水利工程项目施工管理办法(试行).doc

XXX水利水电工程有限公司项目施工管理办法（试行）第一章 总 则第一条 为强化工程项目管理，规范项目管理行为，进一步提高项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，完善项目管理机制，建立一套事前策划、事中监督控制和事后考核评价的科学合理的项目管理运行体系。特制定本办法。第二条 实施工程项目管理必须以创造项目最佳经济效益、社会信誉和培养项目管理人才为根本目标，坚持项目经理承包责任制，推进项目管理层与劳务作业层分离，实现生产要素的优化配置和动态管理。第三条 本办法适用于公司及各项目部承建的国内工程项目。省外分公司所承建的工程项目可参照执行。第二章 项目施工管理组织第四条 公司成立项目施工管理领导小组，由总经理担任组长，分管生产、合同管理的高管副职任常务副组长，分管财务、技术、质量及安全的高管副职任副组长，成员由工程部、财务部、技术质安部、人力资源部、办公室、材料设备管理处、监察审计委员会等部门负责人组成。公司项目施工管理领导小组负责研究制定公司项目管理政策；研究制定项目管理的有关制度；审批公司项目的前期策划书；组织进行项目合同评审并与项目经理签订责任制承包协议书；研究确定项目的质量安全管理目标责任等；研究确定对施工项目部的考核评价结果；确定对项目经理及施工项目部的奖惩兑现等事宜。项目施工管理领导小组下设办公室，办公室设在工程部负责项目管理领导小组的日常工作。办公室主任由工程部经理担任。项目施工管理领导小组下设项目合同评审、质量安全管理和考核评价三个工作小组。项目合同评审工作小组的工作由分管生产、合同管理的高管副职牵头负责，三总师、工程部、技术质安部、财务部及人力资源部等相关人员参加。由工程部管合同管理的副经理负责项目合同评审的日常工作。项目质量安全管理工作小组的工作由分管质量、安全的高管副职牵头负责，三总师、技术质安部、工程部、财务部及人力资源部等相关人员参加。由技术质安部管质量安全的副经理负责质量安全管理的日常工作。考核评价工作小组的工作由分管财务管理的高管副职牵头负责，三总师、财务部、工程部、技术质安部及人力资源部等相关人员参加。由财务部管核算、审计的副经理负责考核与评价的日常工作。第五条 公司项目管理领导办公室建立项目经理人才库作为管理、培养和使用项目经理的依据。第六条 项目经营管理模式公司对项目的经营管理主要有项目经理责任制承包、内部责任人承包、合作经营等管理模式。本办法主要针对项目经理责任制承包管理模式制定，其他管理模式参照本办法执行。第七条 项目经理的任职条件一、具有较高的政治素质和业务素质，并具备相应的施工管理经验；二、有一定的经营管理、专业技术、政策法规等方面的知识；三、担任2000万元及以下规模的项目，项目经理必须具有一年及以上类似业绩的项目副经理、项目总工程师（技术负责人）工作经历，并有3年及以上施工管理经验；四、担任2000万元5000万元规模的项目，项目经理必须具有一项2000万元及以下规模的业绩项目或二年及以上类似业绩的项目副经理、项目总工程师（技术负责人）工作经历，并有5年及以上施工管理经验；五、担任5000万元及以上规模的项目，项目经理必须具有一项2000万元5000万元规模的业绩项目或三年及以上类似业绩的项目副经理、项目总工程师（技术负责人）工作经历，并有7年及以上施工管理经验。六、项目经理应具有相应注册建造师资质。第八条 项目经理的权利、责任与义务在项目经理责任制承包协议通用条款和专用条款中明确规定。第三章 项目管理流程第九条 项目管理流程如下图所示：项目管理流程收到中标通知书知书选派项目经理并组建施工项目部项现场调查收集资料、签订合同知书目编制实施性施工组织设计 事项目合同评审确定各项管理目标前策签订项目经理责任制承包协议书划项目资源管理项目合同管理项目财务管理项目技术管理施工现场管理成本管理与控制安全管理与控制质量管理与控制进度管理与控制审计稽查监督管理会议制度控制项目事中控制完工结算、跟踪审计 事合同完工验收、资料归档管理后项目考核评价、兑现奖惩考核撤销项目部、资产清算移交评工程保修、回访价43第四章 项目事前策划第十条 项目经理的选派公司收到中标通知书后2个工作日内由项目管理领导办公室根据投标书承诺或业主有关要求、项目经理的任职条件及建造师的任职动态在项目经理人才库择优推选出3名候选人，报项目管理领导小组初选，总经理批准。