查研究的阶段与步骤
　　第一个阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
　　本阶段可分为三个步骤：
　　1、初步情况分析。转自环 球 网 校
　　2、非正式调研。
　　3、确定调研的目标。
　　第二个阶段：正式调研阶段。
　　本阶段可分为三个步骤：
　　1、决定采集信息的起源和措施。信息资料能够分为两种，一个是原始资料，又称为一手资料，或初级资料;另一个叫次级资料，又称二手资料。
　　2、设计调查表格和抽样措施。应当力求做到文字简洁、通俗易懂、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽也许让被调查者用“√”或“×”往返答。
　　3、实地调查，又称为现场调查。
　　第三个阶段：成果处理阶段。
　　本阶段可分为二个步骤：
　　1、整顿分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。
　　2、写出调研报告。书面的调研报告的重要内容包括：调研的目标要求、调研的方式措施、调研成果的结论和有关问题的提议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。同时应注意如下几点：
　　(1)必须明确阐明调研的资料起源，以示资料的可靠性;
　　(2)必须阐明对资料进行分析的措施，以示资料的科学性;
　　(3)还应当阐明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。
　　二、进行组织信息调研的详细要求
　　1、准确性。 2、系统性。 3、针对性。
　　4、及时性。 5、合用性。 6、经济性。
　　三、组织信息调查研究的几个类型
　　1、探索性调研。 2、描述性调研。 3、因果关系调研。
　　4、预测性调研。
　　四、信息采集的措施
　　1、问询法。问询法由调查者事先确定出详细的调研提纲，然后向被调查者以问询的方式，个别地问询各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。
　　(1)当面调查问询法。
　　优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。
　　缺陷：所花费的人力、物力、财力会比较大。
　　(2)电话调查法。
　　优点：成本费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不受时间、地点的限制。但只适合用于调查较简单的信息。
　　(3)会议调查问询法。
　　优点：所花的费用和时间都能够节约得多，效率也较高，并且还能做到相互启发和交流。
　　缺陷：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。
　　(4)邮寄调查问询法。
　　优点：花费的成本比较低，各行业、各层次的人员都能够任意选择，不受一定区域的限制，比较充足的时间让他对所调查的问题进行深入思考。
　　缺陷：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。
　　(5)问卷调查问询法。
　　优点：费用适中，回收率较高，效果良好。
　　2、观测法。观测法是指调查者亲自到现场观测被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。这种措施的重要特点是被调查者、观测的对象并没故意识到并发觉自己正在被观测、被注意。其缺陷和不足是，它往往只能观测到被观测者、被调查者的表面行为，而无法了解、掌握他们内在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思想。
　　(1)直接观测法。
　　(2)行为统计法。
　　组织信息的处理
　　一、企业组织信息处理的要求
　　1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时统计;二是信息传递的速度要快。
　　2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具备统一性或惟一性。
　　3、信息的合用性。
4、信息的经济性。
人力资源管理师(二级)考试复习第一章(2)　　
　　【有关知识】
　　一、组织的概念
　　从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一个建立企业生产经营功效实体的职能活动，是管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性原因之一，组织当代化地企业管理当代化的重要内容。所谓管理体制中的"体"，是企业组织的有形部分;管理体制中的"制"，是企业组织的无形部分。
　　二、组织设计的内容和步骤
　　1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立;
　　2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围;
　　3、按照所负的责任予以各部门、各管理人员对应的权力;
　　4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道;
　　5、配备和使用适合工作要求的人员。
　　三、组织设计的要求及标准
　　1、目标-任务标准。组织设计以企业战略、目标和任务为重要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目标是实现利润最大化。
　　2、分工、协作标准。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具备激励性的确保。
　　3、统一领导、分级管理的标准。
　　4、统一指挥的标准。
　　5、权责相等的标准。权责相等是发挥组织组员能力的必要条件。
　　6、精干的标准。这才能使组织组员有充足施展才能的余地，才能使组织具备高效率和灵活性。
　　7、有效管理幅度标准。管理幅度(或收管理跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。
　　☆人员计划的制定
　　工作岗位的信息采集
　　工作岗位信息的搜集
　　工作岗位信息的搜集重要是通过岗位分析(即工作分析)实现的。
　　岗位分析的第一件事是搜集和研究该组织的所有资料，搜集每个岗位与前后岗位有关的资料。依照组织机构图和工作艺流程图。
　　工作分析的目标是对员工做什么、怎样做和为何做及工作条件、工作要求等作一个简明的描述。
　　工作分析公式：6W1H
　　Who：用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的能力。
　　What：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或成果，工作成果达成什么标准。
　　Why：为何。工作的目标以及工作在整个组织中所起的作用、工作目标与组织中其他工作的联系。
　　When：时间。从什么时间做，什么工作在特定期间完成，什么工作是天天必须做的。
　　Where：在什么地方做，工作环境怎么样。
　　Forwhom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作成果，能够指挥谁。
　　How：怎样做。工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文献是什么，工作步骤是什么。
　　岗位信息搜集的措施
　　分析者一般选用如下三种重要措施中的一个或把几个措施综合起来。
　　1、调查表。
　　优点：是一个最经济有效的措施;在填写调查表时能够发挥积极作用;调查表的结构要预先设计好以便于对成果进行处理。
　　缺陷：填表的人要有一定的文化程度;调查表的信息不完整;并不是每个人都能充足准确地描述他们的工作任务。
　　2、座谈。座谈法的重要困难是难以找到能取得工作者信赖的高级分析员。
　　3、现场考查法。重复性强的工作岗位最适宜用直接考查工作者实际工作情况的措施。
　　岗位分析的目标
　　一、岗位设计的要求
　　工作设计问题是组织向他的组员分派工作任务和职责的方式问题，或依照组织需要兼顾个人需要要求某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。
