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岗位职责认知课程目的：使初晋升管理人员成功实现角色转换，课程目的：使初晋升管理人员成功实现角色转换，熟悉管理者的任职要求及岗位职责熟悉管理者的任职要求及岗位职责。目 录一、不断发展的职业生命曲线二、管理人员的角色认知及转换三、管理人员的任职条件及岗位职责前言：每一个人都会经历职业的高潮和低谷，我们工作的职业特性决定了更需要不断地调整自己，否则会很容易陷入职业的困境，找不到继续发展的方向。一、不断发展的生命曲线职业第四阶段超越自己职业第三阶段指导他人职业第二阶段专家角色专家角色职业第一阶段职业初期时间时间 能力能力 下一阶段职业生涯职业的生命曲线诠释 如果雇员可以在职业第一阶段高峰的时候，适时地创新如果雇员可以在职业第一阶段高峰的时候，适时地创新出职业生命的第二条曲线，那就延展了其职业生命。出职业生命的第二条曲线，那就延展了其职业生命。问题的关键第一个阶段 职业初期 无论是以什么样的身份进入，也无论具有什么样的技能和知无论是以什么样的身份进入，也无论具有什么样的技能和知识背景，雇员都需要明确自己是在识背景，雇员都需要明确自己是在职业初期职业初期。关键的策略：接受指导，快速提高缺少行业经验 很在意职业初期所获得的职位和薪金-贻害无穷 初入职场的人员需要职位来表现，需要薪金来生活，但需要经验来支撑。注意注意 应该这样 需要沉得住气需要耐力和决心不能急功近利不能朝三暮四需要不断学习需要有虚心学习和忍受诱惑的能力不断地思考不断地把别人的经验化为自己的能力第一个阶段 职业初期第二个阶段 专家角色 在这个阶段要开始把自己定位在专家的角色上，这时需要在这个阶段要开始把自己定位在专家的角色上，这时需要具有专业能力，能够发现、解决问题，能够具有专业能力，能够发现、解决问题，能够独挡一面独挡一面并出色的并出色的完成任务。完成任务。关键的策略：独立创造价值应该这样：独立思考、独立选择、独立承担也只有这样创造性地去工作，才表明你可以完成职业的第二阶段。过高地估计自己；在别人的带动下及借助于他人的力量做事情。第三个阶段 指导他人 在这个阶段，需要帮助他人做出贡献，不仅仅是自己能够在这个阶段，需要帮助他人做出贡献，不仅仅是自己能够创造价值。创造价值。关键的策略：指导他人！谈论下属不合格，谈论自己如何能够解决问题。应该这样：指导下属才是你最重要的事情，而自己能够解决问题已经不是你需要炫耀的话题了。合格主管的标准：发现人才、培养人才的发动机。你能让多少人上升到你自己的职业高度，就决定了你的高度。一定要学会指导他人，让下属贡献价值，你才会创造新的价值。第四个阶段 超越自己 这个阶段对于一个雇员来说已经是一个非常好的职业状态了，这个阶段对于一个雇员来说已经是一个非常好的职业状态了，如何进入和保持持续的力量，取决于你能否如何进入和保持持续的力量，取决于你能否放开心胸，面对未来放开心胸，面对未来。关键策略：超越自己1.过去的成功强化了对自己目前方式的认可，即使要做出改变，也是对原来方式的修修补补；2.不愿放弃过去的“沉默成本”，一个人对过去的投资越多，就越舍不得放弃过去；3.坚持自己被社会和公众认可，因为一旦做出彻底改变，就意味着在社会面前否定了自己过去的一切，所以更倾向于自己所熟悉的东西。二、管理者的角色认知与转换 家庭中父亲这一角色，使他在家里具有一家之主的地位，一个人担任了领导职务，这个人在单位里就取得了领导者的社会地位和身份。为此，作为领导者要具备领导者地位的角色知觉，时刻想到自己已经是一个领导者了，应该履行这一角色的责任与义务。同样，处于父亲这一角色的地位，也要对家庭尽到自己的职责。角色认知的概念：角色认知又称为角色知觉，是指人对于自己所处特定社会与组织中地位的知觉。你已经进入职业生命曲线的第三个阶段“指导他人”，那么管理者到底扮演何种角色及如何转变进入角色，更好的发挥管理职能呢？1.管理者角色的三个方面第一方面：人际关系角色第一方面：人际关系角色 挂名首脑、领导者、联络者第二方面：信息角色第二方面：信息角色 监听者、传播者、发言人第三方面：决策角色第三方面：决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者2.管理者角色认知三个维度作为下属的管理者作为上司的管理者作为同事的管理者角色认知作为下属的管理者作为下属，应当扮演好什么角色？