第十一条 施工项目部的组建施工项目部是在项目经理领导下，负责工程项目全过程管理的一次性组织机构。按照“谁实施，谁组建”的原则，由具体负责工程项目实施的项目经理组建。一、施工项目部领导班子（一）、施工项目部领导班子由项目经理、项目副经理和项目总工程师（项目技术负责人）组成。（二）、原则上，施工项目部领导班子可设35人；投资规模小的取小值，投资规模大的取大值。公司为培养项目管理人才，可增设项目副经理12人。二、施工项目部组织机构（一）、机构设置：为推动公司标准化管理，施工项目部机构原则上统一设置工程技术处、质量安全处、材料设备处、财务处和综合办公室等职能部门，5000万元以上规模的项目需增设合同管理处。（二）、项目管理层定员编制：2000万元及以下规模的项目不超过10人；2000万元5000万元规模的项目不超过15人；5000万元以上规模的项目不超过20人。业主有要求或投标书有承诺的，按照业主要求或承诺办理。（三）、施工项目部管理人员原则上在本公司内通过公开招聘的方式产生，一般工作人员也可通过公开招聘的方式从社会人力资源市场上选择。（四）、公司为培养人才，公司可在项目用人计划外，根据实际情况安排若干见习生。第十二条 现场调查、收集资料并签订施工合同一、收到中标通知书后，市场部将项目的招标文件、投标文件及图纸等有关资料移交给工程部，并办理移交手续。二、工程部组织相关人员会同项目经理在与业主签订施工合同前赴现场进行调查，调查内容主要至少包括以下四个方面：（一）、项目所在地的社会环境、水文气象、地质地貌、民风民俗等情况；（二）、项目现场的供水、供电、交通、通讯、大型临时设施布置条件等情况；（三）、项目所在地的地方材料、物资的采购供应市场价格、设备租赁等相关资源的市场信息。（四）、地方政府有关政策、规定等。四、按照中标通知书和业主约定的时间内与业主谈判签订施工合同。有关管理程序按公司合同管理办法中第三章的有关规定执行。第十三条 编制实施性施工组织设计实施性施工组织设计应依据项目的合同文件及有关资料、现场调查收集的有关项目的信息资料、实施性施工组织设计编制作业指导书和公司的资源进行编制。实施性施工组织设计由项目部负责组织编制，项目部将成稿的实施性施工组织设计确保在工程开工日25日之前报工程部初审、技术质安部审查、总工程师批准。再按监理和业主的要求报批后实施。第十四条项目合同评审一、项目在开工前5个工作日内由合同评审工作小组依据招投标文件及有关资料、现场调查报告、实施性施工组织设计、成本等主要经济指标进行评审。二、评审确定以下主要管理目标：并在项目经理责任制承包协议书专用条款中明确。（一）、经济效益目标：主要确定项目的预算成本。1、经营效益(A)=（中标总额-预算成本）/中标总额）*100%；2、管理效益(B)=（预算成本-实际成本）/预算成本*100%；3、结算效益(C)=（结算金额-中标总额）/结算金额*100%。4、预算成本的调整：每季度调整一次，具体按本办法第二十条第五款执行。(二)、质量管理目标(三)、安全管理目标(四)、总工期及主要节点工期目标三、由工程部管合同副经理负责合同评审的基础工作，并组织有关部门和人员按规定时间由公司分管生产、合同管理的高管副职主持，三总师及相关人员参加召开合同评审会议，并将评审结论出具合同评审报告。四、项目完成各项目标的奖惩办法（一）经营效益（A）的奖惩当项目达到经营经营效益指标的80%即可兑现经营效益奖。经营经营效益指标未达到80%的按项目规模大小扣罚金：11.5万元。经营效益奖励金额=中标金额*A*k1A经营效益指标；k1经营效益奖励系数：2000万元以下的项目k1=3%；2000万元5000万元规模的项目k1=2%;5000万元以上规模的项目k1=1.5%。（二）管理效益（B）的奖励当项目产生管理效益时可兑现管理效益奖。管理效益奖励金额=预算成本*B* k2B管理效益指标；k2管理效益奖励系数：2000万元以下的项目k2=30%；2000万元5000万元规模的项目k2=20%;5000万元以上规模的项目k2=15%。