论文：国有施工企业人力资源管理问题及对策.doc

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值得拥有-论文：国有施工企业人力资源管理问题及对策摘要：本文以国有施工企业为研究对象，指出目前人力资源管理存在的主要问题，并提出解决问题的对策和方法以加强企业人力资源管理，提高企业的核心竞争力，促进企业的持续健康发展。关键词：国有施工企业人力资源管理问题对策一、加强国有施工企业人力资源管理的重要性当前我国各大城市加大基础设施建设，建筑市场处于发展的黄金时期，市场对人才的需求非常大，国有施工企业面临着与国外企业、国内同行业企业激烈的人才竞争。同时，建筑市场的快速发展对人才提出了新要求。一是对人才的素质要求更高。目前正在大力建设的高铁、高速公路、轨道交通、市政公用工程等基础设施规模大，管理复杂，技术含量高，大多数是合理低价中标，因此，迫切需要一大批懂技术、善经营、会管理的高素质复合型人才。二是人才成为施工企业申报资质进入市场的重要准入条件。企业要申报高一等级的资质，进入高一层次的发展，就必须具备相应的工程技术人员、经济管理人员、建造师人数。三是人才需求体现专业化、多元化。近年来很多大型国有施工企业抓住机遇，不断开拓经营领域，开展bt、bot项目，成功进入国外建筑市场，一些企业在做强主业的同时成功上市，企业急需一大批熟悉资本运作、项目运营的金融、证券、法律、国际工程承包等高素质的专业人才。因此，国有施工企业必须高度重视人力资源管理，增强人才竞争优势，才能适应建筑行业竞争和发展的需要。二、当前国有施工企业人力资源管理中存在的主要问题国有施工企业一般成立时间较长，经过多年的发展，人力资源具有一定的基础和优势，但是普遍存在以下问题：1.人力资源总量不足、结构不尽合理,人员的总体素质不高。与新时期国有施工企业人才需求相比，一是企业需要的专业技术人员、经济、经营管理人员数量严重不足，影响了投标和资质申报，成为企业发展的“瓶颈”。二是人才结构不合理，初级职称人员多，高、中级职称人员少，教授级职称人员稀缺；中专、大专学历人员多，本科、研究生人员少；工程技术人员相对多，熟悉企业的经济、财务、投融资、项目运营、国际工程承包、证券、法律人员等经济管理专业人员少，制约企业管理提升和多元化发展。三是冗员过多，高素质人才紧缺。企业普通型员工相对富余,优秀的企业经理、项目经理、技术专家、经营管理能手、高技能人才非常缺乏。2.人才队伍不稳定，人才流失现象严重。施工企业作为工程项目的建设者,组织机构一般随着工程项目的具体情况来组建,工程一完工,项目部就解散，下一个项目人员组成又要重新调整。因此,施工企业的人力资源分散明显，流动性强，员工缺乏归属感，尤其是一些80后、90后的大中专毕业生不愿意下工地吃苦，去了工地也很难长期坚持，因而造成员工队伍不稳定。同时，建筑行业的人才需求非常旺盛，一些施工经验丰富、技术水平较高的人才纷纷流向待遇好的设计、建设、监理单位和民营企业，施工企业成了人才培训基地，一些水电、铁路施工企业招收的大中专毕业生来司3-5年内流失率高达40%。3.人力资源管理观念落后，未建立有效的人力资源管理机制。一是很多企业领导虽然意识到人力资源管理的重要性，但是缺乏战略思维，没有从企业发展战略的高度来部署人力资源工作。二是人力资源管理队伍大多缺少专业的人力资源管理知识，从事的是工资分配、人员调配、晋升、培训等传统的劳动人事工作。三是企业没有制定人力资源规划，未科学确定企业中长期人才需求的数量和结构。四是人才招引时未充分考虑人才结构和人岗适配问题，把关不严，对生产经营管理急需、紧缺的高素质人才、新型人才引进渠道不广。五是没有建立分层分类的培训体系，培训缺乏系统性、全面性；培训内容未突出重点，对新理论、新理念、新技术、新工艺、新设备、新材料的培训不及时，不深入；对培训者考核不严格，培训效果不理想。六是绩效考核流于形式，没有建立一套系统、科学、分层次的绩效考核体系，关键考核指标设置不科学完善，未体现企业各管理层次的岗位特点、项目特点。七是薪酬管理模式单一，大多数实行岗位绩效工资制，没有建立高、中、基层、项目部的多元化薪酬管理模式，没有根据专业系列制定专项薪酬激励措施，存在新型的“平均主义”现象。八是没有建立以业绩和能力为导向的人才考核选拔任用机制，仍采用伯乐“相马式”组织考察选用人才办法，没有实行内部竞争上岗、社会公开招聘的“赛马式”选拔人才方法。干部能上不能下，企业人才职业发展通道单一，往往只有通过管理岗位上升才有相应的待遇，没有设置技术人才、高技能人才成长的机制。