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企业与市场成本品质（故事经历）
企业与市场成本品质（0702）

1、杜鹃 1
2、任建新 3
3、特劳特 10
4、鲁冠球 12
5、邱永汉 16
7、曹国伟 23
8、机会 28
9、尚雯婕 28

1、杜鹃
杜鹃：丈夫被判刑14年，她承担8亿债务，用2年赚12亿，成为了男人背后的牛逼女人！
自古以来，英雄难过美人关，于是便有了许多，红颜祸水的故事，比如：纣王因为妲己丢了江山，吕布因为貂蝉丢了性命……
在当今中国，也有一个美丽的女人，她嫁给了一个传奇的英雄，成了中国首富的夫人，可丈夫最后却丢掉了“江山”，落得被捕入狱的下场。直到丈夫入狱后，表面低调，贤惠的她，才露出自己惊人的真面目……
这是一个典型的“美人救英雄”的故事，她捡起负8亿烂摊子，赶走背叛者，安抚支持者，在稳固位置之后，用了2年时间，就把公司从亏损8亿到盈利12亿，缔造了一个商业传奇！
而这个了不起的女人，正是黄光裕的妻子，国美控股集团CEO，杜鹃！
牛逼的女人能成就一个男人
1972年，杜鹃生于北京，这是一个教师家庭。她大学毕业于北京科技大学，1993年，在中国银行任放款专员，因为工作的原因，她认识了国美集团老总黄光裕。
国美集团是什么概念？家电零售件届曾经的老大。国美电器大家应该都听说过吧？相信很多人家里的家电都是购于国美！
黄光裕出身贫苦，无背景、无资本，有的只是理想和努力，可正是他的坚韧不拔打动了她，两人互生情愫，上演了一场，浪漫的北京爱情故事。1996年，他们步入婚姻殿堂，互相许下不离不弃的诺言。
婚后，她也加入了国美集团，帮助丈夫一起经营。但她只负责投资、收购等业务，大部分时间都是待家里相夫教子，她说当个好妻子是她最大的心愿。
经过几年的打拼，丈夫终于走上了人生的巅峰，不仅成为中国家电零售教父，拥有中国最大的家电连锁帝国，还三次问鼎中国首富榜。年轻、草根、奋斗这些词汇，全都汇集到他身上，让他成为了中国偶像，传奇英雄。
可她这个中国首富夫人，还是跟以前一样低调，几乎从不出现在媒体面前，只是默默站在丈夫光芒的背后，就算网上有关于她的照片流出，身边也都是围着丈夫和孩子，俨然就是一副贤妻良母模样。
就是因为杜鹃给了黄光裕一个稳定美好的家，他才能全身心去完成事业！
女人的牛逼就是无论身边的男人当下成功与否，只要这个男人拥有梦想并为之努力，都会无条件支持他，默默陪伴他，并照顾好一切。而男人的责任就是无论遇到任何挫折打击，都不要放弃自己正确的梦想，证明给她看，并照顾好她！
牛逼女人能帮助男人化解危机
但杜鹃相夫教子的愿望，却随着丈夫的入狱而烟消云散。
2008年时，剧情突然大转，先是丈夫被警方带走调查，两年后，黄光裕因非法经营罪、内幕交易罪等被判有期徒刑14年。原本其乐融融的家庭，一瞬间失去了顶梁柱。千亿的国美家电帝国，顿时就失去了主心骨，而陷入分崩离析之地。
不久后，一场惊天动地的，国美内战开始上演。接替黄光裕的陈晓，开始主导国美“去黄化”，试图稀释黄光裕在国美的股权，大部分高管都站队陈晓。而黄光裕则在狱中奋起反击，最终，以陈晓悄然离去收场。
虽然内战落下帷幕，但国美早已元气大伤，丧失原来的霸主地位。紧接着，国美不仅遭受8亿巨亏，还被竞争对手苏宁电器超越。要知道当初可都是国美压着苏宁打，以至于苏宁有个外号叫“千年老二”。
当时国美问题重重，人心惶惶，不仅有股权问题，而且还面临，未来很多不确定的发展问题。如果解决不好，国美别说崛起，彻底垮台倒闭都是分秒的事情。
没想到，在这大厦将倾之际，一个原本只想相夫教子，看上去像小绵羊一样的女人，却扛起重振丈夫事业的大旗，力挽狂澜，开始去解决这些棘手的问题。
杜鹃的人生遭遇突变，事业、家庭都承受着巨大的痛苦，她哪有时间难过呢。杜鹃豁出去了，一改过去长发挽起的打扮，剪了一头干净利落的短发，直到现在，她也一直保持着这个发型，因为短发好打理——她的时间可不能浪费在美发这种小事上。可以说，杜鹃接手国美，算是受任于败军之际，奉命于危难之间。
她先是改组董事会，接着，她又开始清理管理层，当初支持陈晓的高层，心里都很忐忑，以为自己死定了。没想到她没炒掉他们，为了公司的稳定发展，她采取了刚柔并济的方式。
她先是直接指出，这些高管们曾经的过错：“你们的不忠对企业是颠覆性的。”接着又原谅他们说：“过去的事情就算了，重要的是看未来的走向。”
她的恩威并施，不仅没有引起高管们的反抗，还让整个管理层最快时间稳定了下来，如此驾驭群雄的本事，实在让人惊叹。有高管曾感慨道：杜鹃最大的成绩，就是运用高超的手腕，理顺了国美内部的关系，保证了国美的平稳发展。