角色认知作为下属的管理者角色定位：经营者（上司）的替身下属的职权基础是上司的任命或委托，应对上司负责下属是上司的代表、是职务代理人，下属的言行要体现上司的意志站在上司的角度在职权范围做事角色认知作为下属的管理者常见误区 公司代表 VS 民意代表 公司代言人 VS 仅代表个人意见 经营者的替身 VS 同情者首先是执行，其次是沟通讨论：作为下属的管理者不应做什么？请分组讨论，时间10分钟。讨论结束时，由各组派代表将本组讨论结果为大家呈现，至少列出不应做的5个方面或事项，每位代表发方时间2分钟。角色认知作为上司的管理者错位一：业务员错位一：业务员错位二：官错位二：官错位三：领主错位三：领主管理者管理者领导者领导者教练教练绩效伙伴绩效伙伴游戏规则的制游戏规则的制定者和维护者定者和维护者应该是：管理者与领导者管理者管理者领导者领导者b可以任命，可以自行 产生b不运用正式权力来影 响他人的活动b领导者不应都在做管理b被任命的b拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力b所有的管理者都应当是领 导者领导是自然产生领导是自然产生小知识小知识制定年度目标及年度计划向下属分解目标，帮下属制定工作计划建立部门政策下属绩效标准设定、评估和反馈帮助下属提升和改进审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告选择和面试员工管理者：管理者：角色认知作为上司的管理者不要以自己的能力为半径划圆激发下属主动地做事指导下属选择最有效的沟通渠道处理成员之间的冲突帮助下属提升能力有自愿的追随者领导者：领导者：一项国际调查表明，员工的工作能力70%（OJT）是在直 接上司的教练中得到的不教会下属，下属的工作很难高效团队的成功，才是你的成功做你部门的校长，培养接班人不能提升他的职位或薪酬时，提升他的能力教教练：练：角色认知作为上司的管理者绩绩效效伙伙伴：伴：绩效共同体平等、协商的关系从对方的角度出发了解其绩效期望、激发承诺、建立约定、共同学习制度不能做到尽善尽美，企业正常运行需要管理人员维护自下而上自上而下充分利用关联多的特点游戏规则制定者、维护者：游戏规则制定者、维护者：游戏规则制定者、维护者：游戏规则制定者、维护者：制度制定及维护应注意：制度制定及维护应注意：不要让自己成为不要让自己成为“贪污犯贪污犯”，也不要让自，也不要让自己成为己成为“传话筒传话筒”角色认知作为上司的管理者 作为同事，应当扮演什么角色？角色认知作为同事的管理者考虑是否有以下现状：+一点小事找来找去+重要的事踢来踢去+本位主义+别人为自己做都是应当的+自己最重要角色认知作为同事的管理者角色定位：内部客户 如果公司里的全体管理者，都能够以对方为客户，将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。角色认知作为同事的管理者内部客户的理念和行为:他是客户，我是供应商将同事当作外部客户克服“客户陷阱”从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变让内部客户满意为什么不愿把对方作为内部客户?公司的利润是由外部客户产生的从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差这是他份内的事角色认知作为同事的管理者让用户定货：共同制定公司目标 目标对话从客户那里发现商机 从内部客户那里确定工作目标和内容 绩效考核使工作成果指向其服务对象 建立沟通机制，及时了解对方需求向以内部客户需求为中心转变角色认知作为同事的管理者争取：让内部客户满意的两种方式：争取：让内部客户满意的两种方式：争取：让内部客户满意的两种方式：争取：让内部客户满意的两种方式：方式一方式一方式一方式一:按供应链评价按供应链评价按供应链评价按供应链评价 