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战略采购的方法和流程1.1.战略采购的基本概念及其效益2.2.战略采购的实施方法和流程目录1.1.战略采购的基本概念及其效益2.2.战略采购的实施方法和流程目录电子采购的组成要素+中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和电子采购技术环境三部分组成。采购流程战略采购技术环境+电子采购目前中国石油尚未着手实施战略采购，因此现在还无法最大限度地发挥电子采购的效益安达信已经为中国石油设计了完整的采购流程，并将付诸实施IBM/Ariba已经为中国石油建立了初步的电子采购技术环境，并将进一步优化三个基本组成要素对电子采购的影响战略采购组成高采购金额的影响实施重点转变难度效果中技术环境中中一致性采购流程低高效率项目管理转变促成业务分析战略采购技术环境采购流程电子采购周期示意图上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其中是否签订合同/开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。了解需求了解供应市场得到所需要签订合同计划未来监控实现过程定义需求评估计划付款收货采购跟催发出订单合同/开口合同是否有存货送到使用单位是否否是是否战略采购循环采购流程技术环境成本节约（5 5年以上）是通过如下几方面：产品标准化委托库存或即时库存管理技术整合和管理费用的降低与供应商间的运输费用的合并成本节约（5 5年以上）是通过如下几方面：产品标准化供应商管理库存供应商库存管理零库存目标技术整合和管理费用的降低设备费用的降低成本节约（5 5年以上）是通过如下几方面：整合工程供应商管理库存技术整合和管理费用的降低运作/研制成本的降低100%100%32%32%产品A A总成本产品A A总成本节约100%100%30%30%产品B B总成本产品B B总成本节约100%100%19%19%产品C C总成本产品C C总成本节约100%100%42%42%23%23%17%17%2%2%总成本第一阶段产品(A,B,C)A,B,C)产品A A总成本产品B B总成本产品C C总成本战略采购收益模型举例举例:总成本$500MM产品A总成本=$114.0MM($500MM x 22.8%)产品B总成本=$85.5MM($500MM x 17.1%)产品C总成本=$10.5MM($500MM x 2.1%)举例:产品A总成本=$114.0MM产品A总成本节约=$36.8=$36.8MMMM($114.0MM x 32.3%)可节约成本的潜力为:总成本=$_产品A总成本=$_ x 22.8%x 32.3%=$_(Total Spend)产品B总成本=$_ x 17.1%x 30.1%=$_(Total Spend)产品C总成本=$_ x 2.1%x 19.1%=$_(Total Spend)100%32%100%30%100%19%战略采购收益模型举例（续）100%100%42%42%23%23%17%17%2%2%总成本第一阶段产品（A,B,CA,B,C）产品A A总成本产品B B总成本 产品C C总成本举例:产品B总成本=$85.5MM产品B总成本节约=$25.7=$25.7MMMM($85.5MM x 30.1%)举例:产品C总成本=$10.5MM产品C总成本节约=$2.0=$2.0MMMM($10.5MM x 19.1%)产品A A总成本产品A A总成本节约产品B B总成本产品B B总成本节约产品C C总成本产品C C总成本节约目录1.1.战略采购的基本概念及其效益2.2.战略采购的实施方法和流程战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略管理与升华成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求o产品机会矩阵o战略采购商业计划o产品管理o总成本分析模式o商品行动小组组建并培训o市场分析o分析询价中的信息提供请求o例出招标请求o更新商机规划o询价分析o价格和服务的记分卡o选择供应商o交易文档（如协议、流程图、工作范围等）o内部文档（如，商业案例，一般计划等）o培训o战略联盟经理o订单处理的日常报告任务交付成果战略采购流程选择和培训商品采购小组(CAT)确定策略性和战略性机会比较历史价格访谈内部专家确定目前和新的供应商设计信息提供请求(RFI)并发送给供应商评估供应商的反馈资料初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略制定最终策略提出招标请求(RFP)发送 RFP评估反馈决定供应商入围名单决定谈判战略谈判实施计划和关键绩效指标(KPI)监控草拟合同文本草拟内部沟通/培训资料执行合同开展培训和沟通选择联盟管理者培训联盟管理者与供应商进行定期的审阅性会晤评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进商机评估短期利润调查优先级低优先级高长期利润-准备/基础高高低低$潜在节约成本实施复杂度产品 