（三）结算效益（C）的奖励当项目100%达到经营效益指标并产生结算效益时可兑现结算效益奖。结算效益奖励金额=结算金额*C* k3C结算效益指标；k3结算效益奖励系数=2%（四）奖励对象和分配办法项目经理分配80%；其他管理人员及员工20%。第十五条 签订项目经理责任制承包协议书在项目正式开工前，由公司分管生产、合同管理的高管副职牵头，三总师参加，将合同评审结论与项目经理进行沟通，达成一致，则按照项目经理责任制承包协议书的专用条款和通用条款的有关规定由总经理与项目经理签订项目经理责任制承包协议书。第五章 项目事中监督控制第十六条 会议制度控制1、每年召开一次生产工作会议，时间一般安排在年度的第一个季度内。主要会议内容有：总结上一年度生产经营的各项管理目标完成情况；总结成功的经验和查找存在的问题和不足；部署本年度生产经营的各项管理目标；为提高项目管理、提高经济效益等重要举措；出台生产经营管理方面的规章制度等重要文件等。2、每年召开四次生产调度会，时间安排在每个季度召开一次。主要内容：了解掌握各项目在本季度的进度、质量、安全、资金、成本及结算等执行情况；研究探讨各项实施过程中存在的主要问题，并提出解决问题的应对措施；布置各项目在下个季度的进度、质量、安全、资金、成本及结算等计划工作。第十七条 进度管理与控制一、公司及施工项目部应建立项目进度管理体系，制定相应管理制度，明确部门职责与分工，确保项目进度的有效控制。项目进度管理的重点是科学地编制项目进度计划，并确保进度计划的有效落实。二、进度计划项目进度计划包括项目总进度计划和年、季、月、旬进度计划，工期紧张的工程项目根据需要还应编制周进度计划。施工项目部应依据批准的实施性施工组织设计，结合项目实际情况，科学、合理地编制项目进度计划。三、进度计划的主要内容包括：编制说明、进度计划表、资源需求量及供应平衡表。四、进度计划的实施对批准的进度计划，施工项目部应以施工任务书（或生产计划）的方式及时下达至作业组织，作业组织应结合实际对进度计划进行细化、分解，落实到作业人员，并明确具体施工任务、技术措施、质量要求等，确保进度计划的实现。五、进度计划的检查和调整（一）、进度计划的检查施工项目部应对进度计划实施情况及时进行检查，检查的主要内容包括：工作量完成情况；时间进度情况；资源使用及与进度的匹配情况；上次检查提出问题的处理情况等。根据进度计划检查情况，施工项目部应编制进度报告，按规定及时上报公司、业主及监理等，进度报告的内容应包括：进度计划执行情况、实际进度与计划进度的对比资料、进度计划的实施问题及原因分析、进度计划执行情况对质量、安全和成本等的影响、采取的措施和对未来计划进度的预测。（二）、进度计划的调整项目部在月度生产例会上，应对项目的进度情况进行分析，不能满足合同工期和业主阶段工期要求的，应分析工期滞后的原因，并制定对策。施工项目部应根据公司和业主的要求，及时采取有效的赶工措施，重新编制进度计划，经批准后实施，保证进度计划的有效落实。第十八条 质量管理与控制一、公司按照GB/T19001-2008质量管理体系 要求标准建立质量管理管理体系，确保公司的质量管理活动处于受控状态，公司所属各单位严格按照质量管理管理体系的各项规定和程序实施质量管理，并且通过PDCA不断循环，实现持续改进。二、公司倡导并鼓励推广先进的科学技术和施工工艺，依靠科技进步，不断提高工程施工质量水平，创建优质工程。三、公司质量工作遵循公司总部、专业公司及项目部两级管理。各专业公司及施工项目部直接负责，重大质量事故终身追溯，奖励创优，奖罚并重的原则。四、工程部负责项目实施过程中的质量检查与控制。五、技术质安部为实施质量监督管理专职机构，负责对本公司范围内所有承建项目的施工质量实施监督管理。各施工项目部、专业公司应主动接受公司的质量监督检查和指导。六、公司总体质量目标。各工程项目严格按照合同或规程、规范要求施工，不出现较大工程质量事故，确保分部工程验收合格率100%，优良率70%；单位工程（项目）验收合格率100%，优良率60%。七、公司根据各专业公司，施工项目部所承建工程项目的特点，将公司的质量管理目标，细化分解到公司与各项目签订的项目经理责任制承包协议书中；各项目可根据自身情况，制订本单位的质量管理目标，但其目标值不能低于公司分解的质量管理目标值。