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项目综合管理讲座杨爱华教授北京航空航天大学项目管理研发中心副主任国家项目管理师职业资格认证专家委员会副秘书长中国科学院研究生院客座教授杨爱华项目管理课件-2005一、一、项目目综合管理的相关合管理的相关基本概念基本概念杨爱华项目管理课件-2005什么是什么是项目？目？为了达到符合规定要求的目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成的，由一系列相互协调的受控活动组成的特定过程。(注意项目的一次性等特性)建设工程施工项目管理规范杨爱华项目管理课件-2005什么是施工什么是施工项目？目？建筑业企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。建建设工程施工工程施工项目管理目管理规范范杨爱华项目管理课件-2005什么是什么是项目管理？目管理？运用系统的观点、理论和方法进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。建建设工程施工工程施工项目管理目管理规范范杨爱华项目管理课件-2005 为了保了保证项目的整体性，目的整体性，统筹、沟通、筹、沟通、协调各方的要求，解决各方的要求，解决项目目实施施过程中的程中的各种矛盾冲突，以各种矛盾冲突，以实现工程工程项目的目的质量、量、进度、度、费用、安全等目用、安全等目标所付出的努力就所付出的努力就叫做叫做项目目综合管理合管理.什么是什么是项目目综合管理合管理杨爱华项目管理课件-2005图1 工程项目综合管理的框架(不同内容与进度间的)integrate杨爱华项目管理课件-2005 1项目工期与成本的集成管理目工期与成本的集成管理 2项目工期与目工期与质量的集成管理量的集成管理 3项目成本与目成本与质量的集成管理量的集成管理 4项目目进度、成本、度、成本、质量与量与资源的集成管理源的集成管理 5项目目产出物与出物与项目工作的集成管理目工作的集成管理 6项目工作与目工作与项目目目目标的集成管理的集成管理 7项目各不同目各不同专业或部或部门的集成管理的集成管理 8项目工作与目工作与组织日常运日常运营工作的集成管理工作的集成管理项目目综合合(集成集成)管理的主要内容管理的主要内容杨爱华项目管理课件-2005-不同主体间的综合管理甲甲投投资主体的主体的项目管理目管理乙乙设计主体的主体的项目管理目管理丙丙施工主体的施工主体的项目管理目管理丁丁监理主体的理主体的项目管理目管理-供供应商的商的项目管理等等目管理等等-BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙杨爱华项目管理课件-2005-同一主体不同同一主体不同层次次间的的项目目综合管理合管理l高高层管理，主要管理，主要负责总体以及与体以及与项目有关外部目有关外部事事务 l 中中层管理，管理，负责项目的关目的关键工作及工作及项目内、目内、外部矛盾外部矛盾l 基基层管理，管理，负责项目的各目的各项具体技具体技术及及专业管理管理lVI 分部工程与分分部工程与分项工程工程间的的综合管理合管理层次基层管理层次：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次:高层管理杨爱华项目管理课件-2005建建建建设设企企企企业业不同不同不同不同层层次的次的次的次的项项目管理目管理目管理目管理签订合同合同竣工竣工验收收获取合同取合同回回访保修保修公司层次的项目管理项目经理部层次的项目管理由管理由管理层主持主持编制制项目管理目管理规划大划大纲（战略策划略策划/施工施工组织总体体设计）由由项目目经理主持理主持编制制项目管理目管理实施施规划划（项目目计划划/施工施工组织设计）履行合同履行合同履行合同、履行合同、对项目目经理部的考核与理部的考核与评价价回回访回回访返修返修杨爱华项目管理课件-2005项目管理发展历程要求做好综合管理项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意建和活动方法学科杨爱华项目管理课件-2005二.