情景领导II(学员教材).doc

情景领导II

情景领导
II

姓名： 日期：

课程目的

¨ 与大家一起交流关于有效领导的思路

¨ 学习情景领导的技巧和方法

¨ 使大家思路更宽, 方法更多，信心更足

¨ 自觉地提升自我, 更有效地工作

前言

领导者的角色

高效能的管理者
个人行为
远景
任务
领导力
共同价值观
领导行为
知识、能力
工作意愿
思维方式
带领团队

培训开始前请回答下面的例子：

张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
问：妨碍张经理进步的问题是什么

体会：
¨ 许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的

¨ 这些技术性的干部最大的特点是上手能力强

¨ 因此也产生了一个严重的挑战：
– 我是谁？
– 我该做什么？
– 我该怎么做？

举例: 两位经理

¨ 有这样一个经理, 他每个月的月末都会写一份市场分析报告, 并且结合本部门的业务目标进行对比, 及时调整. 他经常鼓励下属开动脑筋, 随时主动解决问题, 如果有人直接找到他, 他也会用引导的方式请对方想想应该怎么办. 他的领导方式很灵活，对不同的人，他久而久之, 他的下属都变得很能处理问题. 该汇报的汇报, 该自己解决的自己解决…

¨ 还有这样一位经理, 每天的生活都是在电话上处理问题渡过的. 几乎所有的手下有了问题都会打电话给他,请示方法， 用户也会直接打电话给他，让他解决问题. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他经常地感叹: “咳, 如果我再多有点时间就好了!

你如何看待这两位经理呢?　你愿意做哪一位呢？

管理者的工作状态和感受

¨ 忙碌

¨ 压力

¨ 变化

¨ 一波未平，一波又起

管理者的策略：
抗洪？

冲浪？
High
Leadership styles
领导方法
S3
S2
S4
S1
Low
High
Tasks
任务行为
relationship
支持行为
高能力
高愿望
D4
能力高
愿望不定
D3
能力增加
愿望降低
D2
无能力
有愿望
D1
指挥
辅导
支持
放权
情景领导II

课程目录
概论 渊源与目的
第一部分 被领导者
一：考察被领导者的表现
二：诊断被领导者的发展阶段
第二部分 领导者
三：领导者与领导
四：领导威信的来源
五：领导者的行为
六：领导的方法
第三部分 情景领导者
七：用合适的方法去领导
八：方法不合适的后果
概论 渊源与目的

– Paul Hersey & Kenneth Blanchard

– 情景领导模式II的概念

– 团队的管理和情景领导模式II

Paul Hersey & Kenneth Blanchard

1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人

2. 情景领导模式的产生

3. 情景领导模式II的演变

1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人
Paul Hersey是研究组织行为和组织发展的美国教授．他本人并没有许多企业管理的实战经验，但是他所从事的教学和研究工作始终围绕着组织内部的领导效率，组织的行为导向，组织内部层级关系的相互作用等等领域展开．他提出的情景领导的概念半个世纪以来始终在国外企业界受到很大重视．
Kenneth Blanchard也叫“Ken Blanchard”，是Hersey的学生．他同自己的老师的最大区别是他自从毕业后始终在企业里从事培训，教练，课程开发的工作．他最有名的一本书“一分钟经理人”在全世界企业界广受欢迎．他还与他人合作出版了大量的企业管理方面的小册子和论著．情景领导模式II是他在老师的理论基础上根 据自己在企业里调查和咨询的经验提出的

2.情景领导模式的产生
情景领导模式是Hersey上世纪五十年代提出的一个关于组织内部领导行为的理论．他考察了组织内部上下级关系的行为特征和互动效果之后，发现员工的表现效果好坏很大程度上取决于他的直接上级与他的交流．这种交流如果有一种弹性，也就是说，如果上级可以根据下级的不同状况有针对性地去交流的话，领导效果会更好．
最初，这个模式是作为一个研究成果公布的，并没有成为一个实际操作的模型
到了六十年代中期，Hersey将这个模式开发成为一个可以复制和学习的操作模型加以推广．很快便得到了广泛的接受和认可