八、有关质量管理和控制程序按照公司制定的质量管理办法执行。第十九条 安全管理与控制一、公司按照国家及水利部的有关安全生产的法律法规及水利安全生产标准化评审管理暂行办法的要求，建立安全生产管理体系。确保公司的安全生产管理活动处于受控状态，公司所属各单位严格按照安全生产管理体系的各项规定和程序实施管理，并且通过PDCA不断循环，实现持续改进。二、公司安全生产工作遵循公司总部、专业公司及项目部两级管理。各专业公司及施工项目部直接负责，重大质量事故终身追溯，奖励创优，奖罚并重的原则。三、工程部负责项目实施过程中的安全生产检查与控制。四、公司的安全生产由公司安全委员会负责，技术质安部为实施安全生产监督管理专职机构，负责对本公司范围内所有承建项目的施工安全生产实施监督管理。各施工项目部、专业公司应主动接受公司的安全生产监督检查和指导。五、公司总体安全目标。安全事故控制目标：杜绝死亡和重大安全生产事故的“双零”目标；杜绝重大火灾事故和爆炸事故；杜绝职业病发生；项目的安全目标与公司的目标一致。六、项目部需与公司签订安全生产目标责任书。七、有关安全生产管理制度、要素、程序等按照公司的安全生产管理标准化体系文件执行。第二十条 成本管理与控制一、公司的成本管理与控制责任单位为工程部。负责项目的成本预测、监督指导项目实施过程中成本管理与控制。二、预算成本的编制原则（一）坚持市场标准与企业实际相结合的原则。（二）坚持标准一致的原则。（三）坚持分包项目“市场化标准”的原则。三、预算成本的编制依据（一）项目招（投）标文件及施工合同（二）施工设计文件（三）实施性施工组织设计或施工方案（四）公司内部定额标准和费用取费计算规定。四、预算成本的编制预算成本由直接成本、项目部管理费及工程税金组成。（一）直接成本直接成本由人工费、材料费、施工机械使用或租赁费组成。投标文件的工程量清单中按单价计价的采用工程量和成本单价进行编制。投标文件的工程量清单中按总价包干计价的采用总价进行编制。主要包括项目部生活及办公营地建设、场内交通、供水供电系统、其他临时工程等。(二)、项目部管理费由管理人员工资、福利及差旅费、水电办公用品、办公器具等费用、交通设施等费用、业务经营活动费。根据工程规模大小、工期及公司内部定额标准的规定进行测算后，按费率计取。(三)、工程税金根据国家和地方税务政策，按费率计取。五、预算成本的调整（一）预算成本目标一经评审确定后，除下述情况以外，不予调整：1、在项目实施过程中因重大设计变更、政策性调整等原因引起的工程数量或价格增减。2、因施工图不全，依据投标书中的工程数量编制预算成本。施工图到齐后，按照施工图计算及现场实测的工程数量进行调整。（二）项目预算成本的调整程序：每个季度调整或确认一次，在每个季度末，由施工项目部提出申请，公司合同评审工作小组审核后，报公司总经理审批。 六、成本的控制（一）人工费控制：各施工作业队所承担的施工项目的人工费不得超过预算成本中直接成本的人工费单价标准。（二）材料费控制1、材料用量的控制（1）定额控制：对有消耗定额的材料以公司内部定额标准消耗定额为依据，实行限额发料制度。（2）指标控制：对没有消耗定额的材料，制定材料领用计划，严格按计划控制发料。（3）计量控制：严格控制各种材料的采购、验收、入库、库存、发放等环节，帐、卡物对应，定期核算。（4）包干控制：对部分小型及零星材料可折价承包给作业队（班组），一次包死，节超自负；对不在承包费用范围内的主要材料可实行材料损耗率承包，节约按比例分成，超耗自负。2、材料价格控制（1）采购价控制：以公司核定的市场价格作为控制价，实行货比三家进行采购，对在50万元以上的大宗材料采购原则上应实行招（议）标进行采购。（2）运杂费控制：充分考虑材料运输，尽量就近购买；选用最经济的运输方法，合理组织，降低材料成本。（3）仓储和倒运成本控制：按照工程进度和材料需求计划，合理安排材料采购计划，降低材料仓储和场地占用成本；合理安排料库和料场的位置，降低材料二次倒运成本。（4）根据材料市场价格变动预期安排备料，降低材料成本。（5）各项材料的到工地价不得超过预算成本中直接成本的材料费单价标准。