项目综合管理中冲突问题杨爱华项目管理课件-20051 1、项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突杨爱华项目管理课件-20052、冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致杨爱华项目管理课件-2005冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序杨爱华项目管理课件-20053、项目冲突的原因 美美 戴戴维维 威威尔尔蒙蒙l项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大l项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生l项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生l项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突l项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小l项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大杨爱华项目管理课件-20054.项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法杨爱华项目管理课件-2005项目冲突源l人力人力资源冲突源冲突l成本成本费用冲突用冲突l技技术冲突冲突l管理程序冲突管理程序冲突l项目目优先先权冲突冲突l项目目进度冲突度冲突l项目成目成员个性冲突个性冲突杨爱华项目管理课件-2005项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突杨爱华项目管理课件-2005项目冲突解决方法1、回避或撤出回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视杨爱华项目管理课件-2005位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。5、案例分析案例分析杨爱华项目管理课件-2005问题问题l这个大个大桥项目目进程中是否存在冲突？是什么冲程中是否存在冲突？是什么冲突？突？发生在什么生在什么阶段？段？l冲突的焦点是什么？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益种冲突是有益还是有害是有害的？的？l奥斯奥斯马对冲突采取了什么冲突采取了什么样的的态度，并采取了度，并采取了那种方式那种方式进行解决？行解决？l如果冲突如果冲突发生在生在项目目较后的后的阶段，会出段，会出现什么什么后果？后果？杨爱华项目管理课件-2005 项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。6 6、主要的冲突源和减低其不利影响的建主要的冲突源和减低其不利影响的建主要的冲突源和减低其不利影响的建主要的冲突源和减低其不利影响的建议议杨爱华项目管理课件-2005三、综合中的沟通管理1、定义：沟通是意沟通是意义的的传递与理解。与理解。项目沟通管理就是要保目沟通管理就是要保证项目信息及目信息及时、正确地提取、收集、正确地提取、收集、传播、存播、存储以及最以及最终进行行处置，保置，保证项目信息目信息畅通。通。杨爱华项目管理课件-2005“高高级管理人管理人员往往花往往花费80%的的时间以不以不同的形式同的形式进行沟通，普通管理者行沟通，普通管理者约花花50%的的时间用于用于传播信息播信息”Effective Communication Ludlow,R.“约75%的信息的信息传播是由播是由视觉来来领悟的，悟的，语言只言只传播播约20%的信息的信息”杨爱华项目管理课件-20052、沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者杨爱华项目管理课件-20053、项目沟通的重要性l决策和决策和计划的基划的基础l组织和控制管理和控制管理过程的依据和手段程的依据和手段l建立和改善人建立和改善人际关系必不可少的条件关系必不可少的条件l成功成功领导的重要手段的重要手段杨爱华项目管理课件-20054、项目信息的表目信息的表现形式形式l主要的表主要的表现形式有形式有书面材料、个面材料、个别谈话、集体口、集体口头形式、技形式、技术形式等。形式等。书面材料是面材料是项目信息的一目信息的一种重要表种重要表现形式，例如形式，例如项目目进展展报告、告、图纸、工、工作条例、合同条款、作条例、合同条款、谈话记录、各种、各种报表等都是表等都是表表现项目信息的重要的目信息的重要的书面材料。在某些情况下，面材料。在某些情况下，项目信息也以个目信息也以个别谈话的形式表的形式表现出来，个出来，个别谈话包括口包括口头分配任分配任务、汇报、工作、工作检查、批、批评、介介绍情况、情况、谈判交涉等。集体口判交涉等。集体口头形式如工作形式如工作讨论、会、会议等。此外等。