A产品y B电力机械火工管材商机评估产品组合商机评估目标产品组合举例商机评估举例了解我们购买的是什么Laboratory supplies and equipment I cannot read this it is too smallOrder quanities and somethingCarios specificationsLaboratory supplies and equipment 支出订购数量/型号规格使用者需求及优先顺序目前供应来源商机评估举例从哪些供应商购买JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000 單應商rB10,000100200 商品数量供应商所在位置供应商绩效需求预估价格与条件技术与功能规格单位实际单位供应商A单位单位单位厂厂12供应商单位品质交货期附加价值直径：10cm长度：20cm材料铜核心橡皮外包特定数量语期限公式产品及服务范围假设合约商机评估举例某化学工厂支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%项目总计总金额支出原料大型项目主要化学品能源（水电燃料油）特殊化学品标准零部件运费特殊零部件、资本设备小型项目储槽租金一般服务保险天然气样本商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进产品组合产品管理组合物料管理(Material Management)Material Management)大量采购项目高供应风险高低利润影响供应管理(Supply Management)Supply Management)大量采购项目采购管理(Purchasing Purchasing Management)Management)非关键性项目取得管理(Sourcing Management)Sourcing Management)瓶颈项目产品管理组合（续）采购重点关键绩效指标来源期间长短采购项目供应来源低价值产品数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及供应链管理1-2供应商1-3 年包括通用品及特殊材料许多非关键性项目（如，劳动用品、杂品等）功能性效率当地已有的供应商1 年充裕许多高价值产品象限最佳实务降低总成本降低采购成本瓶颈项目（如，火工产品、委外服务等）成本管理及可靠的短期采购单一，互依数年：长期策略性主要时指定供应商单一且依存长期供应无误可能时新供应商带新科技变动视是否有货VS.短期弹性作法科技，稀少及高品质需求生产性稀少特殊工程类产品及服务工程类产品及服务策略性采购结合确保供应策略项目（如，生产上关键的组件等）针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行如下象限的分类，运用产品管理组合，我们可得如下结论。产品管理改善方向高供应风险高低高价格竞争性高低潜在附加价值服务利润影响中国石油可依据上述产品管理组合方式，对现有需采购的物资进行进一步组合。如果，中国石油委托我们运作此方案时，会依据中国石油现有四个象限产品，选择12个象限中有代表性的几个产品，实施产品管理产品选择优先顺序公式产品优先顺序全部支出改善空间可行性降低成本可行方法利润影响供应风险潜在附加价值服务价格竞争性产品组合总成本降低成为采购竞争优势n先买再卖n大宗材料采购n量重于质n与供应商保持敌对关系n每一品项保有多重来源n依价格高低购买n存货及资产n个别部门最佳化现存典范新典范n确认顾客需求，及时供应n及时请购但取得数量折扣n交期、品质及成本乃竞争武器n与策略供应商发展长期双赢伙伴关系n供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势n考虑品质、弹性、能力及成本n存货时负债及资源流出n整合并求的供应链最佳化总成本降低构成因素总成本 昨日新思维价格作业及行政成本使用价格作业及行政成本使用总成本价格价格作业及行政成本使用大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励措施成员分享供应商成本结构不收回扣总成本使用6价格作业及行政成本使用物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分使用最终产品成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延长报废品运输回收产品设计产品规格顾客与产品差异总成本作业及行政成本$价格作业及行政成本使用必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除作业及行政成本应付帐款采购单处理集中开立发票无库存电子订单品质验收点收绩效报告总成本分析时需考虑的成本项目在分析总成本时，时常需考虑的成本项目有如下几方面：价格材料Know-how运费关税保险服务技术性非技术性安装测试维护技术支援交货及最终处置前置时间频率特殊处理储存成本存货成本仓储成本报废品缺乏效率/效果的成本工厂良品率现场失败率停工损失取得成本行政费用品质检验/品质方案不符合需求成本水处理化学品总成本模式分析方法总成本模式举例与采购活动有关的成本每张化学品采购单的处理成本存货成本验收成本运输成本付款成本与水处理方法操作有关成本水处理化学品水人工维护废水处理不正常状况处理能源总成本模式举例（续）46MM28MM30MM冷却水处理其他电力维修人工化学品水 