她之前从未接触过零售，为了让自己快速成为营销高手，她开始认真磨练自己的本事。她经常跑到国美门店，但不再跟以前一样走马观花，而是眼睛瞪得大大的，仔细挑出每个门店的问题，一点点小瑕疵也不放过，她犀利的眼神到处扫视时，员工们就都不敢松懈也有了信心。
为了更加熟悉业务，她还化身为导购员为客人做服务。对于知识的学习她也从不偷懒，这个阶段要主抓电子商务，她就要把电子商务的知识彻底吃透。作为零售业的新手，一切都要从头学起，辛苦是自然的，但她却笑笑说，这也是一种历练。
不久后，她已成了业内行家，说到物流，随口一句都点评得很专业，说起门店改造和电商市场，她的观点连专家都会竖起大拇指。
以前，她被称为“黄太太”，而现在，她是带领国美走向全新时代的“杜老板”，但她心里永远只有在狱中的老公：“等老公出来时，要给他一个更好的国美！” 
一个男人的品味可以从他的衣着、他的谈吐、他看的书和他听的歌上看出来，但是一个男人的终极品味最终还是表现在他所选择的配偶上，因为几乎每个牛逼的男人背后都有一个比他更牛逼的女人。
牛逼的女人既可以凭自己的本事风风光光嫁进豪门，当起众人艳羡的豪门阔太，也可以在男人事业处于低谷时，给他物质上的帮助和精神上的鼓舞，还可以一个人拼了命、鼓足气支撑起岌岌可危的豪门。
有妻如此，夫复何求？
做女人不易，做一个职场女性更加不易，作为中国前首富黄光裕之妻、国美电器垂帘听政的女一号，在老公身陷囹圄后，杜鹃能够挺身而出，把“守业”和“开拓”两大重担挑起来，这本身就已经极具胆识。
在风云变幻的商界，她不停地变换打法，果断迅猛，操盘大局，让国美重拾黄光裕时代的狼性，一步步收复了失地。
从巨亏8亿到营收640亿，她完成了一个不可思议的奇迹，这个从前只躲在丈夫背后，相夫教子的弱女子，竟有着和她丈夫同样匹敌的管理能力，真真是个极具商业天赋的中国奇女子。
这还没完，更让人赞叹的是，在国美如日中天的时候，她没有因庞大的利润沾沾自喜，反而变得更加冷静。她知道企业遭遇重大动荡时，源头活水的真金白银是重中之重，于是她特地留出金融类危机备用金，这在企业生死存亡之际，无疑是力挽狂澜的重要筹码。
2017她被评为中国最杰出商界女性之一，这确实是实至名归。
在她的带领之下，国美稳扎稳打，一步一脚印地收复失地，先是改造供应链，接着向大数据转型，把基础打好，让黄光裕在出狱之后，还有资本大展拳脚。更难得的是，即便已经成为国美事实上的主心骨，杜鹃心里也只有丈夫和家庭，现在的拼命，只不过是无奈之下的权宜，她的最大理想不是成为商界女强人，而是抚养、教育好三个子女，她多次强调，“等黄光裕重掌国美，我就能做一点自己喜欢做的事情了”。
牛逼的女人总是这般有勇又有谋，独立又自强，在男人为事业摸爬滚打时，她就算拼尽全力也要助他一臂之力，成就他的梦想。其实，她为他所做的一切，都是源自对他深深的爱，因为，女人天性柔弱，可是她一旦遇到了爱的人，就可以为了他变得无坚不摧、无所不能。
夫妻本是同林鸟，大难临头各自飞。杜鹃彻底打破了这个定律，用人生诠释了：你赢我陪你君临天下，你输我陪你东山再起。你进我陪你一往无前，你折我为你坚守奋战。杜鹃真是中国好媳妇啊，为了保住男人的事业全力拼搏，而且心里丈夫和家庭永远排在第一位。黄光裕有妻如此，夫复何求？
2、任建新
任建新：30年前，他借款1万下海；昨天，他用2924亿买下一家外国公司
历时近2年，经过美国CFIUS（美国外国投资委员会）等11个国家投资审查机构的“盘问”，美国、欧盟等20个国家和地区反垄断机构的审查后，中国史上最大的并购案终于宣告完成。
2017年6月8日，中国化工集团对外宣布：已完成收购瑞士先正达公司的第二次股份交割。集团目前持有先正达94.7%股份，下一步即将推动先正达退市（包括瑞交所和纽交所）。
这意味着，这笔涉资430亿美元（约合2924亿人民币）、曾遭遇多方尤其是美国有关部门“阻挠”的并购，终于尘埃落定。
1
中国化工集团是中国最大的化工企业，“《财富》世界500强”中位列第234位。2016年，其营收为3001亿元，资产总额3776亿元。
拥有259年历史的先正达是世界第一大农药、第三大种子科技公司，2016年营收900亿，净利润84亿。为了这家公司，中国化工2009年起便展开沟通，收购正式提出后，双方更是经过长达7个多月的交流与谈判，过程可谓相当艰苦。
农药和种子是先正达最核心的业务，这门看似“原始”的生意，因何令中国化工如此煞费苦心？