此外项目信息也可以通目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、真、录像、广播、像、广播、电子子邮件等形式件等形式表表现出来，出来，这些形式可称之些形式可称之为表表现项目信息的技目信息的技术形式形式杨爱华项目管理课件-20055、项目管理信息的类型l自上而下的自上而下的项目信息目信息l自下而上的自下而上的项目信息目信息l横向流横向流动的的项目信息目信息l以以顾问室或室或经理理办公室等公室等综合部合部门为中中心的心的项目信息目信息l项目管理班子与目管理班子与环境之境之间进行流行流动的的项目信息目信息杨爱华项目管理课件-20056、有效信息沟通的障碍l语义上的障碍上的障碍l知知识经验水平的限制水平的限制l知知觉的的选择性性l心理因素的影响心理因素的影响l组织结构的影响构的影响l沟通渠道的沟通渠道的选择l信息量信息量过大大l环境混乱境混乱l无反无反馈杨爱华项目管理课件-20057、有效信息沟通的途径l沟通前先澄清概念沟通前先澄清概念l只沟通必要的信息只沟通必要的信息l明确沟通的目的明确沟通的目的l考考虑沟通沟通时的一切的一切环境境l计划沟通划沟通时尽可能听取他人意尽可能听取他人意见l使用精确的表达使用精确的表达l进行信息的追踪与反行信息的追踪与反馈l言行一致的沟通言行一致的沟通l及及时与上与上级就就项目目进展展进行沟通行沟通l利用多种沟通方式利用多种沟通方式l要着眼于未来要着眼于未来l应该是一位好听众是一位好听众杨爱华项目管理课件-20058、项目中的沟通场合l会会见（重要人何（重要人何时出出场）l演演讲（说服投服投资者，回答者，回答问题的的转移）移）l会会议（主持人，参与者等的作用）（主持人，参与者等的作用）l谈判（主判（主题、翻、翻译、强硬者、合作人）硬者、合作人）l调查（现场、实验等）等）杨爱华项目管理课件-2005项目会议的类型l项目沟通中常用的目沟通中常用的项目会目会议有有l项目启目启动会会议l项目情况目情况评审会会议l项目目问题解决会解决会议l项目技目技术评审会会议等。等。杨爱华项目管理课件-20059 9、项目沟通目沟通计划划编制的制的过程程 （1 1）项目目沟沟通通计划划编制制的的前前期期准准备工工作作(需需求确求确认.约束条件束条件,假假设前提前提)（2 2）项目目沟沟通通计划划的的编制制工工作作(沟沟通通目目标.任任务确确认.任任务安排安排.资源需求源需求)（3 3）项目目沟沟通通计划划编制制的的结果果输出出(沟沟通通管管理理计划划杨爱华项目管理课件-20051010、项目目进展展报告的告的编写写（1）什么是项目进展报告 项目进展报告是用于描述项目进展情况和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。（2）项目进展报告涉及的主要内容 项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。杨爱华项目管理课件-200511.11.项目目进展展报告的告的类别项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。第一、日常报告是有规律地报告项目日常信息的报告。日常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。第二、例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况，并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理决策提供信息的报告上使用这种报告形式。第三、特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。杨爱华项目管理课件-200512121212、项项目目目目进进展展展展报报告的告的告的告的编编写方法写方法写方法写方法1）进度报告方法 进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉”曲线图。2）费用报告方法 最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。3）综合报告方法 综合报告就是将费用和进度两方面都在同一个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见的综合报告方法是挣值法。杨爱华项目管理课件-2005建筑项目管理文件沟通网的建立项目经理部业主监理分包方图纸和变更业主主持的会议纪要工程执行通知书工程联系单项目经理主持的会议纪要竣工档案月报告项目经理主持的会议纪要工程联系单报验、报审表监理主持的会议纪要整改通知单报验批准报验申请分包工程联系单交工档案图纸和变更项目经理主持的会议纪要工程通知书报验批准杨爱华项目管理课件-2005四.