销售项目管理LTC.ppt

销售项目管理（LTC）一：销售项目管理流程和关键活动分析一：销售项目管理流程和关键活动分析 二：销售项目的分级及各角色职责二：销售项目的分级及各角色职责 三：销售项目监控及预警分析三：销售项目监控及预警分析目录目录营销管理体系建设的层次及内容营销管理体系建设的层次及内容支撑制度推行节奏及绩效评估营销管理体系销售管理市场管理CRM-需求管理-产品规划及产品策略-LTC信息收集客户规划客户开拓客户维护需求收集需求分析需求分发商业模式客户群规划产品规划产品定位产品卖点产品推广策略产品定价策略职位活动库1职位活动库2职位活动库3客户关系管理流程需求管理流程规划流程新产品市场开发及策划流程客户管理销售项目管理线索收集标前评审招投标项目实施及交付服务及交付流程服务策划服务开发服务交付服务管理从线索到现金回款的销售项目管理全流程从线索到现金回款的销售项目管理全流程计划评审项目实施需求评审设计评审内部验收1.项目启动2.项目计划3.项目执行4.项目监控5.项目收尾运维决策评审项目运维及结项利润核算1.项目运维2.项目结项3.财务核算立项决策评审中标决策评审预立项评审立项评审标前评审合同评审1.预立项申请2.定级沟通3.预立项评审4.项目建档1.项目分析会2.商务交流3.技术交流4.立项审批1.标书分析2.标前准备3.标前评审4.投标5.投标文件澄清6.合同谈判7.合同签订项目策划及立项招投标及合同签订项目发现及预立项标前决策评审（1）交付计划（2）研发计划（3）采购计划（4）制造计划（5）工程安装计划（6）付款计划管理线索验证机会点标前引导制定并提交标书谈判和生成合同管理决策链管理合同PO接受和确认管理机会点管理交付管理开票和回款管理合同/PO变更管理风险和争议关闭和评价合同管理合同执行计划评审项目实施需求评审 设计评审 内部验收1.项目启动2.项目计划3.项目执行4.项目监控5.项目收尾运维决策评审项目运维及结项利润核算1.项目运维2.项目结项3.财务核算预立项评审1.预立项申请2.定级沟通3.预立项评审4.项目建档项目策划及立项项目发现及预立项立项决策评审中标决策评审立项评审标前评审合同评审1.项目分析会2.商务交流3.技术交流4.立项审批1.标书分析2.标前准备3.标前评审4.投标5.投标文件澄清6.合同谈判7.合同签订招投标及合同签订标前决策评审项目策划及立项项目发现及预立项项目经理客户经理市场经理SE/产品经理项目经理客户经理交付经理产品/解决方案经理谈判商务协调投标回款采购供应链交付合同管理谈判商务融资协调投标产品开发解决方案开发从线索到回款的销售项目管理流程从线索到回款的销售项目管理流程获得销售机会点机会点评估预立项申请预立项决策评审项目建档项目发现及预立项阶段项目定级沟通组建项目营销团队商务交流技术交流技术、商务、采购及客户关系需求分析项目可行性分析立项决策评审项目策划及立项阶段标书分析投标及合同签订阶段标书制作投标投标文件澄清合同谈判合同拟定合同评审合同签订制造发货及工程准备阶段制定研发计划制定采购计划制定生产计划制定物流计划制定工程实施计划开工准备情况检查制定回款计划交付计划评审制定项目交付计划解决方案设计产品开发采购执行生产备货物流运输工程准备项目实施准备与客户召开开工会工程实施阶段组建项目交付团队设备到货验收设备安装调试软件调测系统测试项目初验项目回款试运行维护项目运维及结项阶段项目终验尾款回收项目总结项目绩效考核制定营销计划销售线索收集标前决策评审交底会销售项目流程一级活动图销售项目流程一级活动图项目发现及预立项阶段项目策划及立项阶段投标及合同签订阶段制造发货及工程准备阶段工程实施阶段项目运维及结项阶段销售线索团队任命书营销计划交流纪要可行性分析报告立项评审报告项目启动交接备忘录项目交付计划技术审批单风险管理表问题管理表项目试运行计划项目终验总结预立项申请表预立项评审表项目等级评定表项目状态转移表标书标前CHECKLIST检查表项目分析会纪要合同合同评审报告开工会纪要客户需求确认单项目周报项目月报内部验收审批单项目实施总结报告销售项目流程各阶段的输入与输出销售项目流程各阶段的输入与输出目录目录 一：销售项目管理流程和关键活动分析一：销售项目管理流程和关键活动分析 二：销售项目的分级及各角色职责二：销售项目的分级及各角色职责 三：销售项目监控及预警分析三：销售项目监控及预警分析1.