三、加强国有施工企业人力资源管理工作的主要对策及措施国有施工企业要做大做强，实现又好又快地发展，就必须大力推进人才强企战略，建立健全引才、育才、激才、用才、留才的人力资源管理机制，提升企业的人力资源管理水平，实现企业与员工的共赢。1.以人为本，树立人才强企战略思维。国有施工企业领导必须牢固树立“人才资源是企业第一资源”的思想观念，把人才工作放到战略和全局的高度去谋划，时刻把人才队伍建设作为决定企业发展前途的大事来抓。一要树立“一把手抓第一资源”的观念，建立健全人才建设领导体系，层层抓落实，形成齐抓共管的运行机制。二要科学系统地制定人力资源发展规划，大力培养和造就适应企业发展需要的数量充足、结构优化、素质优良、效能显著的各类人才队伍，成为企业发展战略的重要支撑。三要树立以事业吸引人才的观念。种下梧桐树，引来金凤凰。企业要积极抓住当前建筑市场发展重要战略机遇期，不断开拓新领域，创造新的经济增长点，以广阔的事业吸引、留住优秀人才，实现企业由劳动密集型逐步向技术密集型、管理密集型、资本密集型转型。四要树立人才工作先行的观念。人才的培养与聚集，是企业科技进步和经济发展的先决条件，有充足的人才作为保证，企业的发展才能成为有源之水、有本之木。五要树立人才市场化观念，一流企业必须有一流的人才，要面向市场广纳人才，为我所用，要以市场化薪酬招引人才，要引入竞争机制选拔人才。2.以用为本，加大人才招引力度，科学配置人力资源。根据企业人才发展规划和现有人力资源状况，在充分了解人才总量和结构需求的基础上，有计划招引企业所需人才，做好人才储备，满足生产经营管理急需的人才。一要坚持“以用为本”的观念，“合适的人才才是最好的人才”，进行人才数量、学历、专业、素质细分，从源头上保证人才的合理配置，不要片面追求高学历、高职称。二要广纳人才，拓宽人才招引渠道，有计划、有目的地到各类大中专学校挑选优秀毕业生，提高人才来源质量和人才成长的起点。要采用“拿来主义”，为我所用，及时引进有丰富经验的社会人才和海外人才，补齐人才“短板”，特别是补充急需建造师、投融资、证券、法律、国际商务等高素质人才。三是借脑引智，柔性引才，建立企业外部人才智库。对企业目前从事的高端、技术领先的项目或新领域，一时难以招聘到合适人才，可以业务咨询、专家研讨、项目外包等形式聘请学校、科研机构、同行业的专家、中介机构，作为企业人才的有益补充，“不求所有，但求所用”。3.突出重点，加大人力资源培训与开发。国有施工企业要着力打造高素质的经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、建造师人才四支人才队伍。一是加大人力资源培训与开发投入。树立“培训不仅是成本支出，更是人力资源增值升值”正确理念，设立专项人力资源培训基金，为人力资源的培训与开发提供资金保障。二是突出重点，创新培训方式方法。要建立分层次分专业类别的培训体系，明确各级培训内容与人员类别。坚持内外培训结合，分析员工的培训需求，“干什么学什么”、“缺什么补什么”，加强对紧缺人才的培训，学习新知识、新理论、新技术、新工艺；建立内部讲师团，以项目为依托，对大型、技术难度大、管理复杂的项目举办内部专项培训班、完工后技术管理总结交流会等；坚持现场教学与网络教学相结合，克服施工人员分散难以集中学习的困难；广泛开展岗位练兵、技术比武、师带徒、岗位轮换等培训方式，积累施工经验，提高解决问题的实际能力。三是建立相关激励与约束机制。要建立将员工的素质提升、培训教育与员工的选拔任用、绩效考核、薪酬有效结合的机制。除对企业组织的培训项目报销费用外，对个人利用业余时间获得高一级学历、学位证书报销部分或全部学费；对获得职称、执（职）业资格的员工根据级别发放相应的月度津贴，对企业紧缺的建造师、造价师、注册结构工程师、注册会计师等执（职）业资格员工考试通过后给予一次性奖励；对内部讲师、带徒弟的师傅或导师发放津贴。为防范风险，与员工签订培训协议，规定服务年限，保证企业的利益。四是实行人才梯队培养计划。各级领导要对项目管理、经营、技术、测量、财务、经济、人力资源等系列的人才要压担子，轮岗锻炼，通过实践发现优秀人才，重点培养，根据员工的专业特长、业务能力、发展潜力、性格特点有计划进行人才梯队建设。4.实行目标管理，科学制定绩效考核体系。一是全面建立分层分类的绩效考核体系，一般对高层实行资产经营责任制、对中层实行生产经营承包责任制、对职能部门实行目标管理、对项目部实行目标成本责任制的考核办法。二是对各层次的目标设定要科学、可操作，能抓住关键绩效指标。