-经营管理分析分享.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,江苏顺发电器有限公司,经营管理分析分享,李仁军,2014-08-20,秉持严谨、客观、科学、务实的态度解决和预防问题，结合顺发电器实际特点,理性,破解管理中存在的问题,深入理解公司经营管理原则和要求，对总经理的工作部署进行分析后予以细化，逐步推进落实,基本原则,降低成本,缩短交期,改善安全,凝聚人心,提升质量,总经理确定的公司经营管理核心内容,精益管理,2,：加强,数据精细化管理及信息化管理，,不断完善,ISO,管理体系和考核评价体系，强化工作结果可衡量的水平，,经营管理策略就是相互制衡、相互监督、侧重分明，避免空口承诺，无责监控,1,：坚持用,数据管理的理念，且一定要量化实际结果，以数据结果为导向，并针对数据结果分析，用数据结果促进工作改善；,如何实现精益管理的基本工作要点,公司期望的是什么？这个就是目标,即时目标：,公司在经营管理过程中存在那些问题采取的短期控制指标,既定目标：,公司的愿景和公司确定的几大经营管理指标,目标化：,既定目标和即时目标,如何实现精益管理？,如何进行目标管理？,经营管理分析,什么叫做经营分析？,经营分析是,利用数据、管理目标,，针对,过程管理,和,统计数据,采用一定的分析方法，来分析经营活动的,过程及结果,，从而加强对公司运作情况的把握，,监控运作过程的问题，发现潜在问题或者潜在机会以及提炼经营管理知识,这个是专业术语的定义，可以百度一下,为什么要做经营分析？,经营分析是一个从,数据,到,信息,再到,知识,的转化过程，是一项较为完整的从,技术,到,管理,的活动，经营分析工作的,主体是公司高、中层管理人员，,客体是相关的数据和信息,，目标是,为经营管理活动决策提供支持和管理活动不明朗的方面指引，,最终目的是提高公司经济效益从而使公司的运作达到预期的目标；,这个是专业术语的定义，可以百度一下,为什么要做经营分析？,分析过去,揭示问题,改善现状,优化未来,为什么要做？,如何做经营分析？,公司,规划和监督,策划分析,层次分明,用心理解,用心去做,数据统计,数据剖析,数据转化到管理,管理结果数据支持,经营分析的步骤,1,收集资料,收集资料是一个调查的过程,我们对于经营分析的数据需要,深入、全面、有目的的调查,（不要指望统计员填写好，统计员只是做一个记录的工作，我们需要就每个数据进行汇总分析，查看数据来源，弄清楚数据之间的关系）；我们需要根据经营分析的内容要点，在平时的工作中就要考虑收集、累积那些资料；如何累积这些资料？就需要我们平时的工作中系统性的、有针对性的做好基础数据规范化、系统化的统计工作；,经营分析的步骤,2,筛选资料,资料收集好后，要加以整理核实，保证其,可靠性、有效性，真实性；,基本资料需要做到尽可能的细，当统计的资料尽可能细致后，后面分析需要用的数据就一定找的到,我们现在的部分分析资料，就是公司要求做什么？就去统计什么？只要变动一点，很多资料都要重新统计，非常麻烦及浪费时间，而且匆忙统计的资料不一定合理、不一定正确,经营分析的步骤,3,整理资料,对现有资料进行,整理、分组、分档和汇总,，对数据进行再计算和修正处理，使其能够完整的诠释经营管理活动的特征，整理资料时需要认真分析工作中的中间环节，,起到承上启下的重要作用；,经营分析的步骤,4,解读资料,整理后的资料进行解读、,比较分析、总结得失、揭示问题、分析原因、拟定措施、有效执行和监督。,注意：收集资料、筛选资料、整理资料不是相互独立的，可以边收集、边筛选、边整理，交叉进行，切记临时撰写经营分析报告时才收集资料，应该把这些工作贯穿在日常工作中去，这样才能收集到内容丰富、涉及面广，有参考价值的资料，在进行分析是才会胸有成竹，不忙乱、仓促；分析内容才能够有充分的论据和切入点，一环扣一环,这个就检验到一个管理人的：,专业技能,+,管理水平,+,工作思维,+,是否用心面对,+,是否认同经营分析管理模式,经营分析的步骤,5,收集资料,筛选资料,整理资料,解读资料,分类,剖析数据,汇总,比较分析,总结得失,原因查找,拟定对策,讨论说明,有效实施,实施监督,重头再来,分组,分档,如何做,好,经营分析？,(1),注意分析的层面,(2),注意分析的结构,(3),注意分析的顺序,(4),注意从多角度分析,(5),注意从可控性方面多分析,(6),注意剔除异常因素,看常态,(7),关注重大指标的异动变化,如何做,好,经营分析？