　　岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，确保事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。
　　岗位设计的要求：一是能满足企业总目标实现，二是发挥员工潜力，三是现实也许性。
　　二、岗位设计以及再设计的内容
　　为了使设计能满足企业的上述各种需要，能够从如下三个方面进行设计以及改进(再设计)：
　　1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。能够从如下两种详细的途径达成这一目标：
　　(1)工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。
　　所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。
　　所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分一般员工负担。
　　工作扩大意味着员工服务"职能区域"的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。
　　(2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。
　　2、工作满负荷。
　　3、工作环境的优化。
　　岗位设置与计划的制定
　　岗位设置的标准
　　人力资源管理师(二级)考试复习第一章(3)
　　一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。"因事设岗"是设置岗位的基本标准。
　　岗位设置还应注意考虑如下几个方面：
　　1、岗位设置的数目是否符合最低数量的标准，即是否能以尽也许少的岗位设置来负担尽也许多的工作任务?
　　2、所在岗位是否实现了有效配合?是否足以确保组织的总目标、总任务的实现?
　　3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调?
　　4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的标准?
　　企业人员计划的制定
　　一、制定人力资源规划的程序
　　企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。
　　人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实行步骤和总预算的安排。
　　人力资源业务计划则包括人员补充计划、分派计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。
　　人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。
　　人力资源规划的步骤是：
　　1、调查、搜集和整顿包括企业战略决议和经营环境各种信息。
　　2、依照企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
　　3、分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采取定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测措施对企业将来人力资源供求进行预测。
　　4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种详细的调整供不小于求或求不小于供的政策措施。
　　5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。
　　制定人力资源规划的程序是：(1)搜集有关信息、资料;(2)做人力资源需求预测;(3)做人力资源供应预测;(4)确定人员净需求;(5)制定人力资源管理目标、详细规划;(6)审核与评定规划。
　　二、企业人员计划的制定
　　计划的核心就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：
　　计划期内人员计划期内人员报告期期末计划期内自然
　　补充需求量总需求量员工总人数减员总人数
　　补充需求量重要包括两部分：一是因为企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员;二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了"自然减员"而需要补充的那一部分人员。
　　【有关知识】
　　一、人力资源规划的概念
　　人力资源规划是指为实行企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，依照企业内外环境和条件的变化，利用科学的措施对企业人力资源的需求和供应进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源合理配备，有效激励员工的过程。也就是科学的预测分析自己在环境变化中人力资源供求情况，制定必要的政策措施确保自身在需要的时间、需要的岗位上取得需要的人才并使组织和个体的长期利益得到满足。
　　人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，取得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配备，最大程度地开发和利用人力资源潜力同，有效的激励员工，保持智力资本竞争优势。
　　二、人力资源规划的内容
　　人力资源规划是战略规划与战术计划即详细实行计划的统一。
　　战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和方略，谋求人力资源的开发和利用的最佳途径和措施，从而实现人力与其他资源的有效配备，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。
　　企业人力资源规划从内容上看能够辨别为：战略发展规划(决议层)、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。
　　☆人力资源费用预算的编写
　　人力资源管理费用预算的编制与执行
　　企业人力资源管理的项目组成
　　人力资源管理是费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源所有管理活动预期的费用支出计划。
　　企业人力资源管理费用包括三大基本项目：1、工资项目;2、包括职工权益的社会保险费以及其他有关的资金项目;3、其他项目。人力资源管理成本的核企业能够依照需要来要求本企业的人力资源管理成本核算措施，包括核算单位、核算形式和计算措施等。在核算上述所列项目时应注意：
　　1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。
　　2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。
　　3、某些成本项目部分交
　　制定成本企业的人力管理是标准成本
　　审核和评定人力资源管理实际成本支出
　　【有关知识】
　　一、人力资源管理成本的基本概念
　　1、人力资源的原始成本与重置成本
　　人力资源原始成本是指企业为了取得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。
　　2、人力资源管理的直接成本与间接成本
　　直接成本是指能够直接计算和记账的支出、损失、赔偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目标，一般以时间、数据或质量等形式体现的成本。
　　3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本
　　可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为，能够调整和控制的人力资源管理是费用支出。不可控制成本是指由人力资源管理者自身极难或无法选择、把握和控制的原因所导致的人力资源管理是活动支出。
　　4、人力资源管理的实际成本与标准成本
　　实际成本是指为取得、开发和重置人力资源所实际支出的所有成本。成本则是指企业依照对既有的人力资源情况及有关外部环境原因的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目标投入标准。