农药属于农化产业，种子技术归属生命科学，它们都是大化工的一部分。化工是个历史悠久的行业，学会用火之后，人类便没有离开化工。化工和民生的衣食住行息息相关，没有化工，人类得回归石器时代。
中国是化工大国，2015年，化工产业占比全国总GDP20%以上，远超房地产业。但中国不是化工强国，世界化工强国是美国、德国、日本和法国。
这些国家的化工巨头，年营收动辄几百亿美元，它们隐匿在消费品牌的背后，悄然笼罩着你生活中的一切：
你喝着“陶氏化学”处理过的水，住着陶氏技术带来的绿色建筑，撕开陶氏奉上的各类包装袋；
你吃着“先正达”农化培育出的粮食，屋里栽种着先正达种子发育出的绿植，甚至城市里的绿化带都和这家公司有着千丝万缕的联系；
生病时，“拜耳”的医疗机器帮你进行诊断，医生的处方上写着拜耳的药，感冒发烧时，或许更应该来一颗拜耳的阿司匹林；
你穿着“杜邦”涤纶造出来的衣服，透过杜邦有机玻璃看着窗外，如果阳光炽烈，你可以拉上由杜邦尼龙造出的窗帘，夏天时，别忘了给老式空调里添加杜邦的氟利昂；
你看着电视里、报刊杂志上，名人名嘴们为了“孟山都”的转基因种子争论不休，但是吵来吵去也没个结果；
你带着“3M”的口罩出门，家里洗碗布、拖把全是3M的先进产品，卧室的墙里有着3M的隔音材料；
你开着零件中遍布“霍尼韦尔”尼龙树脂材料的汽车，飞机出问题时，必须找回霍尼韦尔的黑匣子；
这些化工巨头的“上面”，还有一家德国巴斯夫。2016年，巴斯夫年营收781亿美元，依旧是最大的化工企业，其6大部门牵涉的下游产业可谓难以计数。
可以说，除了呼吸空气，你干的其他事情几乎都在给化工企业缴费。
2
化工产业“统筹”百业，但该产业本身，正面临着近几十年来最大的洗牌。
过去2年间，业内发生了三件轰动世界的大事件，分别是陶氏化学与杜邦合并；拜耳收购孟山都；以及中国化工收购先正达。
2015年12月，陶氏化学与杜邦突然宣布合并，新公司命名为陶氏杜邦公司，双方各持50%的股份。
为了完成这起全球化工史上最大的合并重组案，两家企业对各项政策限制有求必应。
比如为了满足欧盟委员会反垄断的需求，杜邦干脆选择出售杀虫剂业务及研发成果，陶氏化学则交出了酸共聚物和离聚物业务。
两家巨头因何急着合并？全球各大媒体对此纷纷做出分析评价。当然，其中绝大部分都是“废话”，诸如“整合产能和销售渠道，提升研发能力”等分析，放在任何行业的合并/重组里都说得通。
各类分析报道中，《华尔街日报》给出了一个比较有意思的观点。该报道认为：中国在全球化工行业的发展雄心，以及中国经济放缓导致化工产品产能过剩，给全球化工行业带来了急剧转变，促使大型化工企业抱团取暖或是整合提升。
其中最关键的一点是，一度专注于满足国内需求的中国化工企业，开始寻求以出口拉动发展，这导致全球许多化工产品价格下跌。
《华尔街日报》特别提到了中国化工集团，称这家企业因其规模和影响力而闻名全球。在过去需求旺盛的10年里，中国很多小型企业纷纷涌入市场，获得了一些专业技能。现在，中国化工集团这样的大型企业，希望将专业技能提升到世界领先水平。
这篇报道出炉没多久，中国化工便做出了更“闻名全球”的动作：2016年2月3日，中国化工与瑞士先正达发表联合声明，将以430亿美元完成对后者的收购。
这是中国第三笔超过100亿美元的巨额并购，430亿美元也打破了中铝集团140亿美元收购力拓、中海油151亿美元并购尼克森的纪录。
收购先正达在本质上和中国地产、能源企业进行海外并购一样，都是利用国内的资本优势，在海外经济低潮期进行抄底。油价大跌之后，美国、欧洲的各大农业公司都处于不景气状态，2015年初，陶氏杜邦的研发部大肆裁人，孟山都也在年中进行了重组。
先正达也正经历困境。2011年至2013年，该公司的利润增长率持续下滑，2014年全球裁员1000人。股东对公司的发展境况十分不满，老对手趁机下手，巴斯夫和孟山都先后拍下巨款要收购先正达。
先正达拒绝这些收购要约后，引发了内部的管理层动荡，总裁迈克·马克因此辞职，这才引出了中国化工半路杀出、成功抄底的后续故事。
3
先正达实际上并不“愁嫁”。这家公司在全球90个国家和地区拥有107个生产供应基地和119个研发基地，雇员28000名，光是研发人员就多达5000多人。先正达每年投入研发的资金接近100亿人民币，在全球拥有专利超过13000件。
出于强大的研发能力，先正达的农化业务世界第一，种子业务则仅次于孟山都和杜邦。过去的几年间，该公司巨资布局智慧农业和生态农业，致力于为农业从业者提供整体性的植保解决方案，这是其他农化种子巨头所不具备的。
