中小建筑企业发展战略实践与研究(1).doc

中小建筑企业发展战略实践与研究
——以开磷建设建材总公司为例
王开义 作者简介：王开义（1954.10—），男，贵州织金人，贵州开磷集团有限责任公司总经理，硕士研究生。主要从事企业战略研究。

贵州开磷集团有限责任公司 贵州贵阳550001
摘要：这是一个战略先行的时代，一个企业没有好的战略，就比如在大海没有导航的巨轮。开磷建设建材总公司在三年的时间内，从成立之初不到亿元总资产发展到十二亿元的总资产，年销售收入增长近8倍，发展后劲十足，本文主要运用SWOT分析法，研究开磷建设建材总公司建筑企业内部优势与劣势，外部环境的机遇与威胁，结合企业当前所处的战略状态，运用战略管理的知识对该公司的发展战略进行研究，为当前我国中小建筑企业制定切实可行的发展战略提供借鉴。
关键词：建筑企业、发展战略、开磷建设
一、关于对我国中小建筑施工企业发展问题的思考
众所周知，建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展，人民生活水平的改善有着密切的关系。从城市化率来看，目前我国城市化率只有31％，低于世界平均水平15个百分点。随着我国城市化率的逐步提高，可以大胆断言，在未来相当长的一段时间，尽管房地产商可能面临重新洗牌的局面，但房地产业将会迎来一段稳定发展的黄金时期。虽然，为促进房地产市场健康发展，国家出台了一系列宏观调控政策，房地产投资增速过猛势头得到一定程度的遏制，过热的房地产市场有所降温，但从投资总量上看，房地产市场的建设需求仍是建筑行业企业应重点关注的细分行业市场之一。
从建筑业的发展状况看,自2000年起，我国建筑业总产值保持快速增长态势，年平均增长速度保持在22%左右。2009年全国建筑业企业完成建筑业总产值75864亿元，同比增长22.3%，建筑业整体发展态势良好。建筑业增加值占GDP总值的6.66%，为三十年来的最高值。鉴于此,国有中小型建筑企业无论在市场份额、生产产值、技术水平、科研能力等各方面在如此特殊的市场中均处于弱势，面对巨大的机遇和挑战，中小型建筑企业如何调整自身定位，积极主动地与国家政策相适应、如何应对新一轮的竞争，就成为一个亟待研究、解决的课题。中小国有企业怎样结合自身实际，制定切实可行的发展战略，在激烈的市场竞争中不断发展壮大，是当前中小施工企业面临的首要问题，中国古代《礼记·中庸》：“凡事预则立，不预则废”。西方国家从上个世纪七十年代开始，其管理形式重点转向了战略管理。随着现代市场竞争的日趋复杂化，战略管理所赋予的前瞻性对指导企业的发展将会发挥着更为深远的意义和作用。特别是在金融危机席卷全球的今天，中小企业如何摆困境，走出一条适宜自身发展的道路显得尤为重要，开磷建设建材总公司在国内外实体经济均遭受不同程度冲击的今天，其收入、利润依然保持两位数的增长。本文针对开磷建设建材总公司的情况和所制定的发展战略实践，试图通过对其发展战略进行分析，对丰富国有中小型建筑企业的战略理论和促进国有中小型建筑企业发展具有一定意义上的指导作用。为当前我国中小建筑企业制定切实可行的发展战略找到一些借鉴和启示。
二、开磷建设建材总公司的SWOT分析
贵州开磷建设建材总公司为贵州开磷集团下属二级单位。为满足深化改革、整合资源和推进发展，树“开磷建设”品牌战略需要，于2006年12月组建，下属三个全资子公司：贵州开磷建设有限责任公司、贵州开磷房地产开发有限责任公司和贵州开磷设计研究院。公司在快速的发展过程中主要存在以下问题：
1、股权结构比较单一，下属三个子公司均为国有全资子公司，因此在法人治理结构上、运行机制上仍存在国有企业普遍存在的一些问题，公司在“劳动、人事、分配“三项制度改革方面虽然取得了一定的效果，但国有企业机制不灵活、分配上吃大锅饭、职工能进能出、干部能上能下等方面的问题任然存在。
2、以循环经济发展模式开发的新型建材发展起步较晚，基础比较薄弱，要实现跨越式发展，尚需进一步提升技术创新能力。
3、公司已有的子公司业务比较分散，少数子公司经营规模较小，后续发展空间不大，竞争能力、盈利能力和抗风险能力较弱，需要进一步培育、进行整合，集中资源，形成对主营业务的支撑。