经过初步了解总成本模式并与供应商讨论小组发现降低成本的机会化学品可便宜810价格好谈装自动化控制器后总成本可减少1520 初步估计总成本可减少10产品组合采购组织组建职位技能管理职责采购集团总经理采购经理采购人员商品行动小组（CAT）成员（运作代表）供应商关系管理谈判技能合同的法律知识采购战略采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识采购政策和程序采购流程计算机能力采购交易的最终用户了解用户需求了解产品技术性情况采购流程计算机能力总体监督管理战略性计划项目管理项目管理总体监督管理（基础）战略性计划（基础）制定成本/收益目标项目管理最终谈判管理项目的产品组合确保目标实现谈判与CAT小组紧密合作培训CAT协助分析沟通/实施市场研究技术输入分析所有权（战略管理经理）商品行动小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的理解基础上的较好分析能，从而确保该小组的参与可促使业务人员的认可商品行动小组的培训-战略采购流程-基础谈判能力-商机评估的发现能力-项目进度和时间控制-角色和职责应对商品行动小组成员有如下方面的培训，只有当商品行动小组拥有这样能力时，才能真正发挥商品行动小组的价值针对中国石油现有的采购组织构架，我们建议在中国石油总部设立横跨多个关键职能部门的采购行动小组（即，商品行动小组）。其成员由来自分公司生产部门、采购部门、财务部门、技术部门、研发部门等职能部门的人员组成，但小组成员的编制依旧属于原部门，采购行动小组只是一个项目组织中油采购组织构架调整建议采购行动小组中国石油公司总部电子商务办公室地区分公司电子商务办公室计划规划科采购科电子采购系统管理科厂物资科厂车间班组中国石油电子采购领导委员会电子采购系统管理处供应商管理处规划处采购行动小组商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进供应商和市场分析供应商和市场分析市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键资料收集及分析供应商过去价格资料供应商历史性储运资料经济资料产业资料与供应商过去关系目前与过去价格的合理性供应商谈判动机选择谈判方式拟定明确转换策略谈判准备最终确定供应商名单制定成本降低策略产业动态供应商成本结构分析Cost structure comparison(aluminum)Applyingittosuppliers.Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource:CompanyannualreportsVendor 1Vendor 2Vendor 3Vendor 4Raw Materials45%Labor18%Depreciation19%Other*18%Raw Materials 51%Labor 18%Depreciation 5%Other*26%Raw Materials 38%Labor 43%Depreciation 3%Other*16%Raw Materials 33%Labor 41%Depreciation 2%Other*24%价值链The business model for plastic processing has several levers that we can influence to reduce costPre-ConversionCostsConversionCostsPost-ConversionCostsSupply MarketBusiness ModelBMSControllable(Varies ByBusiness)Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrolTechnologyDecorationPackagingDistribution(inventoryfreightexpending)ResinchoiceDesigncomplexityInhousedesigncapabilityGramweightoptimizationToolinginvestmentChoiceofstockvs.customOrdersizeSpeedtoMarketDecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市场/需求象限Our buy can be understood using four distinct segmentsIncludes:CapitalequipmentHightechinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:TabletopequipmentFloorstandequipmentSupplies which support routine daytoday lab operationsCommon equipment which is key to the basic operations of most labsItems which satisfy the unique needs of specific departmentsNecessity to keep abreast of state-of-the-art capabilities for leading edge research%Product CharacteristicsProcurement Process%GenericSpecializedOngoingOne-offTotal SpendApplyingittosuppliers.Example:Laboratorysuppliesandequipment供应商组合The supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsMarketingfunctionsSalesfunctions Users/OriginatorsSalesdriversInformationalitemsEmotionallyappealingitemsPurposeConsumers/tradeProfessional/institutional AudiencesColorsArtworkPaper Pre-PressVolumerunsizeMatchingpresstojob PressFinishingPackagingDistributingExpediting Post-PressSellingaids/fieldliteraturePointofpurchasematerialsTrainingmaterialsMagazine/journalinsertsOthersalesandmarketingmaterialsBMS ViewSpecifications/complexityPapergradeNumberofcolorsBinderyVolumeAveragerunsizeSupplier View供应商能力The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesID/RX to CVNeuroIMMOncDermOtherVendor1 X X X X X XXVendor2 X X X X X XVendor3XXXXXXVendor4 X X X Vendor5 X X X XX Vendor6XXXVendor7XXXXXVendor8XXX XGlobalUS-FocusedSupplier Experience/Capabilities市场分析举例公开资料库公司供应商资料由市场分析得到供应商名单目前供应商新但传统供应商具创新的供应来源市场分析结果市场分析所得出的结果可作为建立供应商名单及在每一商品项目下找出潜在供应商的依据筛选标准供应商规模地理位置生产技术愿分享信息和想法历史关系供应商名单444供应商 A供应商 B供应商 C供应商 D 等供应商筛选采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商，以致于采购组织可集中资源在一些最佳供应商目前供应商新但传统供应商具创新的供应来源事先筛选标准供应商名单供应商问卷研究标杆学习访问供应商CompanyLocationSizeRevenues#EmployeesOrder FulfillmentCycle TimeBestAvg.基本上拿所有标杆去评估供应商时不实际的数据收集采购组织从不同来源收集信息来分析各个供应商供应商名单采购组织可从如下方面来获取供应商名单可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员工程人员可能来源OEMs（生产代理商）贸易杂志专业机构过去供应商竞争厂商可能来源相关产业整合供应商突破性科技标准特殊供应商其他创意机会目前供应商新传统供应商创新供应商来源商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进采购策略拟定采购策略拟定采购策略的拟定是通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险评估所得战略采购方法数量集中全球性规格改善最佳价格评估共同进行流程改善重建关系采购策略确定采购策略和方法购买能力强购买能力弱竞争力水平可选择数量公司规模采购成本对最终产品吸引力的影响低高供应风险产品地位组合大量采购项目策略项目非关键性项目瓶颈项目低高利润影响采购策略拟定通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不同采取的采购策略数量集中全球性规格改善最佳价格评估共同进行流程改善重建关系采购策略整合供应商数目将各事业单位数量集中将不同商品项目数量合并比较总成本考虑相关成本重新议价将定价间关系分开扩充供应商来源开发新供应商会对供需不平衡中获利进行产品价值分析和工程替换材料找代替性方法采购求最佳化生命周期成本流程间再造分享生产力提升整合储运支援供应商作业改善建立/开发重要供应商运用策略联盟评估策略性：购/制决策建立整合性供应链找出采购力创造优势商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进询价和谈判询价和谈判主要问题 我们是否确定哪些是优先考虑供应商?