综合中的风险管理l风险风险的概念的概念l风险风险的的类类型型l风险风险管理管理过过程程l风险应对风险应对策略策略杨爱华项目管理课件-20051、风险的概念风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能性风险=损失可能性风险=危险+保险杨爱华项目管理课件-2005风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区杨爱华项目管理课件-2005降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区杨爱华项目管理课件-2005风险大小之人的风险态度W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸风险厌恶杨爱华项目管理课件-20052、风险的类型l纯粹粹风险、投机、投机风险l自然自然风险、人、人为风险l可管理可管理风险、不可管理、不可管理风险l总体体风险、局部、局部风险l不同承担者的不同承担者的风险杨爱华项目管理课件-20053、风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核杨爱华项目管理课件-2005项目系统风险管理管管理理目目标系系统方法方法管理管理组织风 险 信信息息项目文化目文化杨爱华项目管理课件-20054、项目风险产生的原因项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。财富公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作感到失望。1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的因素工程项目中的风险有什么?环境?合同?人身?质量?时间?等等.杨爱华项目管理课件-20055、风险管理策略l风险回避回避l风险减减轻l风险自担自担l风险转移移l风险共担共担风险控制风险融资杨爱华项目管理课件-2005项目风险应对选择策略损失小损失大概率大概率小ABCD杨爱华项目管理课件-2005五五.项目目质量管理量管理杨爱华项目管理课件-2005 项项目管理目管理目管理目管理质质量指南量指南量指南量指南 GB/T 190162000 GB/T 190162000 或或或或 ISO ISO 10006:2000 10006:2000 的的的的过过程程程程战略策划略策划过程程 满足足顾客要求、客要求、规定定项目目过程、注重程、注重过程程质量和量和产品品质量、量、营造造质量量环境境 持持续改改进综合管理合管理过程程 制定制定项目目计划、划、协调管理、更改管理、关管理、更改管理、关闭与范与范围有关的有关的过程程 顾客要求的确客要求的确认、活、活动确定、活确定、活动控制控制与与时间有关的有关的过程程 活活动的相关性、周期估算、的相关性、周期估算、进度确定、度确定、进度控制度控制与成本有关的与成本有关的过程程 成本估算、成本估算、预算、成本控制算、成本控制与与资源有关的源有关的过程程 资源策划、源策划、资源控制源控制与人与人员有关的有关的过程程 组织结构、人构、人员分配、分配、团队发展展与沟通有关的与沟通有关的过程程 沟通策划沟通策划、信息管理、信息管理、沟通控制沟通控制与与风险有关的有关的过程程 风险识别、风险评估、估、风险响响应的确定、的确定、风险控制控制与采与采购有关的有关的过程程 采采购策划、采策划、采购文件、分承包方文件、分承包方评价、价、签订分包合同、合同控制分包合同、合同控制杨爱华项目管理课件-2005工程工程项目目质量量工程工程项目目质量量可用性可用性可靠性可靠性经济性性与与环境境的的协调业主要求主要求的其它特的其它特殊功能殊功能与建与建设地区地区工程工程设施的施的协调造型与美感造型与美感与生与生态环境境协调与社区与社区环境境协调建筑物理功建筑物理功能能(采光、采光、通通风、隔声、隔声、隔隔热)生生产和生活和生活使用功能使用功能空空间布置的布置的合理性合理性平面布置的平面布置的合理性合理性质量效益量效益质量成本量成本可可维修性修性有效性有效性保保证强度要求度要求保保证稳定要求定要求保保证放火要求放火要求安全性安全性保保证抗震要求抗震要求满足使用寿命足使用寿命要求要求满足抗腐足抗腐蚀性性要求要求杨爱华项目管理课件-2005(一).质量的概念l质量定量定义：反映：反映实体体满足明确和足明确和隐含需含需要能力的特性要能力的特性综合合l定定义的的说明：明：明确需要：指合同中用明确需要：指合同中用户明确提出的要求与明确提出的要求与需要需要隐含需要：指由生含需要：指由生产企企业通通过市市场调研研进行行识别与探明的要求或需要与探明的要求或需要特性：特性：实体所特有的性体所特有的性质，反映了，反映了实体体满足足需要的能力需要的能力杨爱华项目管理课件-2005项目的质量l 质量的量的类型：型：质量，通常指量，通常指产品的品的质量，广量，广义的的还包括工作的包括工作的质量。