,(8),注意统计分析手段的使用,(9),尽量用数据说话,(10),少一点评价，多一点异常结果和建议,(11),避免使用感情色彩的语言，就事论事,(12),经营分析结论形成可监督的记录,(13),5W1H,与执行力,(14),经营分析的不足之处,1),注意分析的层面,对公司层面的分析：,在相对全面的基础上有重点的分析，抓大放小，揭示经营管理过程关键、重要、突出的问题；,对部门、模块层面的分析：,侧重比较、纵向横向比较、找出差距并合理判断，找出差异、分析差距的因素、好的继续保持、不足的拟定措施，这样扬长避短、挖掘潜力；,2),注意分析的结构,结构需要清晰，要有分析目录，引导思维,明确主次关系，那些方面列入分析范畴，那些方面重要分析、那些方面简要说明；,要体现层次感、避免出现,“,眉毛胡子一把抓,”,的情况,另外需要关注公司布属重点工作、部门重要管理工作、跨部门关键事项：反复讨论决定的事项、临时安排的重要工作事项、公司重要管理要求执行情况等,3),注意分析的顺序,对有逻辑关联的分析要按照先后顺序排列，直观清晰；,由表及里的顺序分析，层次清楚；,例如公司的经营管理会议顺序：,PMC,部：,PMC,主导生产管理系统的控制；,品保部：主导品质监督管理的控制；,生产部：主导生产管理实施过程的控制；,然后是其它部门，这样的顺序，利于各级人员对公司经营管理阶段性成果系统了解，结合本单位管理工作针对性分析、采取改善措施,4),注意从多角度分析,分析过程，需要就相关联的指标多角度分析，通过多角度的分析，找出最为重要的因素，利于采取对策,例如生产管理分析：生产总量、单位成本、单位工时、单位工价、总工资与总量比重、总体损耗、系列产品损耗、不同单位的损耗,5),注意从可控性方面多分析,分析要体现效果，那么,重点在可控性方面分析，重要突出可控的原则,，不可控的因素提出看法和建议即可；,多为可控想办法，不为不可控找理由！,例如订单：现在国际环境不好，订单量不足，怎么办？,我们要分析,如何提高新产品开发进度效率、成功率？,我们要分析,如何加强新产品开发阶段各项工作的有序推进？,我们要分析,如何满足客户对新产品的不同要求？,我们要分析,如何满足客户对质量的要求？,5),注意从可控性方面多分析,我们要分析,如何满足客户的交期？,我们要分析,如何组织生产,?,我们要分析,如何提高工作效率？,我们要分析,如何提升内部管理水平？,我们只有把这些工作有条不紊的做好后，获取客户的订单概率就高很多！,我们去分析或者着急客户为什么不给我们订单的原因有用吗？,6),注意剔除异常因素,看常态,异常因素为个案，个案的处理方式可以专项处理，然后总结在后面的工作执行；,但常态的事务是我们更加需要注意的，常态的事务有一定的延续性，如何改变常态的事务，就需要系统性的分析、设定改善目标、改善方案，然后按部就班的执行和阶段性的总结；,7),关注重大指标的异动变化,经营分析,是对公司经营,管理行为的透视,，,经营管理指标,是,经营管理行为的结果体现,，特别是,重大指标的异动变化,，,需要就这个变化进行充分评估，并一定要考虑到这个异动会有什么样的不良后果或者影响；,不同的管理职能单位、工作岗位都有重大指标，我们是否在形成一个惯例去关注？,8),注意统计分析手段的使用,如何把每日、每周、每月不同类别的、成千上万的数据进行有效整合，除了前面强调的步骤和方法，更加重要的是利用不同的统计分析图表予以呈现，通过图表看问题，,主要的统计分析方法：列表比较分析法、比例分析法、趋势分析法、因素分析法、柏拉图、饼状图、推移图等等,9),尽量用数据说话,尽量用数据说话，多用量化分析，避免定性分析：,经营分析离不开数据支持，在分析时，力求用数据说明经营异动情况，要做到言之有“数”，避免空谈，避免没有事实根据的分析，避免相互之间扯皮；,做为一名管理人员，我们需要充分的利用分析结论支持管理行为的要求，支持管理过程的重要决定,10),少一点评价，多一点异常结果和建议,少一点评价，多一点异常结果和建议，由对应的业务部门进行处理和解释；,我讲的这个业务部门不是狭义的“销售部”，是与本岗位相关的部门；业务部门在工作的一线，对一线最为了解，对异动数据最有发言权,.,通过不同业务部门的发言，你就可以了解到更加深入的东西，让你对该项工作的定性判断有不同角度的启发，这样更加利于找到存在问题的症结和促进工作的改善,11),避免使用感情色彩的语言，就事论事,经营分析过程，使用感情色彩的语言，会引起情绪对立反而不能解决问题；,80%,的事情可以使用商量的语言和语气，,20%,的事情是务必执行的那就是没得商量的，就是结果的好与坏，达成与未达成，业务部门不得有异议，按照要求执行即可；,经营分析无论是批评或者自我批评应当有度，,100%,批评不行，那是推卸责任；,100%,自我批评也不行，也是推卸责任，而且这种行为非常可怕,12),经营分析结论形成可监督的记录,经营分析的,最终目的是解决问题，因此经营分析结论要形成书面记录，并分发给