产品维度；2.客户维度；3.收入维度4.技术验证维度5.阻拦对手维度6.管理维度7.资金维度项目分级的要素项目分级的要素p不同的大区可以根据具体情况制定不同的项目分级实施细则。p项目分级需考虑客户特征（是否前三单）、产品特征（是否前三单）、技术特征（是否核心技术突破）、项目规模、利润情况、现金流占用等维度进行综合评估。销售项目分级原则销售项目分级原则销售项目实施分级管理销售项目实施分级管理p公司级销售项目管理部门负责A级项目管理；p大区级项目管理部门负责B级项目管理及A级项目支持；p省办级项目管理部门负责C级项目管理及A、B级项目支持。B级项目C级项目一级管理二级管理三级管理公司总部级项目管理部门销售平台项目管理部门省办级项目管理部门A级项级项目目B级项级项目目 销售项目分级原则销售项目分级原则级别定义特征（满足其中之一即可）举例监控部门决策层面A（公司级）对公司中长期发展有影响的战略性项目追求市场份额和影响力不一定追求利润重要新产品布局前三单重点客户组织的探索性试点项目重点行业、客户的前三单跨子公司产出单元子公司项目需要跨区域资源调度中国电信、联通IPRAN集采前三单国际大T首次突破E4项目公司销售项目管理部公司决策层B（大区级）对各大区中长期经营目标有影响的战略项目对利润有要求，同时兼顾市场份额在公司主推的产品项目涉及产品的结构或功能的少许变动，不涉及产品的底层改动运营商常规集采省内改变黏性产品地盘格局的项目销售平台项目管理部门大区领导层C（省办级）必须对利润有要求省办自己可以独立完成的项目常规扩容项目省办项目管理部门省办主任销售项目组织销售项目组织:（A级项目：重要项目）级项目：重要项目）p交付经理可以是营销阶段的扩展成员，在一开始就关注项目交付，以避免后面可能出现的交付风险。p客户经理全程参与销售项目，前三个阶段由客户经理负责，后三个阶段配合交付经理完成合同交付。p该团队是跨部门的组织，项目立项时任命，项目结项时解散项目高管（公司主管领导）项目负责人客户经理产品经理市场经理客户经理产品经理交付经理系统工程师研发工程师供应链经理采购经理工程经理财务经理营销阶段项目核心组（组长为客户经理）实施项目核心组（组长为交付经理）项目管理部交付经理销售项目组织（一般项目）销售项目组织（一般项目）p项目的团队组织可以简化，根据项目需要成立项目组织，项目团队可以不用正式任命pC级项目在项目管理部备案即可；各销售平台可根据自身情况，对相关角色合并设置，流程适当精简，但总体思路需保持一致，强调项目负责人关注端到端。pB级项目在定级阶段的同时确定项目组织办法，即向上靠拢还是向下靠拢项目负责人（可以由客户经理兼任）工程经理市场经理供应链经理采购经理客户经理营销阶段（组长为客户经理）交付阶段（组长为工程经理）各角色职责各角色职责 项目高管项目高管p项目高管是特定项目的公司高级主管领导，主要负责：1.负责高层客户交流；2.参与项目决策评审；3.负责项目资源协调与重大问题处理p 项目负责人是销售项目签单以及项目成本、进度和质量的第一责任人，负责项目线索到项目验收全过程管理：1.负责项目组的筹建，组织项目策划、招投标、合同签订、交付计划制定，管理项目成本、项目资源、项目进度和工程质量等；2.设定并审核项目预算，对项目利润率负责；3.维护客户关系，组织协调客户与公司沟通交流；4.作为项目领导与管理层进行问题沟通；5.管理技术和商务风险，及时解决项目冲突；6.全流程过程协调，调动一切可利用资源保证项目的顺利实施和目标的实现；7.对项目组主要成员的绩效进行考评。各角色职责各角色职责 项目负责人项目负责人各角色职责各角色职责 客户经理客户经理1.负责线索管理、机会点管理，通过客户沟通，促成机会点向项目的转变，对销售项目成功率负责。2.负责项目售前阶段的竞标，组织和参与标前引导、标书制作、答标、中标合同谈判等项目全流程的工作；3.负责组织项目可行性分析及投标策略的制定；4.对应收帐款及时率负责；5.管理商务风险，参与项目问题的监控和支持；6.负责客户关系的统一管理，对项目交付客户满意度负责；7.