量。产品品质量是指量是指产品的使用价品的使用价值及其属性；及其属性；而工作而工作质量量则是是产品品质量的保量的保证，它反映了与，它反映了与产品品质量直量直接有关的工作接有关的工作对产品品质量的保量的保证程度。程度。项目质量管理的概念项目质量管理是为满足项目利益相关者的需要而开展的项目管理活动。项目质量管理包括工作质量管入和项目产出物的质量管理。杨爱华项目管理课件-2005项目目质量管理量管理过程程质量计划编制确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准；质量保证定期对项目质量计划执行情况所进行的评估、审核与改进等工作；质量控制确定项目质量实施情况是否符合相关质量标准，并制定相关措施使其达到规定的质量标准。杨爱华项目管理课件-2005(二).质量计划工具与技术l成本/效益分析l比较衡量l流程图l实验设计依 据l质量方针l范围说明书l成果(产品)描述l标准与条例l其它过程的结果结 果l质量管理计划l操作规范l核对表l为其它过程提供的依据杨爱华项目管理课件-2005(三).质量保证工具与技术l质量规划的工具与技术l质量稽核依 据l质量管理计划l质量测控结果l操作规范结 果l质量改进杨爱华项目管理课件-2005(四)质量控制工具与技术l检查l控制图l排列图l统计抽样l流程图l趋势分析依 据l工作结果l质量管理计划l操作规范l核对表结 果l质量改进l验收合格l返工l完善后的核对表l过程调整杨爱华项目管理课件-2005施工施工阶段段质量控制的任量控制的任务1检查材料、构件、制品及材料、构件、制品及设备的的质量量2施工施工质量量监督督3中中间验收、竣工收、竣工验收收杨爱华项目管理课件-2005质量控制方法量控制方法-施工施工阶段工作流程段工作流程图1 1填写开工申填写开工申请单承包商承包商1 审核开工申核开工申请单驻地地监理工程理工程师审核核结果果承包商根据承包商根据规范、范、合同要求，自合同要求，自检合合格后填写格后填写不不同同意意按要求填写各按要求填写各栏目并必目并必须附上：附上：1 施工施工组织计划划2 机械与技机械与技术工人数量工人数量3 材料到材料到场情况情况4 各各项施工材料施工材料实验报告告5 分包商的分包商的资格格证件件开工开工同意，并作批示同意，并作批示填填报质量量验收通知收通知单每道工序每道工序承包商承包商2 现场检查监理工程理工程师3 监理理实验室室检验监理工程理工程师检查结果果返工返工不合格不合格合格合格杨爱华项目管理课件-2005合格合格填写填写质量量验收收单4 承包商承包商单项（个）工程完成（个）工程完成填写中填写中间交工交工证书承包商承包商汇总、检查该单项工程中每道工序的工程中每道工序的各各质量量验收收单并将其并将其编号填入号填入中中间交工交工证书 5 监理工程理工程师不不合合格格返工返工现场检查 6 监理工程理工程师检查结果果签认中中间交工交工证书7 监理工程理工程师合合格格质量控制方法量控制方法-施工施工阶段工作流程段工作流程图2 2杨爱华项目管理课件-2005质量目量目标也是一个系也是一个系统设计土建施工、土建施工、设备安装安装其它其它材料材料设备总体体目目标质量目量目标系系统质量量目目标（要要求求、标准准）杨爱华项目管理课件-2005影响工程影响工程质量因素的控制量因素的控制影响影响质量量的因素的因素(4M1E)人人方法方法材料、材料、构配件构配件机械机械设备环境境领导者的素者的素质人的理人的理论、技、技术水平水平人的生理缺陷人的生理缺陷人的心理行人的心理行为人的人的错误行行为人的人的违纪违章章材料材料质量量标准准材料材料质量的量的检(试)验材料的材料的选择和使用要求和使用要求机械机械设备的的选型型机械机械设备的主要性能参数的主要性能参数机械机械设备的使用、操作要求的使用、操作要求技技术方案方案工工艺流程流程组织措施措施检测手段手段施工施工组织设计工程技工程技术环境境工程管理工程管理环境境劳动环境境杨爱华项目管理课件-2005六六.项目人力目人力资源管理源管理(一一一一)项项目目目目经经理的理的理的理的选选任任任任(二二二二)项项目目目目团队团队的建的建的建的建设设(三三三三)项项目人力目人力目人力目人力资资源管理的方法源管理的方法源管理的方法源管理的方法(四四四四)相关人的管理理相关人的管理理相关人的管理理相关人的管理理论论杨爱华项目管理课件-2005合格合格合格合格项项目目目目经经理的基本素理的基本素理的基本素理的基本素质质例：某建筑企业准备在全企业范围实行ERP系统（企业资源计划），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业施工准备处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于这类项目经理都有哪些要求？