巴斯夫和孟山都均给出了很高的收购金额，后者的报价更是高达470亿美元，比中国化工集团还高，但是都遭到拒绝。
有意思的是，此次事件的“收购者”孟山都，在不久后变成了被收购者。2016年9月14日，德国拜耳宣布以全现金的方式收购孟山都，交易总额达660亿美元。收购完成后，拜耳正式成为全球最大的农化产品和种子企业。
三笔收购/重组案重新定义了全球化工产业的格局，中国化工也被认为抓住了历史性的重要机遇。
这笔收购对于中国化工集团乃至中国农业的重要性十分明显。此前，先正达、拜耳、巴斯夫等巨头研发的农药占据全球80%的市场。中国对农药的需求巨大，但是没有基本的原药研发能力，只能购买原药然后进行配置。中国农药厂商成千上万，但说白了都只是加工厂而已。
这样的模式一是利润低，二是受制于人。先正达的市场和研发团队，则有效解决了中国行业的燃眉之急。
另一方面，中国化工多年来一直努力寻找进入种子行业的契机。种子行业具有投资大、周期长、风险高等特点，进入门槛非常高。据统计，目前平均每个新种研发需要8-10年时间，平均耗资1.3亿美元。收购先正达，可以拥有领先的种子技术和丰富的种质资源，弥补中国化工种子业务空白。
中国不仅农化/种子的尖端技术落后，整个大化工的科技水平也相对落后，业内说法是“停留在国外上世纪八九十年代的水平”。
“三桶油”、“九大院”有一些主流技术，但依旧逊色于国际，很多国内的工艺都是从国外买回来进行修改和包装。
先进的化工技术，包括农化、医药等主要掌握在巴斯夫、陶氏杜邦、拜耳、孟山都等国际巨头手里，并且这样的差距仍在扩大。
中国企业如何进行国际突围，是一个老生常谈的话题。很多行业里，自己一步步研发、从头追赶并不现实。
华商韬略（微信号：hstl8888）曾介绍过医药、半导体等多个行业的技术发展状况，这些行业的技术突破有着极高的门槛：英特尔一项IC制程的年研发投入就超过100亿美金，巴斯夫每年投入研发的钱从来没低于100亿美金……这样的规则里，强者愈强，后来者大多数时候只能走低端，拼价格、拼渠道，说难听点是分食行业的残羹剩饭。
对于国内企业而言，最好的机遇是展开国际合作甚至并购，通过“买来”关键技术和资源，发挥国内的渠道和市场效应，以此为基础展开新的研发，走一条“捷径”。
而在国内化工行业甚至纵观所有行业，最擅长此道的便是中国化工集团。
自2006年开始国际化经营以来，中国化工先后收购了法、英、德、意、以色列等国9家行业领先的企业，且并购后的表现均相当出色。这家中国企业，也被认为是最有可能打破世界现有化工格局的力量。
而鲜为人知的是，这家如今纵横捭阖于国际市场的企业，起初是由一个小伙子，借款1万元创出来的。
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中国化工集团是国有企业，董事长是任建新。
华商君很少介绍国企的掌门人，大部分人对于该群体的定位首先是政府官员，其次才是企业家。不少受众对国企有天然抵触情绪，他们认为背靠国家和银行资源的国企，做得好是理所当然，做差了应千夫所指。
国企实际汇聚了非常多的顶尖人才，任建新是其中的代表人物之一。他执掌9家A股上市公司、9家海外企业，以及超过100家子公司，但他不持有任何一家公司的股份。几年前，有媒体称其年薪是22万人民币。
《财富》评选的中国最具影响力的50位商界领袖榜单中，任建新位列第五。他的前面是马化腾、任正非、张士平和马云。这四位的话题性都远超任建新，身家更是将其“秒杀”。
不过，相较其他群体成员，任建新很特殊。很多国企领导像公务员一样在各大国企之间轮岗，任建新却在“中国化工”的体系里待了32年。英国《金融时报》称任建新是一名真正的创业家，因为中国最大化工企业的发展始末，和其“白手创业”有着割不断的联系。
任建新1958年出生于甘肃兰州，成长于“文化大革命”。和那个时代的很多年轻人一样，他在十几岁时去了农村，在那里学习种地，了解农民的想法。
高考恢复后，任建新考入兰州大学，毕业后进入化工部。1984年，26岁的任建新发现一组奇怪的数据：我国每年因锅炉结垢多消耗800万吨原煤，相当于当时煤炭增产量的一半，根本原因在于清洁技术落后。
了解这组数据后，任建新想起，化机院此前有一项名为“Lan–5”——硝酸酸洗缓蚀剂的技术，这项创新曾获过奖，理论上可以解决锅炉结垢的问题。
但该创新在获奖后，却在保险柜里锁了5年。当时在中国，这种清洗技术的市场完全空白，化机院此项专利的对外标价是250元。