4、规模扩张带来的资金问题、人才问题等矛盾较为突出。
（一）内部优势分析
1、内部整合，形成产业链
开磷集团把开磷建设列为六大支柱产业之一，为其发展提供了历史性机遇，依托开磷集团具有的各类资源优势为开磷建设的发展创造了条件、提供了保障。在开磷建设总公司内部以建筑业为主线的各产业板块之间形成了优势互补，规模经营框架已基本形成，基本具备了扩大规模、提升档次的基础。基本具备建筑产业价值链雏形，基本形成单纯建筑施工向房地产-设计-施工-建筑材料等纵向一体化发展格局。
2、拥有核心技术和知识产权
基本掌握了具有世界先进水平的利用工业废料磷石膏生产标砖的核心技术和自主知识产权，符合国家产业政策导向，具有良好的市场发展环境。
拥有二十多年化工工程施工中长期积累的化工工程施工专有技术和施工经验， “专业化、精细化”优势突出。
3、独具特色开磷文化和团队
有先进的经营理念和独具特色的开磷企业文化。企业凝聚力得到进一步加强。为其发展提供了强大的精神动力。其上下有加快发展、做强做大的强烈愿望和坚定的信心与决心，拥有一支积极进取、团结向上、懂管理、懂业务、会经营的领导班子和能征善战的专业技术队伍。
4、管理体制规范
企业基础管理扎实、规范的管理流程和考核体系作为有力支持。各项管理标准、工作业务流程建立健全，职业健康、安全、质量、环保管理体系运行情况良好。
（二）内部弱势分析
1、产品结构单一
以磷化工废弃物开发的建材产品结构单一，高强、轻质、多元化的建材产品有待开发，应用研究方面还相对滞后。
2、技术人员整体素质不高，创新能力不足
工程技术人员在数量和质量上明显不足，人员的年龄不成梯次，专业技术人员中高、中、初级比例不协调。不能适应企业发展需要的现象已逐渐显现。施工技术水平和项目管理人员素质有待提高。整体技术力量薄弱，技术创新能力较低。特别是在“新技术、新产品、新工艺、新材料”的开发和应用方面，还需要进行更多探索和更深层次的研究。
3、规模较小，房地产资质较低、资本实力和融资能力较弱
在房地产开发方面虽然成功开发的近100万M2的项目，在贵阳有一定知名度，但是和本地房开中天城投，全国级保利地产等大型房开企业相比，规模太小，相对成本较高，显然其房地产资质等级及范围受到的限制在激烈的市场竞争中为今后的发展带来了一定的困难。由于缺乏雄厚的资本和较弱的融资能力，在土地储备方面不能支撑经营的持续和发展后劲。
4、机制不够灵活，观念落后
由于该公司是贵州三线建设老企业，受到传统观念的影响，在经营管理机制上的创新不够，导致大部分员工对企业发展以及市场开拓、研究能力不够，市场竞争意识有待进一步加强，外部经营环境的研究和利用有待进一步提高。内部资源和外部资源的整合能力有待提高。
（三）外部机会分析
1、国家刺激内需，带动消费升级
为了应对金融危机，我国出台了拉动内需的一系列经济政策，同时通过加快经济结构调整，使生产要素流动和产业转移加快，更注重消费的增长，中国经济需要转变增长模式，依靠外需不如启动内需，加大投资利在当期，而刺激消费却利在长远。
2、工业化、城镇化的发展
工业化、城镇化发展以及我国消费结构升级需要房地产奠定物质基础，今后五年对住和行的改善是居民消费结构升级的重要内容和标志，今后一个时期，到小康社会实现之前，房地产业仍将保持良好的发展趋势。
3、我国的房地产开发一直呈现快速增长势头
今年虽有所回落，但就目前中国房地产市场处于健康发展状态，国家统计局分析认为：按照城市经济发展、低速提高居住水平、住房折旧拆除重建来预测，21世纪的前20年，每年需新建住房4.86亿平方米至5.49亿平方米；后30年每年需新建住房5.76亿平方米至6.53亿平方米。因此未来50年将是房地产业稳定发展的黄金时期。目前虽收到美国次贷危机的影响和国家宏观调控，但保持房地产持续、健康、稳定发展是国家宏观调控的主要目的。贵阳是全省经济最发达的地区，地产市场也比较成熟和规范，立足这一区域化市场，符合“大贵阳”的整体发展趋势，而且投资风险低，市场容量大，消费能力强，房地产行业呈现持续稳步发展的良好态势。
（四）外部威胁分析
1、国家对房地产业的政策调控
