销售渠道的设计与管理PPT课件.ppt

销售渠道的设计与管理内容页码A.中国企业在销售渠道方面存在的问题与未来的趋势3B.以战略为导向的销售渠道设计方法163A.中国企业在销售渠道方面存在的问题与未来的趋势几乎在所有的行业中，在销售渠道方面企业的都面临着类似的挑战目前中国企业在销售渠道方面存在的主要问题(举例)销售方案不当，对销售潜力的利用率低现有渠道的销量波动幅度大客户的忠诚度低供应链成本据高不下渠道之间价格冲突严重，管理和监控成本很高销售组织庞大，层次多，成本高销售渠道内部重叠渠道选择和渠道建设与企业战略相脱节没有将区域市场潜力、渠道成本、产品特征等关键因素纳入渠道设计的考虑范围没有形成供应链管理的概念对最终消费者/客户购买行为（渠道选择）的变化缺乏关注仅仅注重渠道数量而忽视渠道的质量（利用效果）缺乏对客户（特别是核心客户）有针对性的客户关系管理系统中国市场零售业态生命周期Back-up便利商店折扣商店超级市场专业大卖场大卖场/仓储超市百货商店导入期成长期成熟期衰退期时间增长企业应该意识到：渠道本身也是具有自身的生命力的消费者需求和业态业态特征日常商品储备(每月1-2次)日常消费购买(每周1-2次)紧急购买 (不定)消费需求主要选择标准价格品种质量环境新鲜品种便利价格便利质量服务大卖场超市便利店面积商圈选址价格(毛利)品种大卖场便利店食品超市综合超市6000平方米1000-3000平方米3000-6000平方米150平方米510千米1-2千米2-3千米300500米价格最低 毛利在12%价格适中 毛利15%价格适中 毛利15%价格偏高 毛利 17%食品和非食品各50%单品数在15000-20000以食品为主，经营生鲜单品数6000食品（含生鲜）占70-80%，杂货20%-30%单品数在6000-10000以应急商品为主单品数在500-1000二级商业区主干道交通主路附近靠近居民区主干道处在居民区内，或闹市中心靠近居民区主干道资料来源：专家访谈，罗兰贝格分析消费者需求的特征决定了渠道本身的特征消费者需求的演化对不同业态发展前景的影响价格敏感程度将逐步下降单次购买量增加大卖场超市便利店“一站式”的大宗购买购买频率下降追求便利追求价值食品生鲜就近购买，非食品集中购买更强调零售品牌的选择百货追求价格追求质量消费者意识全球化消费者意识全球化家庭规模变小，家庭规模变小，双职工家庭增加双职工家庭增加主要消费群体多元化主要消费群体多元化生活节奏的加快，追求工作外生活节奏的加快，追求工作外的休闲的休闲生活水平的提高生活水平的提高更强调零售品牌的选择消费者意识全球化家庭规模变小，双职工家庭增加主要消费群体多元化生活节奏的加快，追求工作外的休闲生活水平的提高更强调零售品牌的选择居民小区化，城市居民密度加大形成社区购物的习惯同时，消费者需求习惯的变化也导致了渠道的变化与兴衰尽管存在区域的差别，但总体而言，中国的销售渠道正处在快速分化的阶段大型百货商店(广百)大型超市(万客隆)专业电器店(华海)以外地人为主(中、高收入)以外地人为主(低收入)本地中、低收入者为主顾客类型21寸和29寸并重70%以21寸为主70%为21寸，30%为29 寸产品产地功能的特点是否特价功能售后服务生产日期顾客关心的问题市场份额(10月份)长虹康佳 海尔TCLSONY创维长虹 NEC其它品牌 长虹 其它 康佳 TCL乐华不同的业态都已形成了明显的经营特点，差异程度大，要求企业根据渠道特点提供有针对性的产品与服务突出的商业地位和 形象有限的产品陈列机会较高的毛利要求极高的售前、售中服务要求顾客以中高收入消费者为主(注重形象)自身的竞争模式以价格为主，广告促销投入大对售前服务要求低对产品系列化的要求高侧重营业额和存货周转速度对产品功能的要求相对低顾客以低收入消费者为主以总体利润为影响，要求价格的稳定对售前、售中及售后的服务要求很高对所销品牌的忠诚度低产品陈列的伸缩性大讨价还价的愿望强烈顾客以中、低收入的消费者为主，对价格敏感特点中、高档特点鲜明的产品品牌高效的供应链高质量的服务低价/低成本产品产品系列全物流能力的要求高一定的品牌知名度强的市场价格控制能力对经销商风险的承诺，以减少风险为导向的服务