任建新想拿着技术去创业，他以家产做抵押向单位借款1万元，为此签了军令状：如果失败，将家产变卖作为补偿，另外自愿将职务降一级，工资降一级。
在机械研究院的破旧防空洞里，任建新带着7个共青团员下海，创立了中国蓝星（BuleStar）。他没什么公司的概念，就是想着给化机院增加些收入。他虽然签了军令状才拿到钱，是这份事业的创始人，但还是将蓝星视为甘肃化工学的“财产”。
小团队没什么分工，任建新得负责所有事情。有了技术，他却找不到销路，最后没办法，任建新便响应时代的号召，学习雷锋做好事，先从免费干起。
在西宁郊区的一处煤矿，蓝星团队开始免费给矿工清洗家中的茶壶水垢。他们将一些旧茶壶清洗得光洁如新，一位老太太看这些小伙子吃苦耐劳，便给了两毛钱，这笔钱成了蓝星的第一笔收入。
那个时代雷锋精神很流行，任建新们的事迹很快在周围传开。没多久，附近的煤矿领导找到任建新：矿上有台接近报废的重垢锅炉，你们试着清洗，成了有报酬，失败了就当报废。
得到指示后，蓝星团队连夜开工，让“废锅炉”起死回生，这一单后，任建新拿到了1900元的报酬。
废旧锅炉是煤炭行业的传统问题，此前，锅炉的清洗工作不彻底，煤垢堆积很快，导致锅炉寿命短暂。“Lan–5”技术有效解决了这个问题，大幅提升了锅炉的使用寿命。做成了第一笔“大买卖”，蓝星的“高科技”在煤炭业得到了广泛传播。没多久，问询的信件和电话纷至沓来。第一年，蓝星便实现净利24万元。
此后的几年时间里，蓝星急速扩张，“Lan–5”技术也从煤炭行业推广到了各行各业。作为体制内创业的典型人物，任建新一时风头无两。《人民日报》在头版头条详细介绍了他和蓝星，文章标题是《他，创造了361行》。
中国此前并没有工业清洗行业，所有涉及工业清洗的项目，都被外国公司包揽。任建新是国内这个行业的奠基人，他的服务价格更低、效果优异，加之其体制内的身份，各方面优势明显。
综合因素之下，中国“七五”到“九五”计划期间的进口成套石化、化工大型装置开车前的工业清洗任务，全部成了蓝星的囊中之物。
小到茶壶，大到原子弹，他们无所不包。从青海至格尔木的输油管道，到“神舟号”发射设施，蓝星洗出了一个行业，也将外国同行洗出了中国。
上世纪90年代，蓝星已经达到了数亿元的资产规模。当时正值国退民进、国企改制的浪潮，大批国企先后改制成为股份制、民营企业，很多第一批中国富豪由此诞生。
有人找任建新，劝他进行股份改制，将蓝星私有化。任建新想了想说：创始资本是国家的，公司理应100%国有，蓝星的目标是“兴业报国”，国有还是私有，对这个目标的影响不大。
于是，这个外人眼中一步登天的生财大计，就此被他弃之不问。
没有财富的野心，并不代表任建新是一个“安稳分子”。工业清洗的市场规模有限，兰州也有一定的地域束缚性。将股份改制方案丢置一边后，任建新在一次会议上说：我们要把总部搬到北京，不仅是北京，还要去国外建立总部。
5
1995年，蓝星清洗顺利上市，总部搬迁至北京。任建新将随行1800名员工的住房、配偶工作以及孩子上学等问题悉数解决。
任建新非常爱吃兰州的手工拉面，为了解决员工家属的就业问题，他创办了一家兰州拉面快餐连锁企业。因为念念不忘母亲临终时“吃一碗牛肉面”的遗愿，任建新结合母亲的姓氏“马”和“兰州”，将其命名为“马兰拉面”。
在这个“小副业”上，任建新也做出了大成就。马兰拉面已经发展成为中国最成功的连锁餐饮品牌之一，它在全球开设了近千家店，创造了1万多个就业岗位。
虽然规模上和主业无法相提并论，但任建新很在意这个事业，他经常将“拉面”挂在嘴边。2007年当选“年度经济人物”，在发表获奖感言时任建新说：“我是在兰州生长的，兰州的牛肉面和我有很深的情结。”他说这话时，现场大屏幕忽然出现了其母亲的照片，毫无准备的任建新怔住了，随即热泪盈眶。
任建新能当选“年度经济人物”，当然不是因为马兰拉面，他千里迢迢迁址北京，更不是为了创办一家快餐店。站在北京这个中心舞台，任建新将蓝星带到了新的高度，其核心手段是并购。
10年的时间里，蓝星先后并购了超过100家国有企业，从蓝星清洗逐渐转变成了蓝星化工。
并购国有企业有一个很显著的特点：并购对象基本上都是资本抵债、应该破产。接手这类企业，实际上是接过一个“烂摊子”。并购很简单，但并购后的“妙手回春”非常难。
任建新很早就做并购。1990年，蓝星并购了一个膜科学研究院。国家每年给该研究院拨款，期待它能在反渗透膜、纯净水过滤膜的研究上有所突破，但一直没有起色。
这是任建新的第一笔并购，他“搞砸”了。蓝星接手后，对不称职的干部进行了撤职处理，结果引起轩然大波，有关方面出来干预，部分职工聚众闹事，最后蓝星不得不和对方“分手”。