情景领导模式产生的背景
管理科学发展的故事：
– 过程管理（1850－1950）
– 以人为本的管理（1950－1990）
– 情境管理（1990－现在）
3. 情景领导模式II的演变
Ken Blanchard最先是与老师一起推广情景领导模式．后来决定另立门户．在得到了老师的认可之后，他便开始推广和研究情景领导模式的实际应用．他发现在组织的日常操作中，关于员工的表现认定方面，有一些细节同老师的模式不大符合．于是他对情景领导模式做了小小的修改，叫做“情景领导模式II”．而他的老师则继续推广原版的模式．这样，领导力的培训领域里，就有了两个关于变通式领导方法的模型，都叫做“情景领导模式”．
诺基亚全球系统所推行和采纳的是Ken Blanchard的情景领导模式II

情景领导模式II的概念
1.情景领导模式II的简要介绍

2.情景领导模式II的目的

3.情景领导模式II的用途，效果和好处

4.情景领导模式II的学习基础（必备的技能和知识）

5.参加本次培训的目的

1.情景领导模式II的简要介绍
简单地说，情景领导模式II是根据员工的表现状况，因人而异地采取不同领导方法的工作技巧
情景领导模式II分为三个部分：
– 识别执行任务时员工的表现状况
– 把握四种基本的领导方法
– 针对不同员工在执行任务时的不同状况，采取不同的领导方法去操作
如果方法用错，则效果会反其道而行之

情景领导II High
Leadership styles
领导方法
S3
S2
S4
S1
High
Tasks
任务行为
renships
支持行为
高能力
高愿望
D4
高能力
不稳定愿望
D3
能力增加
愿望降低
D2
低能力
高愿望
D1
指挥
辅导
支持
放权
Low

2.情景领导模式II的目的
情景领导模式和情景领导模式II都是在以人为本的管理思想流行时产生的．它是行为主义流派和人本主义心理学在组织行为研究中的产物
这个模式的目的是从调动员工工作积极性和发挥最大潜力出发，考察员工的表现行为，通过应用合适的领导方法，使员工的工作表现达到绩效考核的标准

3.情景领导模式II的用途，效果和好处
¨ 情景领导模式II简单，好学，适用于组织内部各级管理者的管理工作．
¨ 许多管理者学习了这个模式的工作方法后，发现工作的针对性强了，与员工的交流效果极大提高，员工的绩效表现也有很大改观
¨ 情景领导模式II是管理者可以应用的各种各样管理和领导工具中的一种，有它的特定价值，一旦熟练掌握，会使我们的管理工作更顺畅，更灵活，更有效果

4.情景领导模式II的学习基础（必备的技能和知识）
为了快速地学会和掌握情景领导模式II的方法，我们应该具备一些管理方面的基本技巧：
– 绩效管理和目标管理的知识
– 沟通的技巧
– 辅导的技巧
– 把握结果的管理技巧

5.参加本次培训的目的
¨ 工作必须的技能
– 这个模式是帮助我们工作的有效方法
– 我们的日常工作繁杂而紧张，要求我们处理问题要快速和有效，尤其是人的问题，我们能否运用合适的领导方法直接决定了我们下属的工作效率和业绩
¨ 我们自身提升的要求
– 作为经理，我们自身必须不断提升和进步，不断充实我们自己的管理技能，环境随时在变化，我们能否有足够的精力和方法去应对这些变化，取决于我们自身的学习性
¨ 上级认为我们需要学习的工具
– 这次课程是公司高层推荐和认为我们应当掌握的．每一位经理都要掌握这个工具

团队的管理与情景领导模式II
1.工作的特点

2.管理工作的挑战和难点

3.管理者的职责和角色
学会平衡各种角色
和领导者的同一性

4.领导模式II是一个好帮手

练习: 我们的困惑和难题

请以小组的形式, 各自交流和列出我们在实际工作中领导下属所遇到的困惑和难题

案例：?团队

1.工作的特点:

78
课程设计 王茹
·任务重
·独立性
·内容杂
·线头多
·问题乱
·资源少
·变化快
·意外多

2.管理工作的挑战和难点

·忙　－　盲　－　茫
·时间不够用
·资源有限
·人员不稳定
·员工能力有限
·市场变化快速
·计划永远赶不上变化

3.管理者的职责和角色
·会平衡各种角色
－帅
－将
－兵
·管理者与领导者的同一性
－现代管理实践告诉我们，没有绝对的“科学管理”．任何管理体系和管理模式，如果不强调发挥人的主观能动性，都会陷入困境而不能自拔
－任何一位管理者，他同时也是一位领导者．管理者研究如何分解任务，计划步骤，把握进度，调整资源等等；而领导者则研究如何把握方向，激发热情和潜力，引导员工主动工作
－不能平衡和把握管理与领导技巧的管理者很难进步

4.领导模式II是一个好帮手
·情景领导模式II对于我们的管理工作来说，是一个很有帮助的方法
·我们手下的员工各有千秋，在担当不同任务的时候，他们的素质和能力差别各异
·如果我们用“以不变应万变”的领导方式去与他们交流，一定会经常产生事倍功半的结果
·学会了解下属，用合适的方法与下属在快速而紧张的工作环境中交流，是帮助下属完成任务的重要步骤
·情景领导模式II正是这样强调的

第一部分 被领导者

第一单元：考察被领导者的表现

第二单元：诊断被领导者的发展阶段

情景领导II High
Leadership styles
领导方法
S3
S2
S4
S1
Low
High
Tasks
任务行为
Relationships
支持行为
高能力
高愿望
D4
能力高
愿望不定
D3
能力增加
愿望降低
D2
无能力
有愿望
D1
指挥
辅导
支持
放权

第一单元：考察被领导者的表现

·被领导者表现的概念

·员工工作意愿的内涵

·员工工作能力的内涵

举例：Lucy的问题
Lucy是一位行政主管．她是一个有责任心的人，工作能力也很强，做事麻利，乐观向上．
公司年底要召开工作总结大会，会上要表彰表现优秀的员工，并且要强化团队意识．总经理希望这次会议能够组织得有创意，不能与以往一样，开个会议就完了．上司出于信任，提前一个月就把负责组织大会准备工作的事情交给了Lucy．
时间紧迫，还有两个星期就开会了．各地的同事也将陆续返回总部述职．但是Lucy的上司发现她这两天情绪突然不稳定起来，有时还会与同事争吵两句，会议的准备工作虽然在进行，但进度很慢，尤其令人担忧的是，整个大会还没有一个完整的细节方案，目前的准备工作还是在以前模式的基础上进行的．前一天召开筹备会议的时候，Lucy表现得很有火药味，对大家的各项建议都采取挑剔的态度，说话也有些尖刻．有同事私下里议论说这是Lucy面对的压力太大了，可以理解．

请回答：Lucy为什么会有目前的表现，作为她的上级，如何帮助她呢？

·被领导者表现的概念
1)员工的工作行为
2)员工的表现的考察坐标
3)员工工作的目的
4)知识员工的概念

1)员工的工作行为
·员工的工作表现是由他的行为所组成的
·员工的工作效率和效果是他的行为的结果
·关注员工的工作行为是有效管理和领导的前提
一位员工领受一项任务，这时他的行为状态会决定他完成这项任务的结果．
－比如，经理请小王去某个卖场看一下情况．小王嘴上答应，但行动很慢，而且很快就回来了．说卖场情况很好．
－你会相信小王的报告吗？为什么？
考察员工表现的注意点:
·考察员工的表现不能根据对方的潜力或以前的行为，而是要根据其目前的行为和语言来观察
·许多领导者往往过于看重员工的表现历史，而忽略了对对方眼前的行为状况的分析，从而采取了不合适的领导方法

请讨论下面的问题：
除了金钱因素之外，还有哪些激励员工工作的方法？

3）员工工作的目的
·员工为什么工作？这是一个很简单也可以很复杂的问题

·根据美国人本主义心理学家马斯洛的理论，人们为了自身的充分发展和自我的充分展示，会有五个层面的需求，其中前两个需求是物理需求，而后三个需求是心理需求

·每一个员工，都是出于这些需求中的不同点，才会在组织内从事各种工作和担当各种任务的

马斯洛的需求模式
生存
安全
归属
认可尊敬
自我实现

举例：小王的表现
经理： 小王，你看，我的电脑又坏了．你是专家，帮我修理一下
小王： 好的，我来看一下．哎呀，经理，这台电脑的硬盘有问题，可能一时半会修不好
经理： 糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么办？
小王： 没有办法，你只好不带了
经理： 可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问 题，你一会就给修好了，不是吗？
小王：经理，你不知道，有些问题看起来是一样的但是实际上差别很大的．你这台电脑肯定今天修不好的．
经理： ．．．？