对客户的协调与管理品牌的接受程度成功的要素潜力大型百货商店(广百)大型超市(万客隆)专业电器店(华海)短期中长期传统上，供应商和零售商之间是冲突的关系，缺乏协作，因而整体效率很低供应商零售商通过扩大生产规模降低成本通过快速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采购批量增强讨价还价的能力通过维持安全水平以降低库存以具有竞争力的价格维持店铺内的商品品种组合采购营销店铺(网点)价格的领先者物流价格和促销导向以增加需求“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消费者导向战略未来的趋势将会是通过厂商的密切合作来从总体上降低成本，提高效率整合的方法：“双赢”传统的方法：“零和”第三物流/运输商供应商零售商供应链成本供应链成本第三物流/运输商供应商零售商沟通联合计划合作联合库存资料来源：可口可乐研究集团全面供应链管理带来的成本降低零售价的百分比供应链上各个环节供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成营销机会成本的节省本的节省整体成本降低整体成本降低潜力潜力3.4%营销营销物流物流整体潜力整体潜力3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7通用标准高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管理全面供应链管理7.510.0实行后的物流成本实行后的物流成本实行前的物流成本实行前的物流成本+物物流流成本成本的的25%=生产商生产商零售商零售商在欧洲，供应链管理带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%2024/3/18 周一周一13跨行业的研究表明，销售和营销的发展主要有四个总体的方向销售/营销未来优化的趋势现在的课题创新的方向“合作伙伴关系优化与市场和环境变化相关的方向与内部结构和流程相关的方向“销售模式创新“内部集约化“外部差异化虽然市场和行业结构不同，营销和销售的优化模式也必然有所不同，但渠道的设计与管理是各种模式的基石重要课题“内部集约化“外部差异化合作伙伴关系优化“销售模式创新非核心管理职能的集中化处理削减分散的设施压缩区域的管理结构企业内部业务流程的优化。如订单处理，定价应用电子信息系统按目标客户和销售渠道设计销售组织创建以渠道为导向的销售政策和营销方案系统化地优化区域的销售组织强化核心客户管理为第三阶段做准备针对核心客户的个性化的合作方案引入业绩为导向的合作体系与客户一同优化价值链供应链管理品类管理建立多功能的工作小组多媒体化的销售支持（通过光盘、网页等）开发新的销售渠道,如：电子商务直销进入其它的销售渠道与来自其它行业的企业合作进入新的渠道IIIIIIIV“外部差异化“销售模式创新“内部集约化具体的模式的采用取决于存在预期潜力的领域侧重点可实现的成本/效率潜力高低低高可实现的市场/销售潜力“合作伙伴关系优化17B.以战略为导向的销售渠道设计方法以企业战略为导向销售渠道组合设计方法包括三个步骤目标步骤建立一个集成化的销售模式建立长期的、优化的渠道组合实施经优化渠道组合方案优化渠道的组合制定行动措施23设计销售的业务模式1任务评价企业现有的销售结构收入成本预测按现有结构建立模型设计与企业业务规划的“接口”审计现有的销售渠道组合模拟不同的渠道组合新渠道新渠道加入后的竞争格局不同的渠道组合方式价格策略的变化.确定在中期企业可以考虑的不同的渠道组合方案按照新确定的渠道设计渠道方案优先度流程/组织启动和支持计划信息电子化的支持物流控制合作条件与条款4.成本模块Channel 1 1998-20081998199920002001200220036.概览模块-进入渠道的组合(每个渠道的%)-每个渠道的预期结果 1.基本模块(基础:内部业务计划)5.渠道模块2.控制模块I输入敏感分析所需的参数和变量(价格,销量,成本.)