今年，国家为促进房地产市场健康发展，出台了一系列宏观调控政策，房地产投资增速过猛势头得到初步遏制，过热的市场有所降温，地产商的新一轮的洗牌在所难免。
2、环保问题导致成本增加
现在事关人类自身的生存和发展，注重环境保护和可持续发展己成为全球的共识。因此，政府部门制定了相应的法规和标准。这就对建筑施工和节能环保技术提出了越来越高的要求。新的消费观念和更加严格的监管方式，将使建筑产品的成本提高。
3、行业现有竞争者数量众多，提供的产品或服务差异小
建筑企业投标同一工程项目，恶性竞争，尤其是一些“窗口型”公司跻身于非专业特长的项目竞争，由于对工程合理的报价、技术专利、结算及合理工期等方面不很熟悉，相互压价在很大程度上影响了国有施工企业的中标率，减少了应得利润，现实生活中一个项目有十几家施工企业竞标的现象极为普遍，个别施工企业为争到项不惜低毁其他兄弟企业，在市场造成恶劣的影响，严重破坏了施工企业的整体信誉。
三、开磷建设建材总公司发展战略设计
（一）总体战略
通过对其优势、劣势及所面临的机遇和挑战的分析，以及建立在科学分析基础上的方案评审和战略选择，公司应提出如下总体战略定位: “坚持以党的十七大精神为指导，牢固树立科学的发展观，依托集团公司总体发展。以建立创新型企业为核心，以技术进步为动力，以市场需求为导向，深入分析市场经济运行规律和行业特点，致力于循环经济建设，增强自主创新能力。通过产业结构的调整，整合内部资源，走相关多元化的产业发展之路，实现各产业持续、快速、健康、稳定地发展。”
（二）发展思路
开磷建设的发展方向和发展目标必须服从和服务于集团公司的总体战略部署。以新型建材产品开发为重点，带动和促进建筑业、房地产业的发展，走专、精、特的发展道路。通过优势互补、资源共享、规模经营，使各产业形成共同的价值目标，形成新型建材、建筑施工、房地产开发、勘察设计等多业并进的规模经营化格局：
1、发展以资源回收利用为主的建筑材料生产企业
依靠科技进步发展循环经济，改变建材制造业“资源-产品-废弃物”的线性经济模式，建立起发展循环经济的技术支撑体系。
2、做强建筑业
以科学组织管理为手段，提升为施工总承包一级资质，以贵州化学工程市场为立足点，利用自身化工设计、勘察、施工优势，逐步向化学工程项目管理总承包方向发展。逐步走向国内、国际工程总承包市场。
3、做大房地产业
从开磷集团的总体发展战略和本企业持续发展的角度看，应当开发新的项目，并且新项目必须有一定的规模和品质，依靠新项目的启动，带动和促进集团公司相关产业的发展，以实现较好的经济效益和社会效益。
（三）子战略
1、发展循环经济，积极实施资源综合利用战略
依托开磷集团的产业发展，提高废弃物的综合利用效率，做好循环经济这篇文章。充分利用开磷集团废弃磷石膏资源，以资源回收利用为主线，以新型建材知识产权为依托，积极开发系列新型建材产品，实现建材产业模经营化，提升企业整体竞争优势。将是今后经济增长的源泉和动力。
2、科技兴企战略
贯彻落实“科技是第一生产力”的发展理念，积极开展具有自主知识产权的建筑材料研发和新技术、新工艺的推广应用，使科技成为企业的核心竞争力和实现产业发展的支撑和保障。
3、专业深耕战略
运用长期积累的化工工程施工专有技术和施工经验，专注于化学工程总承包领域工程项目，突出“专业化、精细化”的市场定位，树立“一切围绕市场”的经营理念，以高技术含量工程为先导，实施专业深耕战略，占有独特的市场份额，实现规模扩张和效益提升。
4、人才强企战略
积极培养和吸纳适应各产业发展需要的各类复合型人才，改善和调整人力资源的数量和素质结构，完善人力资源激励机制，把人才作为重要的资本进行管理和经营，实现企业和人才的共同发展。

参考文献：
1、迈克尔·波特.《竞争战略》[M].陈小悦译，华夏出版社，1997年出版
2、于健.《对企业发展战略问题的思考》[J]，《企业研究》2006年第03期
3、杜光宇.《建筑企业发展战略的思考》[J]，《内蒙古科技与经济》2004年第2期
4、中投顾问《2010-2015中国建筑业投资分析及前景预测报告》[J]，2010年出版
5、贵州开磷建设建材总公司2009年—2023年中长期发展规划