其中对公司、分公司这一层次考核要与产值、承接任务量、利润、资金回收率、技术创新、质量、安全、文明施工等指标挂钩，项目部这一层次要与成本、资金回收率、技术创新、进度、质量、安全、文明施工等指标挂钩。对职能部门、班组能量化的尽量量化，不能量化的要细化，可将管理要求、布置任务作为考核内容。三是合理确定各层次的考核频次，对公司、分公司一般实行年度责任承包考核，对项目部实行月度、关键节点、完工考核。对职能部门实行月度、季度、年度考核。四是考核时要通过述职、审计、查阅相关资料等方法，力求信息对称，各绩效指标考核公正准确，有信服力。五是根据考核情况确定考核结果，一定要与各自的薪酬挂钩，奖优罚劣。5.建立基于绩效的多元化薪酬管理体系。企业薪酬对内要具有激励性，对外要具有竞争性，才能更好发挥其留住人才的作用。首先，要进行市场调研和分析，了解企业各代表岗位薪酬的市场水平，对骨干以上、紧缺的人员采用领先市场平均水平的薪酬策略，对一般员工采用跟随市场平均水平的薪酬策略。第二,根据不同管理层次的考核办法建立与之挂钩的薪酬制度，体现不同类型人员的岗位特点。对公司、分公司领导一般实行年薪制，由基本薪酬和年度绩效薪酬构成；对职能部门实行岗位绩效工资制，薪酬一般由岗位工资和月度、季度、年度绩效工资构成；对项目部实行期薪制，薪酬由岗位工资和月度、节点考核、竣工考核绩效工资构成，竣工考核后根据资金收取的情况分期支付绩效工资；对作业层的操作人员结合实际分别采用工程量计件制、岗位绩效工资制、月工资包干制；实行特殊人才特殊分配政策，对紧缺的人才实行协议薪酬。第三，设立特别的绩效奖励。对在经营开拓、科技创新、质量创优、管理创新等方面为企业做出突出贡献的优秀人才设立专项奖励，以充分调动各系列员工的积极性。第四，对取得超额利润的单位实行超利润提成方式，实现利润共享。第五，完善中长期薪酬激励机制。对连续完成任务的单位可设立期权奖励、责任期奖励，以保证企业的可持续发展。第六，及时发放工资。6.建立健全以业绩和能力为导向的人才选拔使用机制。正确的人才选拔任用机制是企业留住优秀人才的主要因素。一是建立以业绩与能力为导向的人才评价和选拔任用机制，建立和落实任职资格、能力评价、业绩考核、竞争上岗、公开招聘等管理制度，由“相马”考察委任制改为“赛马”竞争聘任制，面向企业、面向市场广纳优秀人才，让优秀人才脱颖而出。通过年度和任期考核，对业绩突出的领导班子成员继续留用或晋升，对业绩不佳、未完成考核指标的坚决撤换或降职使用，做到“能者上，平者让，庸者下”。二是建立管理人才和专业技术人才、技能人才三条职业发展通道，指引不同性格特点和专长的人才分别往管理、专家、操作能手通道上发展，给予相当的待遇，避免挤在管理“独木桥”上，留住优秀的专业技术人才和高技能人才。三是加强企业内部人才的合理流动，尤其是通过工程项目加强人才的选拔和交流使用，让想干事的人有机会，能干事的有舞台，干成事的有发展，做到“干一个项目，培养一批人才”。四是树立典型，营造良好的用人氛围。企业要开展杰出人才、优秀科技人才、优秀项目经理、优秀青年、岗位能手、高技能人才等优秀人才的评选活动，物质奖励与精神奖励并用，加大宣传力度，引导人才在各自岗位创优，发挥榜样示范作用，营造尊重人才的良好氛围。7.重视自身建设，提升人力资源队伍素质。“打铁要靠自身硬”。人力资源管理者必须与时俱进，掌握和运用现代人力资源管理理念和方法，卓有成效地开展人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效考核、劳动关系等工作，服务发展、服务人才，做到专业化，职业化。要逐步实现人力资源管理信息化，建立人才信息库，快速准确进行人才的数据分析和研究工作，提高管理效率，当好领导的参谋助手。参考文献：1彭剑锋主编.人力资源管理概论复旦大学出版社，20052王礼平著.如何进行目标管理北京大学出版社，20043赵曙明著.人力资源管理研究中国人民大学出版社，20014毕烈恭.岗位工资+绩效工资=走得远人力资源开发与管理，20065苏海南著.经营者激励与约束年薪制操作珠海出版社，19996张兴野著.中国建筑业人力资源整体开发的研究中国建筑工业出版社，20047刘茗郁.关于加强国有施工企业人才队伍建设的思考.科技信息,20078朱瑞琼.国有施工企业人才队伍建设.理论导报,20089孙海法编著现代企业人力资源管理中山大学出版社，2002-精品word文档 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