任建新称这次失败的教训刻骨铭心。他思考了很长时间，意识到观念的认同和公司文化的融合，才是兼并事业中潜于水面之下的重中之重。
1996年，重新上路的任建新在并购事业上遇到了新的机遇和挑战。是年，他接触了江西星火厂，这家企业拥有国内规模最大的万吨有机硅装置，但该装置自建成13年来，试车28次均告失败。
星火资产规模比蓝星大，负债率200%。企业拥有职工家属超过1万人，厂址地处山沟，交通非常不便。从各方面看，这家早应破产的企业都是一个不折不扣的烂摊子。

但任建新不愿意放弃这个机会，好的化工企业轮不到他接手，他只有找“重症患者”，通过救死扶伤来扩大蓝星的规模。
任建新在江西的山沟沟里待了很久，一番调研后，他发现星火的顽疾虽多，但根本问题是没有掌握核心技术。找到痼疾后，任建新将工厂大部分离开的技术骨干全找回来，又聘请了100多名国际著名的化工专家，对整个项目进行诊断。
5个月的国际、国内来回奔波后，星火的万吨有机硅生产线试车成功，半年后，有机硅产品下线，第二年企业即扭亏为盈。如今，这家公司已经成为中国化工新材料领域的巨头之一，是中国最大的有机硅、双酚A、特种环氧树脂生产商，其有机硅生产位列世界第三。
星火一役使得任建新在中国业内一战成名，这次并购也极大树立了他整合行业的信心。此后的时间里，他成了名符其实的“救火队长”。南通合成材料厂、晨光化工研究院、无锡石化厂、北京化机厂、兰州日化厂等一众“困难”国企相继列入蓝星阵营。
在前后一百多次的“转危为机”中，蓝星成功进入化工新材料领域并发展成为行业老大，企业资产突破了200亿元大关。
接连不断的铁血战役将任建新的名望推向了新的高度。2004年，化工部撤销后，国资委以蓝星集团和昊华集团为主体组建成立中国化工集团，任建新成了新集团的总经理。
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中国化工集团的成立，不仅有企业级的经营任务，也在某种程度上承担着“国家”级的任务，即开展国际竞争、掌握最先进技术，以及去世界范围抢生意。
如前所述，通过国际并购买来关键技术和资源，是国内企业迅速壮大的方法之一，而中国化工集团和任建新，可谓这一方法的最佳代言人。
中国化工集团整合后，任建新随即推动企业走向国际市场，接连展开并购。其并购目标均是该行业全球或该国的前几名，涉及领域极广，且几乎没有重复。
任建新涉足海外并购初期，也是中国企业走出去的开端。当时，先行者TCL和明基相继遭遇重大挫折，国内媒体对海外并购这个新事物几乎是一面倒的批判。
在这样的舆论环境中，以“政绩”为目标的国企应该求稳，但任建新选择逆流而上。2006年，他连续完成了3项大规模的海外收购，包括全球第二大氨酸生产企业法国安迪苏集团、澳大利亚的最大聚乙烯生产商亚凯诺斯以及法国罗地亚集团的机硅及硫化物业务。
此后，中国化工又收购了全球第7大农药生产商、以色列的马克西姆——阿甘（Adama）、欧洲最大光能板生产商REC，以及全球第五大轮胎生产商、意大利的倍耐力。
2016年1月，任建新在4天时间内敲定了两笔投资，一是9.25亿欧元收购德国橡塑化机制造商克劳斯玛菲集团，二是对瑞士摩科瑞能源进行战略投资。
通过一系列并购，任建新将中国化工打造成了一家“超级”央企。2015年，集团收入450亿美元，位列世界500强第265位。
海外并购是“走钢丝”，但任建新目前还没有出现什么错误。他总结了一套战略：买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高。
当年并购膜科学研究院失败后的思考，令他受益至今。任建新说：“我们去收购，不是征服，不能以一种占领军的心态去收购和管理。”
这实际也是中国文化和西方文化的差异。西方信奉凯撒大帝的“我来，我看见，我征服”，中国则讲求“仁者爱人”。
在收购倍耐力的新闻发布会上，任建新滔滔不绝地谈论自己对意大利历史和文化的热爱之情，并用意大利咖啡招待所有来客。他对收购企业的高管说：“我是你们的老板，但你们是我的老师。”
任建新承诺保护被收购企业的工作岗位和品牌完整性，比如倍耐力的原高管依旧占据董事会半数的位置。换做美国公司，并购后董事会立马全员“卷铺盖”则是司空见惯之事。
中国的“和文化”成了任建新并购欧洲企业的秘诀，也隐藏了他并购后的雷厉风行的作风。通过维持独立运营和结合中国市场，这些并购企业的发展很快，销售额和利润增长连创新高。以澳大利亚凯诺斯为例，中国化工每年能收回原投资的40%，2年多时间便宣告“回本”。