(一一)项目目经理的理的选任任杨爱华项目管理课件-2005合格项目经理的基本素质与能力l身体健康身体健康l心理素心理素质l知知识l经验l良好的良好的职业道德道德l领导能力能力l人人员开开发能力能力l沟通能力沟通能力l决策能力决策能力杨爱华项目管理课件-2005项目目经理与理与职能能经理角色的比理角色的比较比比较项目目项目目经理理职能主管能主管扮演角色扮演角色“帅”/”/为工作找到适当的人工作找到适当的人去完成去完成 “将将”/”/直接指直接指导他人完成他人完成工作工作知知识结构构通才通才/具有丰富具有丰富经验及知及知识专才才/技技术专业领域域专家家管理方式管理方式目目标管理管理过程管理程管理工作方法工作方法系系统的方法的方法分析的方法分析的方法工作手段工作手段个人个人实力力/责大大权小小职位位实力力/权责对等等主要任主要任务规定定项目任目任务，何，何时开始、何开始、何时达到最达到最终目目标，整个，整个过程程经费规定定谁负责任任务，技，技术工作工作如何完成，完成任如何完成，完成任务的的经费杨爱华项目管理课件-2005项目经理的责任l确保确保项目全部工作在目全部工作在预算范算范围内按内按时优质地完成地完成l保保证项目的目目的目标符合于上符合于上级组织目目标l充分利用和保管上充分利用和保管上级分配分配给项目的目的资源源l及及时与上与上级就就项目目进展展进行沟通行沟通l对项目目团队成成员负责。需求得到。需求得到满足，人力足，人力资源源增增值 l客客户满意，客意，客户关系改善。关系改善。l其他利益相关者其他利益相关者满意。意。杨爱华项目管理课件-2005(二)项目团队建设例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力人力资源是最重要的源是最重要的资源源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。杨爱华项目管理课件-2005 团队建建设是是项目目成成员的的一一个个整整合合过程程。在在项目目团队中中，通通常常有有着着来来自自不不同同技技术部部门、不不同同知知识背背景景、期期望望和和能能力力的的许多多成成员以以及及若若干干不不同同背背景景的的项目目干干系系人人。项目目团队建建设可可以以是是正正式式的的：为项目目经理理或或成成员组织的的起起始始会会议、研研讨会会、讨论会会；也也可可以以是是非非正正式式的的：创造造团队精精神神、让成成员更更好好地地在在一一起起工工作作。如如个个别的的激激励励、社社会会活活动等等。团队产生生了了社社会会结构构：特特定定的的角角色色分分工工、角角色色期期望望、角角色色与与地地位、角色表演；位、角色表演；杨爱华项目管理课件-2005项目团队的特征l共同共同认可的明确的目可的明确的目标l合理的分工与合理的分工与协作作l积极的参与极的参与l互相信任互相信任l良好的信息沟通良好的信息沟通l高度的凝聚力与民主气氛高度的凝聚力与民主气氛l学学习是一种是一种经常化的活常化的活动杨爱华项目管理课件-2005“团队”成员的基本要求l候候选人具人具备项目工作所需要的技能目工作所需要的技能l候候选人的需要可以通人的需要可以通过参与参与项目而目而实现l候候选人人应具有于原有具有于原有员工相融的个性工相融的个性l候候选人人应不反不反对项目工作的各种目工作的各种约束束杨爱华项目管理课件-2005建设团队的工具与方法l团队建建设活活动l一般管理技一般管理技术l绩效考效考评与与奖励系励系统l人人员配置配置l培培训杨爱华项目管理课件-2005影响提升影响提升团队的凝聚力的因素的凝聚力的因素:外外部部因因素素。如如果果团队成成员认为他他们的的团队根根本本无无力力应付付外外部部的的威威胁和和攻攻击，那那么么，团队作作为成成员安安全全之之源源的的重重要要性性就就会会下下降降，团队凝聚力就很凝聚力就很难提高。提高。内内部部因因素素。主主要要有有如如下下八八个个方方面面：领导方方式式；团队规模模；团队目目标；奖励励方方式式；团队成成员对团队的的依依赖性性；人人际关关系系；团队以往达成目以往达成目标的状况；个性特的状况；个性特质与技能。与技能。杨爱华项目管理课件-2005“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？