方式二方式二方式二方式二:用事先约定的标准衡量用事先约定的标准衡量用事先约定的标准衡量用事先约定的标准衡量角色转换管理者角色的五大变化实现方式：野牛领头雁工作方式：个性化组织化工作内容：做业务做领导控制方式：直接间接心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩个人业绩突出的两个办法：苦干个人业绩突出的两个办法：苦干+影响影响管理者，应该是组织运作的高手；管理者，应该是组织运作的高手；明代名宦张居正说，成功者分为三类：明代名宦张居正说，成功者分为三类：三等人用自才，三等人用自才，二等人用人才，二等人用人才，一等人用组织一等人用组织角色转换管理者角色的五大变化工作方式：个性化组织化业务人员工作绩效与业务技能相关业务人员工作绩效与业务技能相关管理者，却有数不胜数的非业务出身：如管理者，却有数不胜数的非业务出身：如IBMIBM总总裁郭士纳是公认的世界级优秀企业领袖裁郭士纳是公认的世界级优秀企业领袖专业背景成为选用的基本条件专业背景成为选用的基本条件管理者主要是管人，具有领导和监督职能管理者主要是管人，具有领导和监督职能角色转换管理者角色的五大变化工作内容：做业务做领导业务人员直接作用于业务流程，直接控制业务人员直接作用于业务流程，直接控制管理者，承担领导责任管理者，承担领导责任间接控制不是松懈怠慢，而是运用智慧调动间接控制不是松懈怠慢，而是运用智慧调动下属的积极性下属的积极性教练对球场上的球员说：教练对球场上的球员说：“你不行，我来！你不行，我来！”管理人员常犯的通病：你不行，我来！管理人员常犯的通病：你不行，我来！角色转换管理者角色的五大变化控制方式：直接间接业务人员不监督别人业务人员不监督别人管理者，有管理对象，不能讨好别人管理者，有管理对象，不能讨好别人超越受人喜欢的诉求，代之以受人尊重超越受人喜欢的诉求，代之以受人尊重角色转换管理者角色的五大变化心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩业务人员以自己的业绩为肯定业务人员以自己的业绩为肯定管理者的业绩是透过下属反映出来管理者的业绩是透过下属反映出来良将无赫赫之功良将无赫赫之功为下属打造平台为下属打造平台一、基/中层管理的特点多维度管理 很强的执行能力 业务与管理两难创新与守成两难 短、多、琐、浅准则一：明确的目标 准则二：做正确的事准则三：协作心态 准则四：积极的心态准则五：克服打工心态 准则六：有效沟通准则七：在客户身边 准则八：追求卓越二、成功管理人员的八个准则二、成功管理人员的八个准则角色认知与转换小结三、管理者的任职条件及岗位职责 任何一个岗位的岗位职责都决定了该岗位从业人员的任职条件，管理岗同样如此，企业赋予了我们什么责任，我们就需要具备什么能力！对于我们而言，无论是基层管理还是中层管理者，岗位对于我们而言，无论是基层管理还是中层管理者，岗位职责概括起来为以下几种：职责概括起来为以下几种：1.1.安全管理；安全管理；2.2.人员管理；人员管理；3.3.生产管理；生产管理；4.4.原价管理（成本）；原价管理（成本）；5.5.品质管理；品质管理；6.6.设备管理；设备管理；7.7.精益管理。精益管理。任何一个管理者要想做好以上的各项管理工作，必须具备专业的技能与能力，必须有良好的态度与管理意识。专业技能即为熟悉并掌握安全、人员、生产、原价、品质、设备、精益管理的相关知识与技能；但仅仅掌握专业知识技能只能成为一名优秀的员工（业务者），要做好管理还必须具备管理者必备的一系列能力，具体如下：目标管理能力、问题解决能力、培养下属的能力、团队领导能力及有效沟通能力。三、管理者的任职条件及岗位职责三、管理者的任职条件及岗位职责。一名合格的管理者在具备必要的专业技能与能力的同时对自己必须有一个清晰明确的定位，即正确的角色认知及角色态度。三、管理者的任职条件及岗位职责团队领导能力：管理人员通过发挥领导能力，采取恰当的激励措施，使下属更好的分工协作，创造更大的团队业绩。有效沟通能力：良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、他高士气，有助于构筑良好的信赖关系。为了能够进行直接的意见沟通、交流必要的信息，管理者必须具备高度的表达、倾听、商谈及说服对方的能力。回顾总结一、不断发展的生命曲线二、管理人员的角色认知及转换三、管理人员的任职条件及岗位职责让行动者思考 让思考者行动“客户陷阱”的两种现象：第一种：让你做什么你就应该做什么第二种：为什么他不把我当客户？小知识小知识对职责理解的偏差：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！角色认知作为同事的管理者小知识小知识企业内部供应链互为客户：第一种：内部物流第二种：服务流第三种：信息流小知识小知识