中国石油和化学工业联合会副秘书长庞广廉称这是任建新与其他国企高管的差异之一：他更关心业绩而不是政绩。
或许是出于这份差异，任建新在某些方面做得“不够”。收购法国安迪苏，秘书给他准备了一份慷慨激昂的讲话，任建新看了之后说：不要开香槟搞盛大庆祝，这么大一笔投资，对企业和国家而言都不是一笔小数目，我们的目标不是来（比利时）搞典礼，而是尽快收回投资。
不喜欢抛头露面的任建新没能一直低调下去。2016年2月，对先正达的收购将他推向了舆论的中心。创业32年以来，任建新或许从未遭遇如此大的舆论压力。
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前文已经谈到，收购先正达时，中国化工经历了一场巨头之战。在华商君看来，中国化工之所以能以较低的价格战胜孟山都和巴斯夫，原因有3点：
一是任建新的“和”战略能维持先正达的团队稳定性，相较之下，就孟山都此前的收购行为来看，先正达得有一大批人丢掉饭碗。
二是中国化工和先正达不构成直接竞争关系，还能给后者提供亚洲市场广阔的销售渠道。
第三点则更简单粗暴，中国化工的430亿美元全是现金，巴斯夫和孟山都则是股份+现金的收购形式。
这笔收购在国内外引发强烈震动，国际舆论为之震惊，国内却出现了很多争论和非议。
其中的争议无外乎两点，一是很多舆论不明白农化产业和种子业务的战略意义，认为收购金额实在是太高了，中国企业成了“冤大头”；另一点则是先正达的部分业务涉及转基因。
转基因是一个过于复杂的话题，里面的水很深。华商君无意就转基因做出技术性分析，仅列举拜耳收购孟山都的数据供参考。
拜耳花了660亿美元收购孟山都，全部是现金。为了完成交易，拜耳向美银美林、瑞士信贷、高盛、汇丰和摩根大通寻求570亿美元的过桥贷款，还发行了190亿美元的可转债。可以说，为了吞下孟山都，拜耳背负了几乎等同于其市值的债务。
孟山都最有价值、最吸引拜耳的，是其种子业务，也就是生命科学技术——孟山都是全球最大的转基因种子公司，掌握着最先进的技术。
国内莫名其妙的争论或许给中国化工和任建新带来了小困扰，但收购期间，他们真正的麻烦还是在美国：先正达有20%的市场在美国，按照相关法律，标的公司也要接受美国等国家的审批。
期间，美国参议院司法委员会主席查克-格莱斯利、农业部长汤姆-维尔萨克先后表示担心中国国有企业对先正达的收购，会令中国政府获得对美国农业基础设施关键部分的所有权，进而潜在影响国家安全。整个2016年，类似的言论在美国出现了很多次。
农业是各国贸易保护最严重的领域之一，不容外国染指。幸好，经过1年多不为人知的商谈和努力后，中国化工最终完成了这笔收购，其“材料科学、生命科学、先进制造加基础化工”的“3+1”主业格局也愈发清晰。
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完成这笔收购后，中国化工即将投身一场更为激烈的战役：在全球化工产业原地踏步的局面下，诸多跨国巨头将中国视为翻身的主要战场。
杜邦和陶氏合并时曾谈到，“去年（2014）在中国的净销售额增长4%，而全球总销量却在下降，中国是非常重要的增长市场。”
合并完成后，陶氏杜邦随即加大了对于中国的投资，去年9月，陶氏化学在新疆成立创新中心，这也是陶氏化学在中国水处理行业建设的首家创新中心。
中国仍然依赖进口较为复杂的化学溶液和聚合物，将这些钱留在国内，是国内化工产业的使命，也是中国化工集团和任建新的使命，这一使命任重道远。
在此，华商君也想对化工业的巨头们做一个小小的呼吁。化工产业看似离消费者很远，但品牌宣传同样重要。3M公司号称是全球最创新的企业之一，但实际上它只是最会宣传创新的企业；陶氏化学为了打广告，一口气赞助了10年奥运会……
相较之下，任建新和中国化工几乎没什么宣传。收购先正达期间，如果出面做一些科普和解释，或许莫名其妙的非议将减少很多。
3、特劳特
特劳特：定位之父杰克·特劳特辞世，多少人因为他，才真正懂得战略与营销
我就像是教父，去给小镇做洗礼。我会点拨人们或者点拨概念，告诉人们这就是你该做的，然后再到另一个镇去。如果他们肯接纳我的建议，那很好。
——杰克·特劳特
当地时间2017年6月5日，全球著名战略大师、“定位之父”杰克·特劳特先生因肠癌不治，在美国康涅狄格州格林威治的家中辞世，享年82岁。