请思考： 小王是否真的不能马上修好这台电脑？

4)知识员工的概念
·知识员工的概念是由美国著名的管理大师Peter Drucker于五十年代提出的
·五十年代初期以后，科学技术的进步带来了组织内部分工和结构的细化与专业化．原先流水线上的简单工作带有越来越多的技术性和专业性
·每一个员工都在自己控制的范围内有或多或少的自主权．这些领域是他们的上司所不能把握和控制的
·在这种情况下，管理者必须依靠开发员工的工作热情和责任心来保障任务的实现
·这就是“知识员工”的概念
·知识员工的概念为以人为本的管理思想提出了客观的依据，也是情景领导模式II的应用前提

2)员工的表现的考察坐标
·根据情景领导模式II的理论，员工表现的考察有两个标尺：
－员工的工作意愿
－员工的工作能力
意愿是内在的表现，工作能力是外在的表现，但作为内在表现的意愿，是可以通过对对方的语言和行为判断出来的。
·这两个标尺组合起来，就成为判断一个员工在担当某项任务或实现某个目标时的表现状况
·这种状况就成为领导行为所指向的具体情况

·员工工作意愿的内涵
员工工作意愿的组成：
·工作动机
－需要
－需求

·工作热情
－信心
－愿望
－态度

·员工的工作意愿是一个内在的，心理上的因素

·意愿的组成有动机和热情

·判断员工工作意愿的途径可以是
－望
－闻（感觉）
－问
－听

员工的工作动机
·员工的工作动机是由两个因素组成的
－工作的需要
一个不愁工作来源的员工和一个没有太多机会的员工的工作表现是不一样的
－工作的需求
一个喜欢这份工作和不喜欢这份工作的员工的表现也是不一样的
·员工的工作动机是可以改变的
·员工的工作动机往往是他深藏的利益追求点

员工的工作热情
·员工的工作热情由三个因素组成：
——信心：自信或不自信
——欲望：想干和不想干
——态度：积极还是消极
·员工的工作热情最容易受环境的影响
·工作热情直接导致行为的走向
·良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生重大影响

员工工作能力的内涵
·工作能力的组成：
——技能与知识
·工作知识：
——产品，流程，政策，常识．．．
·工作技能：
——经验
——沟通技巧
——创造性思考
——解决问题．．．

举例：张平的失败
张平是位能力很强的员工，他业务熟练，人际关系技巧灵活，与客户打交道很容易获得对方的信任，而且他做事细致，有板有眼，很少有粗心大意的时候．他的上级认为他是一个可以信赖的骨干员工
可是事与愿违，这天，上级交给他一项任务，看起来是一件很简单的事情，恰恰让他给砸锅了．为什么？
经过询问和调查，上级发现，并不是他没有认真去做，而是他对完成这个任务所需要的一个小知识没有概念，因为他以前没有接触过这个细节．所以他在执行这个任务时，是按照自己的推断去操作的．

请问： 这件事说明了什么问题？他的上级要吸取什么教训？

员工工作能力的组成
员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成
一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话，任务和目标的完成也是很难实现的,员工的工作能力中的各项因素发展是不平衡的，有的员工工作知识很强，但是技能不够，他的行为也不能够令人满意；相反，如果他的技能很强，但是对公司的产品和工作程序很不熟悉，也不可能把工作做好
前面案例中的张平就是因为缺乏某种必须的知识而失败了