渠道组合结构的模型 概览确定每年的销量-每个目标客户群-每个产品线确定不同渠道的销量 与渠道模块相联结 7.弹性分析模块-输入各种组合的变化，分析对不同渠道的影响 (如：潜在冲突和协同效应/)Case Results渠道 2渠道 nChannel 1Channel 1Channel 1渠道 1General parameters Annual increase0%0%Case ResultsCase Results3.产品组合模块输入各渠道的产品组合设置成本参数,固定成本和变动成本 企业销售渠道的设计需要综合分析大量的信息并建立起分析模型Case Results结果汇总 与渠道模块相联结 所建立的模型可以帮助我们对可能的决策进行检验，为以后的渠道组合选择提供决策依据总体成本“如果每年人员成本降低10%会产生怎样的结果?产品成本工资其它相关人士成本广告/促销成本 典型的问题可定义的参数收入“如果我们降低售价5%，结果会是怎样的？销量 价格(每个客户的平均营业额)流失“如果我们将客户流失率降低10%，对渠道X的盈利会产生怎样的影响？特定渠道的流失率与渠道相关的成本“如果提高给经销商的返利，会对我们的盈利产生怎样的影响?返利 坏帐 客户保持与服务 处理成本 毛料 产品组合“如果我们调整产品组合，对渠道X的影响会有多大?特定渠道的产品品类渠道弹性“如果我们增加渠道X的销量10%，将会对其它渠道产生哪些影响%?特定渠道的弹性Back-up在进行分销渠道的结构的分析时，首先应该了解现有分销渠道的结构以及涵盖的各个环节生产企业一级批发商二级批发商零售商消费者123546各渠道的净利润 1998各渠道的净利润 1998-2007-20-15-10-5051015202530例子渠道设计的结果应该通过模拟来分析最终可能形成的业绩结果并进行比较010203040506070MK3MK2MK105101520253035404550MK1MK2MK31998-2007各渠道的销售额 1998关键指标 1998-2007累计销售2.369毛料贡献 45%净利润456ROS27%资产回报率40%NPV(8%)245关键指标 1998销售额123毛利贡献43净利润-5ROS-资产回报率-NPV-Business customers(Key acct)ShopsShop-in-shopOnline(VI)Telesales(VI)Department storesDIY storesSpecialty retailMail orderCash&carry marketsPC superstoresConsumer electronicssuperstoresPhoto superstoresResellersDirect sales(Tupperware)Service providersCity carrierChannel 18Channel 19Channel 20Business customers(Key acct)ShopsShop-in-shopOnline(VI)Telesales(VI)Department storesDIY storesSpecialty retailMail orderCash&Carry marketsPC superstoresConsumer electronicssuperstoresPhoto superstoresResellersDirect saleService providersCity carrierChannel 18Channel 19Channel 20-20-15-10-5051015202530各渠道的销售额 行动计划概览行动计划概览:XXX行动行动42周周备注备注43周周44周周45周周46周周47周周48周周49周周50周周51周周在形成的渠道方案后，企业必须制定相应的行动方案以利执行与控制行动行动:截至日期截至日期:目的目的:结果结果:负责负责:支持支持:措施措施:.措施措施:.序序号号.截至日期截至日期:1.工作步骤工作步骤负责负责支持支持结果的结果的形式形式启启动动期期限限完完成成日日期期预预计计实实际际完完成成.2024/3/18 周一周一24