作为全球最著名的战略大师之一，他提出的“定位”理论被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。几十年间，他出版了10多部著作，影响遍布全球。苹果、宝洁、惠普、雀巢、汉堡王、棒！约翰、七喜等众多企业在他的帮助下，走向巅峰。
他和合伙人里斯合著的“定位”经典丛书系列，不仅成为企业成功的重要行动指南，也是很多人进入商界和职场的第一本书。因为特劳特，我们才第一次真正懂得战略与营销。
著作等身，经典永存
1935年，杰克·特劳特先生出生在曼哈顿，家中有六个孩子，他是长子。
1953年，他获得纽约艾奥纳大学奖学金并在这里就读，毕业后在美国海军参军，成为一名领航员。
特劳特先生的职业生涯开始于通用电气（GE）的广告部。1967年，他加入艾·里斯（Al Ries）的广告和营销策略公司（RCC公司）任客户总监，从此开始了两人长达26年之久的合作。
1969年，特劳特在美国《工业行销》杂志发表的论文《定位：同质化时代竞争之道》中首次提出“定位”观念。
1972年，特劳特和他的合伙人里斯合写系列文章“定位时代来临”在美国权威营销传播类刊物《广告时代》连续刊登，“定位”观念从此进入人们的视野。
1981年，特劳特和他的合伙人里斯合著《定位》（Positioning： The Battle For Your Mind）一书出版，一时洛阳纸贵。书中阐述了“定位”观念的产生，剖析了“满足需求”无法赢得顾客的原因，给出如何进入顾客心智的定位之道，荣膺“史上百本最佳商业经典”第一名（美国《财富》杂志2009评选），“定位”理论也被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
1986年，《商战》（Marketing Warfare）出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，堪称最为经典的商业实战专著。书中提出的“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”、“游击战”四种战略被哈佛商学院在内的全球著名商学院教材广泛采用。目前，《商战》和《定位》这两本书已被翻译成14种语言全球发行。
1989年，《营销革命》（Bottom-Up Marketing）出版，特劳特再次颠覆传统营销理念，开拓出一种崭新的营销理论——“自下而上的营销”，颠覆传统战略流程。如果说《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。
1990年，《人生定位》（Horse Sense: The Key to Success Is Finding a Horse to Ride）出版。如果说《定位》是写给企业家的书，那么《人生定位》就是写给年轻人的一本书。特劳特先生用轻松幽默的语言讲述了通向成功的方法：成功不是自发产生的结果，成功的关键是你能从别人那里获得什么。人生中有7匹马，找到一匹好马，你的人生将会精彩纷呈。
1993年，《22条商规》（The 22 Immutable Laws of Marketing: Violate Them at Your Own Risk!）成为营销圣经，书中指出在充满竞争的年代市场营销的成败原由，被誉为“CEO最怕被竞争对手读到的商界奇书”。
1997年，《新定位》（The New Positioning）推出，定位理论由此上升到一个新的高度。该书也立即成为《商业周刊》畅销书，被翻译成16种语言广为传播。  
1998年，《简单的力量》（The Power Of Simplicity）出版。在书中，特劳特从定位角度对企业面临的各类管理问题进行精到论述，既包含企业使命、领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。书中洞察商业的本质，分析现代管理变得复杂的原因，给出删繁就简的管理之道，指引人们真正有效地经营企业。
2000年，《与众不同》（Differentiate Or Die：Survival In Our Era Of Killer Competition）出版，同样荣登畅销书榜。特劳特在书中旗帜鲜明地提出：不能实现差异化，就只有死路一条！书中借由许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。
2001年出版的《大品牌大问题》（Big Brand Big Trouble）书内分析了美国知名企业失败的原因，并从这些大品牌的经验中得出“来之不易的教训”，被