员工的工作知识包括

·产品知识
·公司流程
·公司政策
·必要的业务知识
·必要的语言知识
·行业知识
·市场知识
·社会知识
·．．．

员工的工作技能包括

·与人合作的技能
·沟通的技能
·解决问题的技能
·创造性思考的技能
·应变的能力

第二单元：诊断被领导者的发展阶段

被领导者的担当任务和完成目标的发展过程

¨ Ｄ１阶段及其表现和需要的领导

¨ Ｄ２阶段及其表现和需要的领导

¨ Ｄ３阶段及其表现和需要的领导

¨ Ｄ４阶段及其表现和需要的领导

对员工表现的诊断
·在具体的工作情景中, 对员工的表现状况进行判定, 从而决定使用何种方式与其交流
－这种情况叫做 “诊断”
·诊断员工的表现状况, 使用的标准和参照系就是前面提到的两个方面的要素:
－员工的工作意愿
－员工的工作能力
－诊断的结果由下面的公式所展现

¨ 被领导者的担当任务和完成目标的发展过程

高意愿　较低意愿　不稳定意愿 高意愿
低能力　较高能力　高能力　　高能力
Ｄ１ Ｄ２ Ｄ３　Ｄ４
意愿

能力

将前面两个考察指标组合起来，考察一个员工在担当一份工作任务或者完成一个目标时的表现，可以得出上述结论．Ken Blanchard将它称为员工发展阶段．这个论点的依据是：任何一个员工在进入一个任务时，都有可能处于各种情况．而他的上级只有充分了解了员工的表现阶段时，才能与他有最好的交流和领导
发展阶段一（Ｄ１）: 热情的新手其表现和所需要的领导
·表现：
－高热情
－低能力
－对工作和任务充满热情地投入
－对如何完成任务缺乏足够的经验和知识
·所需要的领导：
－任务要具体，标准要清晰，要求要细致
－方法要合适
－关于任务进展的交流要多

D1阶段的挑战题
·让处于D1阶段的员工自己想出如何工作的思路, 是否合适? 为什么?

·让处于D1阶段的员工独立地担当风险较大的工作是否合适? 为什么?

·如果D1阶段的员工遇到工作中的问题, 向经理请教, 经理认为应该用启发式的谈话让对方找到工作思路, 是否合适? 为什么?

·如果一个员工在接受一个新任务时充满信心地说: “放心吧, 经理. 我一定能够做好!” 你是否应该放心? 为什么?
D1阶段举例:
经理刘江很满意下属主管小陈的表现, 希望多给小陈机会发展.
这天, 刘江找到小陈, 告诉他从现在起原来由刘江自己负责的一位大经销商转由小陈来管理. 小陈很痛快地答应了.
过了几天, 刘江给这位老板打电话, 感觉对方有些牢骚, 便关心地问了一下是怎么回事. 对方说其实也没有什么大事, 只是觉得现在与他联络的人做事不象刘江以前那样痛快, 有些以前很默契的地方现在开始脱节了…
刘江从客户的反馈中忽然醒悟过来一件事情!

请思考:刘江醒悟了什么事情? 为什么?

练习: 我手下的D1
·请思考一下, 你手下的某位同事处于D1的状态一个例子, 并将它写下来

·写好以后先不要与其他人分享

发展阶段二（Ｄ２）: 幻想破灭的学习者其表现和所需要的领导
·表现：
－较好的工作能力
－较低的工作热情
－有一些弱点自己看不出来
·所需要的领导：
－多交流
－多指导
－对任务的目的，结果的要求和标准要说明白
－对关键的难题要给予支持

处于D2阶段员工的特点
·处于D2发展阶段的人已经具备了一些与目标和任务有关的技能，但由于没能达到期望，常常感到沮丧和失去动力。
·人们开始一个新任务时如果是低能力和缺动力，他们便处于D2发展阶段。

D2阶段的举例
SL小陈是个从事工作2年的同事. 最近公司调整了渠道的结构, 将渠道从以前的统合式转变为目前的扁平式. 小陈的工作也由原先的市场推广突然转变为协调和零售管理. 面对这样的工作挑战, 小陈心里有些没底, 他也知道自己虽然有市场推广的经验和对公司产品线路了解的知识, 但是说到协调和零售管理, 他并不是很有经验和把握. 他对于如何带领自己手下的SR和促销员去帮助辖区内的零售店提高业绩尤其没有信心

请问: 此时小陈最需要的帮助是什么?
如何获得?