3、机械使用费的控制（1）严格遵循实施性施工组织设计，科学部署施工生产，合理安排机械设备，提高设备利用率。（2）加强机械设备管理，提高机械设备工作效率。（3）认真研究市场，采取合理的租赁方式，控制设备租赁价格。（4）各项主要设备的使用（或租赁费）不得超过预算成本中直接成本的设备使用费单价标准。4、按总价包干使用的项目不得超过预算成本中直接成本的总价包干的费用标准。5、现场管理费控制（1）建立精干高效的项目管理层，严格控制非生产人员和非生产性支出。（2）现场管理费按要求分解、落实到各部门，明确控制责任；制定管理费开支标准。（3）按月编制费用计划，定期检查、分析；努力加快施工进度，减少管理费用。（4）现场管理费不得超过预算成本中管理成本的费率标准。6、工程税金按照国家和地方及项目所在地的有关税费据实计算。第二十一条 施工现场管理一、现场管理（一）施工项目部进场后，应按照公司制订的VIS手册（即公司视觉形象系统）、实施性施工组织设计和施工进度计划的要求，进行施工现场布置，并做到施工作业区、材料堆放区、设备停放区、办公区、生活区划分明确，符合施工平面图设计的要求。（二）施工现场入口应设置醒目的引导牌，周边应按有关要求设置围挡和相关的安全预防设施。危险区域应设立醒目的安全警示标志及围挡。（三）施工现场应设置畅通的排水沟渠系统，保持场地道路干燥坚实。办公区、生活区地面宜做硬化处理。具备条件的，应对办公区、生活区进行必要的绿化布置。（四）现场物料器具管理应做到堆码整齐、停放有序，标志齐全。建筑垃圾应集中堆放并及时清运。（五）会议室、办公室内企业标识、施工项目部名牌、岗位制度、项目形象进度图等需上墙。项目经理部应安排专人负责办公区、生活区等公共场所卫生管理，保持环境整洁有序。二、应在项目现场醒目位置设置下列宣传设施： 1、工程彩门2、五牌一图：工程概况牌；施工、监理单位关键岗位管理人员名单及监督电话公示牌；消防保卫（防火责任）牌；安全生产牌；文明施工和环境保护牌；施工现场平面布置图3、项目经理部组织结构图4、司旗及刀旗5、固定宣传标语三、现场宣传设施内容及规格应统一规范，符合公司VIS手册即公司视觉形象系统规定。四、项目文明施工（一）施工项目部应有计划地组织开展职业道德、职业纪律和文明施工教育，提高现场员工的文明意识和素质，树立良好的形象。现场员工应统一服装，挂牌上岗，并按照规定佩带安全防护用具。（二）施工项目部应注意正确协调处理与业主、监理、设计单位和当地政府、群众的关系，营造和谐文明的施工环境；应结合当地社区文化、民族特点及风土人情，搞好文明工地创建活动，树立项目良好社会形象。（三）在施工前，应了解施工现场的地下管线，并标出位置，加以保护。施工中，发现爆炸物、电缆等，应当停止施工，保护现场，及时向有关部门报告，并按照规定妥善处理。因要停水、停电、封路而影响环境时，应事先告示。行人、车辆通过的地方，应当设置相应覆盖物和标志。（四）施工项目部应在施工区挂设文明施工标牌或文明施工规章制度，并组织好贯彻执行。第二十二条 施工技术管理一、施工组织设计的实施（一）实施性施工组织设计经监理和业主批复后，应由项目总工程师（或技术负责人）组织技术交底会议。向作业队和有关人员进行交底，使施工人员掌握主要施工方案、施工方法、施工技术措施、安全技术措施、质量标准、检验方法、过程施工组织、安排等情况，并由交底单位的技术部门形成书面交底记录。（二）施工项目部、作业组织应严格按照批准的施工组织设计组织施工，做到科学合理、实施到位、监督有力，公司相关业务部门应定期检查施工组织设计的执行情况。（三）实施性施工组织设计的修改实施性施工组织设计经监理和业主批复后，项目部不得随意更改，除遇有下列情况，才可对实施性施工组织设计进行修改：1、工期、质量、安全、环保等目标发生改变；2、施工设计图纸发生重大变更；3、现场施工环境和条件发生重大变化；4、机械设备等资源配置发生重大调整。修改施工组织设计由施工项目部负责修改。修改的施工组织设计，需按原审批程序审批后方可组织实施。二、分部工程验收（一）分部工程完工并具备验收条件时，施工项目部应向项目法人提交分部工程验收申请报告，同时抄报技术质安部。