杨爱华项目管理课件-2005“团队”发展不同阶段需要的领导风格l形成形成阶段段(Forming)-指指导型的型的领导风格格 (Directive style)l疑疑问阶段段(Storming)-影响影响型的型的领导风格格(Selling or Influence style)l规范范阶段段(Norming)-参与参与型的型的领导风格格(Participative style)l执行行阶段段(Performing)-授授权型型领导风格格(Delegative style)杨爱华项目管理课件-2005“企业唯一真正的资源是人”-彼德德鲁克（1954）企人=止。项目的全过程缺少不了“人”项目人力目人力资源管理可以定源管理可以定义为根据根据项目目目目标，采用科学的方法，采用科学的方法，对项目目组织成成员进行合理的行合理的选拔、培拔、培训、考核、激励，使其融合到、考核、激励，使其融合到组织之之中，并充分中，并充分发挥其潜能，从而保其潜能，从而保证高效高效实现项目目目目标的的过程。程。(三三)项目人力目人力资源管理概源管理概论杨爱华项目管理课件-20051 1、项项目人力目人力目人力目人力资资源管理的特点：源管理的特点：源管理的特点：源管理的特点：(1)强调团队建设 (2)具有更大的灵活性 项目人力资源管理的主要内容（1）组织规划：根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程。（2）人员配备：确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。（3）团队成员的开发：对项目组织或团队成员进行必要的考核、培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。杨爱华项目管理课件-2005责责任矩任矩任矩任矩阵阵(符号式符号式符号式符号式,字母式字母式字母式字母式,数字式数字式数字式数字式,文字式文字式文字式文字式)(负责负责 审审批批批批 辅辅助助助助 承包承包承包承包 通知通知通知通知)参与者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标施工准备采购施工项目管理2.2.2.2.制定人制定人制定人制定人员员配配配配备计备计划的方法划的方法划的方法划的方法杨爱华项目管理课件-2005某某项目的人力目的人力资源需求源需求 杨爱华项目管理课件-2005人人员配配备计划划杨爱华项目管理课件-2005项目经理1、组织协调,成功地提交项目2、推动高级管理层、客户和项目组织间相互沟通3、协调有效地参与4、制定项目计划，包括估算、工作分解结构和进度计划5、制定机制和程序，对项目进度、预算和质量进行监控和跟踪6、制定对项目组进行管理的基础结构高级管理层1.决定项目的命运（进行或是停止；2.、分配支持项目运行所需的资源，包括奖金和人力3、确认满意的和偏好的项目4、在整个项目生命期保持持续参与5、提出战略方针和方向客户1、支付项目开展费用或购买项目产品2、以项目经理保持协调，阐明项目或认知项目产品3、运用项目产品4、认可项目产品5、为项目贡献资源，包括人力、时间和资金。6、传达各项要求项目组1、支持项目经理的工作2、提供必须的技能和创造力3、在工作中团结一致4、与客户一起工作，以获取客户的要求、意见反馈和认可。图1：项目主要四方参与者各自的责任 杨爱华项目管理课件-2005(四)相关人的管理理论马斯洛的需要层次理论麦克利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论杨爱华项目管理课件-2005需求需求层次次论 杨爱华项目管理课件-2005大卫麦克莉兰的三种需要理论成成就就需需要要：达达到到目目标，追追求求卓卓越越，争争取取成成功功的的需要。需要。权力力需需要要：影影响响或或控控制制他他人人，但但不不希希望望受受他他人人控制的欲望。控制的欲望。合群需要：建立友好和合群需要：建立友好和亲密的人密的人际关系的愿望。关系的愿望。杨爱华项目管理课件-2005赫茨伯格的双因素理赫茨伯格的双因素理论 杨爱华项目管理课件-2005佛佛罗姆的期望理姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？M=VE M：激发力量;V：效用;E：期望值。杨爱华项目管理课件-2005亚当斯的公平理论l要使要使组织成成员保持保持较高的工作高的工作热情，必情，必须使工作使工作报酬公平合理，使酬公平合理，使组织的成的成员感到感到组织的分配是的分配是公正的。公正的。l员工感到不公平工感到不公平时，会采取以下，会采取以下6 6种种选择中的一中的一种：种：改改变自己的投入；自己的投入；改改变自己的自己的产出；出；改改变自我自我认知；知；改改变对其他人的看法；其他人的看法；选择另一个不同的参照另一个不同的参照对象；象；离开工作离开工作场所。所。杨爱华项目管理课件-2005谢谢！Keep Connecting In The FutureEmail:杨爱华项目管理课件-2005