练习: 我手下的D2
·请回想一下, 你手下的一个D2状况的例子, 并将它写下来
·先不要与其他人分享

发展阶段三（Ｄ３）:有能力但谨慎的生产者其表现和所需要的领导
·表现：
－意愿不稳定
－患得患失
－高能力
－关注领导的状态
·所需要的领导：
－信任
－关注利益点
－随时沟通
－把握目标，标准和责任

处于D3阶段的员工的表现特点
·处于D3发展阶段的人具有相当好的实现目标完成任务所需的技能，但他的信心常常变动，会影响到他的动力。因为工作原因或个人原因，他的动机常常表现为低。
·D3阶段的员工对于工作环境可能非常敏感. 对于上级的支持和待遇可能更看重

D3阶段的举例
Mary是一位ＳＬ，她的工作很出色，很有管理技巧，而且适应环境的能力很强．她的经理李先生去年曾经看过她写的关于目标市场的调查分析报告，认为她写得很好而且分析得很准确．
现在，公司业务量发展很快，每个人都认为自己是在满负荷的状态下工作．为了更好地完成任务，李经理希
望根据目前的市场状况，再做一次目标市场的调查和分析，好合理分配人力和物力资源．他将这个任务分配给了Mary.
Mary接到这个任务后，对李经理说：“经理，我虽然以前做过类似的报告，但是那跟现在的情况不一样．按照
现在这个工作量，我想我可能没有时间和能力完成这个调研．而且，目前公司刚刚调整了战略，许多事情还是新出现，不如我们等过一段时间市场情况更清晰了再说吧．您看呢？

请问：李经理如何看待Mary的话？该如何应对?

练习: 我手下的D3
·请回忆一个你手下处于D3状态的例子, 并将它写下来
·请先不要与其他人分享

发展阶段四（Ｄ４）: 独立的成功者其表现和所需要的领导
·表现：
－高热情
－高能力
－独立操作
·所需要的领导：
－目标明确
－有挑战性
－增加压力

处于D4阶段员工的表现特点
·处于D4发展阶段的员工能够把握住目标与任务, 并充满自信与动力
·这个阶段的员工在工作时需要任务有多一些挑战性, 有多一些难度和压力
·这个阶段的员工也很关注自身的成就感和独立工作的环境因素

D4阶段的举例
小张是一位ＳＲ出身的ＳＬ．因为自己的努力和基层工作的经历，她的和零售经验很丰富，并且她曾经在零售店的柜台里亲身从事过面对顾客的工作，也现场解决过各种疑难问题．
今天，一位ＰＤ的老板打电话来向ＳＭ求援，原因是他手下的一个零售柜台的店员不是很好，近两天多次接到顾客的投诉．希望公司能够提供帮助．
ＳＭ接到电话，第一个想到的就是小张．
小张接受任务后, 二话没有说就开始进行. 过了两天, 小张给SM打来电话, 汇报了他的计划和正在进行的辅导项目的进展情况. SM听了以后感到很放心…

请问：小张的状态是不是D4呢? 为什么?

诊断陷阱:
·诊断陷阱#1：光环/牛尾效应
－她太聪明了，学会做这工作肯定没有问题。
－她不可能学得会这工作。
·诊断陷阱#2：一旦处于D4，永远是D4
－他不需要我们的关注，他是一个独立的成功者。。。事事如此
·诊断陷阱#3：应该会
－“应该会”在诊断中没有意义。真正的意义是我们是否有真凭实据表明这位员工过去曾经成功地完成过这项工作

请思考：
还有没有其它陷阱？
我们需要怎么做才能避免这些陷阱？
第三单元：用合适的方法去领导

·ＬＳ１方法与Ｄ１

·ＬＳ２方法与Ｄ２

·ＬＳ３方法与Ｄ３

·ＬＳ４方法与Ｄ４

·ＬＳ１方法与Ｄ１
·准确说明工作任务的要求和标准

·给出如何操作的具体方法

·聆听对方反馈并给予及时纠正

·在任务执行过程中随时检查和交流

·引导对方总结经验，快速提高工作能力

·鼓励对方，保持热情

LS1方法与D1举例
·D1需求与LS1的行为
－对其热情与通用性技能的承认
－明确目标，明确角色
－澄清工作的定义与标准
－时间安排
－工作优先秩序
－阐明如何收集与共享有关业绩数据
－行动计划---详细指导怎样去做, 什么时候及与谁
－界线与限制
－目标任务及组织信息
－关于如何做事的某些不成文规矩
－学习新技能的步骤
－手把手的示范与培训
－他人如何实现目标完成任务的实际案例
－有实践机会
－经常性地反馈结果
－问题解决方案