验收申请报告参见水利水电工程建设工程验收规程（SL223-2008）附录D编写。（二）施工项目部向项目法人提交分部工程验收申请报告后，如果项目法人在收到验收申请报告之日起10个工作日内作出了同意进行验收的决定，施工项目部应按项目法人的要求作好验收前的各项准备工作，并及时将验收的地点和时间安排等情况报告给技术质安部，技术质安部与总工程师商定公司派出参加验收会的人员名单；如果目法人在收到验收申请报告之日起10个工作日内未作出同意进行验收的决定，施工项目部应按项目法人和技术质安部的要求作好验收资料与现场整改工作，并在整改工作完成后，通知技术质安部对整改工作进行现场检查，经检查符合要求后，再向项目法人提交分部工程验收申请报告。三、单位工程验收（一）单位工程完工并具备验收条件时，施工项目部应向项目法人提交单位工程验收申请报告，同时抄报技术质安部。验收申请报告参见水利水电工程建设工程验收规程（SL223-2008）附录D编写。（二）技术质安部收到施工项目部的单位工程验收申请报告后，应及时派人对施工项目部整理归档的单位工程验收资料进行审查。（三）施工项目部向项目法人提交单位工程验收申请报告后，如果项目法人在收到验收申请报告之日起10个工作日内作出了同意进行验收的决定，施工项目部应按项目法人和技术质安部的要求作好验收前的各项准备工作，并及时将验收的地点和时间安排等情况报告给技术质安部，技术质安部与总工程师商定公司派出参加验收会的人员名单；如果目法人在收到验收申请报告之日起10个工作日内未作出同意进行验收的决定，施工项目部应按项目法人和技术质安部的要求作好验收资料与现场整改工作，整改工作完成后，施工项目部应通知技术质安部对整改工作进行现场检查，经检查符合要求后，再向项目法人提交单位工程验收申请报告。四、其他项目施工技术管理包括：1、技术计划管理；2、技术开发管理；3新产品、新材料、新工艺推广应用管理；4、施工组织设计和技术方案管理；5、施工测量；6、技术资源管理；7、测试仪器管理；8、工法编制管理；9、项目验收管理及技术档案资料管理等。五、其他项目施工技术管理按公司制定的技术管理有关规定执行。第二十三条 项目财务管理一、根据公司有关规定对项目部进行财务管理,项目签订合同后，由公司工程部办理履约保函内部审批手续,财务部据此办理银行履约保函，公司财务部委派会计在工程所在地银行以公司项目部的名义开设银行账户。二、项目部根据合同向业主申请工程预付款，款项直接汇入公司所在地银行账户，经公司资金拨付审批程序后，公司将工程预付款汇入项目部所在地设立的银行账户。三、由财务部负责办理“外经证”，然后由项目委派会计在当地税务机关进行注册登记并在当地税务机关缴纳：营业税及其附加税、资源税、印花税等（所得税不在当地交）。四、项目部向业主申请拨付的进度款及其他款项直接汇入公司所在地银行账户，经公司资金拨付审批程序后，公司将项目部周转金汇入项目部所在地设立的银行账户。五、项目部日常财务收支审核程序：项目部发生的各项经济业务由经办人签字、所在部门负责人签字确认后，送会计人员审核签字，再由单位主要负责人批准报销。会计人员根据单位领导批准的经济业务进行日常账务处理，未经单位领导批准的经济业务，会计人员不予受理。虚开、假开发票一经查实处责任人发票金额2倍罚款。六、项目部发放员工工资应当严格执行公司的规定。即：计时工资在经公司批准的标准内发放，实行计件工资形式的要先报承包方案经公司批准，项目部人员个人养老金、住房公积金、医疗保险和工会经费在个人应发工资中扣除，由单位负担的部份逐月（养老金、工伤保险、失业保险、生育保险四项按当月扣缴个人养老金的3倍；住房公积金按当月扣缴个人的1倍；医疗保险按当月扣缴个人的3倍）计提，按季上交公司。七、项目部对外签订的劳务、原材料、设备租赁等(以下简称供方)合同，审核程序按公司合同管理办法执行。未提供供方承（分）包合同、劳务合作方用款计划以及其他对外合同的，委派会计拒绝付款。八、根据税务机关关于发票管理条例的有关规定，分承包方结算，采购材料和费用开支必须取得税务发票，日后检查机关检查因未取得发票导致罚款，经办人负担罚款部分的10%，单位负责人负担10%。九、材料采购应有专人负责，5000元以上价款的材料采购款不得支付现金，应当从银行转账支付。