我们是否确定哪种关系是我们希望与供应商建立?我们是否确定我们拥有趋势供应商与我们合作的能力?85%85%15%15%路径1:1:竞争性供应商选择询价流程业务合同路径2 2：供应商发展业务承诺合作流程改善战略联盟否是谈判注：对上述主要问题回答概率仅作假设询价和谈判实施路径上一页中所提的两种路径都会包含与供应商的谈判来作出最终决定竞争性供应商选择供应商发展优选战略首选供应商实施路径基于谈判结果，采购策略会随着产品而转变。例如，供应商发展谈判不成功，则需重新进行竞争性供应商选择流程询价流程谈判业务合同业务承诺合作流程改善新供应商谈判流程竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程。谈判将会持续进行至到合同的签订制定初步谈判策略起草并发送询价协议（RFPRFP）分析供应商回复谈判流程收集额外信息接受交易？签订协议拒绝不具竞争力的供应商给予供应商反馈是否内容商业方面技术方面额外资料回复格式提案邀请书No _SG No._封面愿景与供应商分享的理念与客户有关保证替代性付款条件价格联系人采购资料1.1.商业数量合约期限交货资料4.回复A.国外因素B.价格CG.折扣H.意见3.3.额外信息其他资料供应商情报供应商调查2.2.技术规格图其他资料参数型号询价准备提案邀请书在询价之前，提案邀请书必须仔细设计来取得所需信息，以便作进一步分析询价分析成本因素针对供应商的提案应运用结构性分析，包括成本要素，以找出最佳答案供应商ABCD“最佳情况”原料（1,0001,000单位）$17.5019.9521.8016.4016.40机器安装（/次）$125.00160.00110.00170.00110.00机器运转成本（1,0001,000单位）$32.5029.0031.8027.0027.00组装，包装，运送（1,0001,000单位）$7.906.8011.009.506.80每100,000100,000单位总成本$5,9155,7356,5705,4605,130每100,000100,000单位报价$6,8006,5957,5606,280样本询价分析非成本和非定性因素比较在对供应商提案分析时，非成本和非定性因素也同样重要产品线含盖金额含盖商品项目条件承诺交货率目前交货率付款其他（客服，保障，EDI）附加价值专业标准化供应商状态主要来源品质全面非定性98%85%98%92%30 天专注，高品质支援，一年保障高高是高100%100%99%不确定15 天承诺顾客服务，半年保障中中否未知80%20%97%95%60 天客服尚可，一年保障中低是高供应商 1 1供应商 2 2供应商 3 3样本n产品组合n共同开发产品n品质n准时交货n地理位置n总成本n市场领先地位供应商选择采购小组在依据原先设定的标准评估供应商时，应考虑所有定性与非定性数据，最终选择最佳的供应商商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进战略实施通过相关组织在企业内部沟通谈判结果召开企业内部战略实施计划会议召开供应商实施计划会议管理转变说明对用户的利益如，成本节约和品质提高沟通基本原理获得认同部门向谈判小组提交反馈意见决定合同需求制定计划来确保该计划得以持续性运作阐述特殊条款与供应商建立新的或经调整的关系确定供应商能力证明制定特殊转变计划建立明确的沟通渠道执行实施计划管理实施计划持续与抵触战略实施采购战略的实施必须进行企业内部和外部的严格管理通过战略采购，形成竞争优势购买描述供应市场分析战略制定供应商选择谈判通过相关组织管理供应市场来最大化市场份额评估供应商业绩调整关系解决冲突确定供应商跟踪供应商市场情况以最低的总成本获取产品和服务需求预测订单安排订单接受订单支付战略实施（续）最后，采购小组应将战略采购方案灌输在整个持续性采购流程中，来确保战略采购得以真正实施战略采购供应商管理转变促成商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进战略改进战略改进采购战略实施是一个动态的、持续性的过程，应随着内外部情况，在采购战略方向不变的前提条件下，进行相应的调整，这样才能使采购战略得以不断的改进。如下列出采购战略实施的成功关键因素执行管理层的支持实际用户与采购组织的合作和参与培训和知识转移交叉功能小组的合作供应商不断的参与(战略联盟供应商)成功的关键因素