LS1对D1的例子
经理：小陈，其实你是可以胜任这个任务的．我对你有信心
小陈：经理，我也想尽快搞好，可是有些地方确实不懂
经理：没有关系．你详细说一下什么地方你有不明白或者没有把握的，我看能不能提供一些我的经验
小陈：（略）
经理：你说的这个问题很重要．在这方面公司有个具体的规定，是这样的．．．

·ＬＳ２方法与Ｄ２
·观察
·交流
·准确说明任务和目标的结果，标准，要求
·聆听对方的工作计划和准备使用的方法
·引导对方往正确的方向思考
·关注对方的感受和工作热情

LS2方法与D2举例
·D2需求与LS2行为
－目标清晰
－有个人观点
－经常反馈
－表扬进步
－帮助分析成功与失败; 让其放心犯错误并不是坏事
－解释目标及任务的重要性，解释方法
－有机会讨论关注点与分享感受
－在解决问题做决定中的参与性与影响力
－鼓励
－给出建议,提供其他步骤与替代方案
－辅导发展锻炼个人技能
LS2方法与D2举例：
小李是ＳＬ．他负责的地区有四家零售店和３个零售柜台．他很忙，所以每个月的报表总是或慢或不准确．经理通过观察和了解，发现小李的工作缺乏计划性．做事喜欢按照习惯行事，在忙乱中时间安排就很零散，许多本来不紧急的工作最后都变得紧急起来．

请思考：经理该如何与小李沟通？

·ＬＳ３方法与Ｄ３
·给予信心上的支持
·及时交流
·对任务的目的，结果，标准作出准确的说明
·提供必要的资源
·帮助建立标杆检测点

LS3方法与D3举例
·D3需求
－是平易近人的良师或教练
－有机会检验自己的想法
－有机会表达关注点及分享感受
－支持与鼓励, 以发展自我解决问题的能力
－能客观看待自己的经验与技能以建立个人信心
－对绩效、能力的赞扬与认可.
－排除工作中的障碍
－帮助改掉拖延毛病

LS3的行为
－鼓励他在设定目标,计划制订及问题解决中担当领导角色
－提出问题, 倾听他的关注点, 充当倾听者
－促进个人解决问题能力及自我评估能力
－问: 需要我怎么帮你?
－分享你的专业意见并在需要时与之合作
－提供支持、信心保障、激励与赞扬, 肯定他的能力, 建立承诺关系
－回顾过去的成功经验及技能, 帮助建立个人自信心
－没有动力的时候, 给出建议使目标更有意义更具挑战性
－清除通往目标的障碍

LS3方法与D3的举例练习
刘江交给小陈一个新任务: 去帮助小王尽快掌握本部门的业务, 早日独立工作.
刘江发现小陈这几天开始用开玩笑的方式发牢骚, 影射有的人就是笨, 天生是不能成气候的, 还说师傅收徒弟是要有进贡的云云…虽然小陈还是在辅导小王, 但刘江可以明显感觉到他不大愿意做这件事
需要同小陈谈谈!

练习: 请各小组列出合适的对话

·ＬＳ４方法与Ｄ４
·信任
·关注需求
·提出更高挑战
·关注任务变化与对方的情景改变

LS4方法与D4举例
经理：小李你好．我这里有个事情想请你做一下
小李：什么事情，经理？
经理：是这样，我想对我们区域的促销员进行一次技巧的培训．但是，先要 了解一下他们现在所缺乏的具体的技 巧和他们的弱项．我想请你帮我做个调查．我知道你很在行，也能够很快做出来
小李：没问题，经理．这件事确实有点难度，但应该可以干得了．放心吧
经理：好的．我想下星期一下午给我行吗？
小李：可以．如果有问题我再找你．
经理：好的．