十、项目部购置固定资产：项目部购置单位价值在5000元以上（含5000元）的生产或非生产用固定资产，需事先以书面形式向公司申请。十一、审批程序：项目部将购置固定资产计划报公司工程部，工程部提交三总师审核并提出意见，经总经理批准。十二、项目部购置的固定资产，属于生产用的在设备管理处登记，非生产用的在公司办公室登记，测量试验设备在工程部登记。登记资料一式三份，登记部门、使用单位、财务部门各存一份，会计人员未见公司批件及登记资料不予报账。十三、项目部购置的固定资产单位价值在25005000元的可不上报批准，但必须按第十二款办理登记和报账手续。十四、不得借节假日发任何钱、物，特殊情况必须经公司同意，否则，责任人除追回所发钱、物外，处责任人所发总金额5%的罚款。十五、各项费用支出标准依照公司有关规定执行。十六、分包结算：各项目每个季度至少结算一次，因特殊情况不能准确结算的，必须书面说明情况。到年末确因特殊情况不能准确结算的，可以按权责发生制采取收入与成本相匹配的原则合理预估结算，下年初开具一张相同的红字结算冲回，以便下年度正常结算。最后一次结算必须先报公司工程部审核方可支付,已结算的原始资料必须健全，统一保管备查。十七、项目部送存银行印鉴必须分开保管，即：出纳、项目经理各保管一枚印鉴，财务部将定期检查。十八、项目部周转金未经公司同意不得用于其他项目周转（同一项目经理所管不同项目之间），一经发现有此类现象，对责任人按挪用金额的1%罚款。十九、项目完工后由公司财务部牵头，有关部门派员共同对项目部所有资产进行清查盘点，属固定资产的在设备管理处办理转移手续,流动资产实物转移到其他项目部的作价入账划转成本，资产处置权属公司。同时项目部应及时清理债权债务，若发生债务纠纷项目经理负完全责任。项目完工移交会计账目时所有个人借支要全部归还，不留余额。二十、公司每隔四个月对单位进行检查，检查组由下列部门派员组成：财务部、工程部。二十一、项目完工与业主办理完财务决算，并经业主验收合格，项目经理负责撤回履约保函，收回全部质保金后公司对该项目进行全面评审，并依据合同进行奖罚。二十二、其他有关财务管理规章制度按公司的规定执行。第二十四条 项目合同管理一、项目部应按照公司的有关规定，建立项目合同管理规章制度。5000万元以下的项目应设专职合同管理人员，5000万元以上的项目应设立合同管理处，进行项目的合同管理。二、与业主的合同管理（一）、应建立合同管理台账，对以下工作进行日常管理并做好记录：1、做好与监理、业主的来往函件的收发、登记、分类归档管理。2、做好施工图纸会审的有关问题的记录，特别是施工图与招标文件不相符的问题做好记录，做好设计变更文件的归档管理，对按监理和业主口头指令实施的事件，应在开始实施的24小时内得到书面的确认函件。3、根据总进度计划关键节点的开工、完工时间，做好影响开工、完工的有关事件的详细记录。并做好由此造成的人员、设备的窝工和费用损失的记录。（二）计量签证人员应及时掌握工地现场施工动态，及时与监理办理工程量计量签证，计量签证应做到准确、概念文字表述清楚无误，计量文字图表要与实际和竣工图相符，签证手续要完备。（三）对施工条件发生变化和地质条件发生变化时，应及时向监理业主书面报告，并得到监理和业主的书面回复后，再进行施工。（四）按照合同的规定及时办理工程预付款、进度款、质量保证金等资金支付和履约保证金的退还等工作。（五）按照合同有关变更调价的相关条款在合同规定的时效内向监理、业主提出索赔报告。（六）项目完工后，及时与业主办理完工结算，并及时的跟踪掌握审计的有关情况。（七）其他有关合同管理按照公司的合同管理办法执行。三、与分承包方的合同管理（一）公司每年年末由合同评审工作小组对的合格分承包方进行一次评审，按照劳务作业队、材料供应商及设备租赁商三类合格分承包方进行。评审分优秀、优良、合格及不合格四等。评审结论报总经理审批并发布实施。（二）公司在每个季度内不定期地由工程部组织相关人员，对项目的合格分承包合同的实施情况进行监督检查，并作好检查记录。（三）各项目部不得将整个工程进行转包或切块分包。如遇有专业施工要求的项目需分包的，项目部需报工程部审核，经公司总经理批准后实施。