参加会议的人员，责成责任人员针对会议结论开展工作，并监督实施；,我们目前的经营分析会议，还是在一个起步的阶段，还是在一个引导的阶段，,可能部分人员把经营分析当做一个工作任务，甚至是应付了事，有这种想法的人员就此打消这个想法，脚踏实地的做好经营分析工作，我们逐步规范起来，一定会从经营分析中找到解决工作困惑的办法；,13),5W1H,What,(,目的,),When,(,时间,),Where,(,地点,),Who,(,谁,),Why,(,原因,),How,(,方法,),result,(,结果,),14),经营分析的不足之处,经营分析是事后反应，有滞后的效应；,经营分析受到专业学识、管理能力限制，难以保证,100%,准确；,经营分析过程看待问题的角度不一样，众口难一；,通过经营分析看问题的表象与本质,“,剥洋葱,”,的过程是一个逐渐探索自我的过程，要诚实面对自己，,我们对待任何工作不要被表象所蒙骗，,一定要向剥洋葱一样，一层一层的剥，剥一层解决一些问题，最终就只剩下核心了，才能找到解决问题的本质,需授权采取行动,单一且重点项目,解决问题的团队,问题确定,决策,问题选择,评估方案,问题评估,推荐方案,管理层决定,协调者在想谁干最合适、润滑调适,监督评估者泼冷水,执行者埋头苦干,实施者运筹计划,决策者决定方向,团队组成功能,策划者提出观点,每个人,/,单位都有自己的,位置,每个人,/,单位都有自己的,责任,每个人,/,单位都有自己的,权利,每个人,/,单位都有自己的,利益,分析及解决问题的思维,现状,问题的根源是什么？,认清楚才能解决问题,表象,本质,不能用大概、差不多、可能等形容词来表达您的观点,需要用充分的数据分析、数据结论来推断结果并且予以验证,加上工作经验和不断的学习,更不能用之前就是这样做的想法和“拍脑袋、排胸脯”来处理事情,How(,方法,),:,应该怎么做？,Who(,谁,),:,应该由谁做？为什么应该那个人做？,Where(,地点,),:,应该在什么地方做？为什么应该在那里做？,分析及解决问题的步骤说明,When(,时间,),:,应该什么时候做？为什么应该在那个时侯做？,What(,目的,),:,应该做些什么？为什么该那样做？,Why(,原因,),:,为什么,?,有必要吗？,不同子原因发生的概率多大,不同子原因影响程度有多大,可能造成的后果有什么影响,不同因素可能造成的后果,分析及解决问题的思维,不同子原因可能采取的措施,不同因素进一步可能的子原因,那些因素可能造成现状,数据量化,数据量化,数据量化,3,个量化数据相乘的结果那个数值大，就是管理的重点,分析及解决问题的思维（案例）,NO,现状,(,存在问题,),可能的因素,可能的后果,严重程度,可能的原因,发生概率,临时方法,可控程度,风险,系数,关注点,建议改善方案,责任人,完成日期,改善后的评估结果,改善效果验证,严重程度,发生概率,可控程度,风险系数,A,B1,C1,8,D1,3,E1,4,96,C,0,C2,10,D2,5,E2,5,250,B,0,C3,8,D3,6,E3,7,336,A,0,C4,5,D4,6,E4,4,120,C,0,C5,7,D5,5,E5,2,70,C,0,B2,C6,8,D6,8,E6,5,320,A,0,C7,6,D7,5,E7,5,150,C,0,C8,9,D8,7,E8,5,315,A,0,C9,6,D9,7,E9,8,336,A,0,B3,C10,6,D10,8,E10,4,192,B,0,C11,8,D11,7,E11,4,224,B,0,C12,10,D12,6,E12,4,240,B,0,C13,8,D13,6,E13,7,336,A,0,C14,7,D14,7,E14,4,196,B,0,C15,6,D15,2,E15,6,72,C,0,透过经营数据看问题和解决问题的案例,2014,年,4,月份的原材料库存周转率达到,223.87%,（周转天数是,12.51,天），这些数据如果是真实的，是非常好的，但从数据结论来看，电器公司目前是不可能达到这个水平的，原因是什么？,PMC,部,/,财务部,/,生产总监就需要去分析了，,我们需要分析,223.87%,、,12.51,这,2,个数据是怎么来的，这,2,个数据与那些经营管理因素有关：,透过经营数据看问题和解决问题的案例,第三：这,3,个数据从公司经营管理历年数据比较正常吗？,通过比较，,4,月份生产领料金额,1743.33,万元已经明显超出历年数据，上月原材料库存金额和本月原材料库存金额在正常可接受的范围。,第四：是什么原因导致生产领料金额异常？,经过财务初步分析，为,K3,系统生产领退料料过程单据审核等因素不能有效执行，导致系统数据不能真实反映出实际情况。,