（四）项目部应根据项目的施工条件和公司的现有资源，在开工前将项目的经营模式及需使用分承包方的实施方案报工程部审核，经公司分管领导批准后实施。（五）合格分承包方的选择1、项目部选择合格分承包方应在公司发布的合格分承包方名录中择优选择。2、根据项目实际情况，需在公司合格分承包方名录以外选择的应由项目部提出申请报公司工程部审核，经总经理批准后确定。（六）分承包方合同的签订1、项目部应按照项目合同评审确定的直接成本的人工费、材料费及施工机械使用费的费用控制以量价计件的方式发承包。分别与分承包方签订作业劳务合同、材料采购供应合同及施工机械或租赁作业合同。2、项目与分承包方签订合同一律使用公司制定的分承包合同范本签订，在签订前报工程部审核。未签订合同前，禁止分承包方进场施工，确有特殊情况的，必须报公司分管领导批准后实施。（七）对作业劳务合同的控制、实行诚信保证金制度。在签订合同时，进场施工作业前，作业劳务方应向甲方按照所承担作业范围的人工费总额的5%交纳农民工保证金。2、计件单价承包方式：采用作业项目所完成的工程量乘人工费单价计件方式承包。（1）计量：按照作业分承包方所承担的作业项目所完成的实测工程量经甲乙双方签字确认后，作为最终合同结算工程量的计量依据，各作业队的总量合计不能超过甲方与业主的经审计后结算工程。（2）计件单价：按计件项目中人工费单价一次性包死，不作任何调整。3、结算与支付（1）按照公司有关管理规定，必须每个季度进行一次预结算。（2）资金支付：资金必须要进行了预结算后才能按合同有关条款确定的支付比例进行支付，并应在支付前提供以下资料：作业人花名册；预结算单；提供上一次结算支付后，给作业人员发放工资的有效证明单据；给现场施工人员购买的人身意外伤害保险单据复印件。4、在工程施工过程中，施工项目部应坚持跟班作业制度；对分承包方的现场组织机构和人员应进行检查，发现不符合合同约定的，应责令其限期整改；对以下工作，应进行重点监控：（1）关键、基础的部位施工；（2）需要覆盖的隐蔽结构施工；（3）重要的工序作业；（4）主要材料和安装设备的检验；（5）其它重要的施工或作业。5、双方其他责任与义务等按合同有关条款规定执行。（八）对材料供应合同的控制1、在项目施工前，项目部应根据施工方案，做好材料使用计划，提前提供给乙方。做好材料供应的准备。2、项目部应按照有关规范和设计要求对材料进行检测试验，验收合格后方可进入现场使用。3、材料供应数量的计量：按照材料所完成项目的实际工程量乘公司内部定额标准的定额消耗量的乘积为合同的材料供应数量。4、合同价格：按合同约定的价格，不作任何调整。5、结算与支付（1）按照公司有关管理规定，必须每个季度进行一次结算。（2）资金支付：资金必须要进行了结算后才能按合同有关条款确定的支付比例支付，必须要通过项目部以银行转账的方式支付，并应在支付前提供以下资料：结算单；本次结算量（即已验收使用）的材料增值税发票；材料检验、检测或质量证明书等。（九）施工机械使用或租赁合同的控制、实行诚信保证金制度。在签订合同时，进场施工作业前，作业劳务方应向甲方按照所承担作业范围的机械使用费总额的5%交纳诚信保证金。2、计件单价承包方式：采用作业项目所完成的工程量乘机械使用费单价计件方式承包。（1）计量：按照作业分承包方所承担的作业项目所完成的实测工程量经甲乙双方签字确认后，作为最终合同结算工程量的计量依据，各作业队的总量合计不能超过甲方与业主的经审计后结算工程。（2）计件单价：按计件项目中机械使用费单价一次性包死，不作任何调整。3、结算与支付（1）按照公司有关管理规定，必须每个季度进行一次预结算。（2）资金支付：资金必须要进行了预结算后才能按合同有关条款确定的支付比例进行支付，必须要通过项目部以银行转账的方式支付，并应在支付前提供以下资料：施工设备的台账及作业记录；预结算单；提供上一次结算支付后，给每台作业设备结算支付的有效证明单据；给现场设备操作、作业人员购买的人身意外伤害保险单据复印件；特种作业人员的、操作证、上岗证等需提供的证件；设备的有关检验合格证等应提供的有效证件。4、在工程施工过程中，施工项目部应坚持跟班作业制度；对分承包方的现场组织机构和人员应进行检查，发现不符合合同约定的，应责令其限期整改；对以下工作，应进行重点监控：（1）关键、