监控并协助及时拿到初验和终验证书；8.对营销组成员绩效进行评定。p客户经理是项目营销阶段的负责人，全流程、端到端的参与项目管理：各角色职责各角色职责 市场经理市场经理p需求管理1.负责对相关的国家宏观政策、行业政策、国内外形势进行分析；2.负责通过多种渠道进行需求收集并对竞争对手进行分析；3.负责对市场需求进行统一管理：梳理、验证、分类、分发。p销售支持及标书制作1.负责组织项目的技术交流与技术谈判；2.负责组织销售项目方案编写；3.负责标书制作及总成。各角色职责各角色职责 产品经理产品经理p产品经理是产品和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对产品和解决方案的业务目标实现负责：1.标书分析，负责产品/解决方案技术的可行性分析；2.理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，保障产品/解决方案的竞争力；3.参与制定项目的总体技术方案；4.参与技术投标书制作；5.负责参与项目的技术交流、技术澄清和技术谈判。各角色职责各角色职责 交付经理交付经理p交付经理是项目整体交付与服务的第一责任人，其职责包括：1.为客户提供及时、准确、优质、低成本交付，对项目交付满意度承担第一责任；2.对项目前期营销工作提供支持，负责工程部分的可行性分析，参与制定工程与服务的投标策略、工程方案的标书澄清、合同谈判；3.对交付项目的过程管理：制定工程交付计划、监控研发、采购、生产与物流计划，管理工程与服务成本，进行问题管理和预警等；4.负责交付项目组成员绩效评价，并进行绩效考核。各角色职责各角色职责 工程经理工程经理p工程经理是工程交付部分第一责任人；1.对项目前期营销工作提供支持，负责工程交付部分的可行性分析；参与制定工程与服务的投标策略、工程交付方案的标书澄清、合同谈判等；2.制定符合项目主计划要求的工程交付计划，管理工程交付成本；保证工程交付按合同要求,客户期望,质量要求交付;3.以项目交付全流程审视工程交付环节，对里程碑的时间点进行有效管控；重大问题、影响主计划的事件及时通报、升级、求助；4.保持客户的例行沟通，有效维系客户关系，及时收集客户声音，确保工程交付的客户满意度；各角色职责各角色职责 供应链经理供应链经理p供应链经理对项目营销提供支撑，对项目交付的全过程物料供应承担全责。1.投标阶段，与客户或项目团队成员沟通，根据不同的项目交付场景，设计有竞争力的、低成本的供应解决方案，并负责监控执行效果；2.项目启动、交付阶段，匹配主计划的要求进行物料的发、到货计划的制定；并跟踪发、到货情况，问题及时推动解决、升级；3.协调监控生产环节、采购环节、齐套环节的进度及完成情况，对影响主计划的排产、采购、齐套、发货、清关、到货、仓储等，进行及时预警及问题的推动解决；4.负责本地仓储的管理，做好出入库管理，形成项目组的物料管理制度；关注仓储周转率，满足项目交付需求的同时，降低仓储费用；5.负责物料的本次仓储到站点的二次转运，按项目交付计划，准时、准确的完成物料的二次派送到站点。目录目录 一：销售项目管理流程和关键活动分析一：销售项目管理流程和关键活动分析 二：销售项目的分级及各角色职责二：销售项目的分级及各角色职责 三：销售项目监控及预警分析三：销售项目监控及预警分析 为什么要做销售项目管理为什么要做销售项目管理一：经营分析和预警二:项目分类和各类项目的快速资源配置三：全流程的项目策划和策略（从线索到现金）四：全要素（研发与客户关系及交付）计划的配套和提前做技术和交付准备五：有效调动公司资源在项目中突破和巩固客户关系六：通过服务营销获取持续利润销售项目监控及预警分析销售项目监控及预警分析项目发现及预立项招投标及合同签订项目准备项目实施项目策划及立项客户需求7新项目延伸初步评审立项评审商务评审客户关系评审项目成功概率1070%40%33根据根据LTCLTC及项目分类进行经营分析预警及增量分析及项目分类进行经营分析预警及增量分析分四个层级进行喇叭口分析分四个层级进行喇叭口分析公司产出线销售平台产品线省办/代表处项目经理客户经理MM/IPDCRMLTCp分四个层级进行喇叭口分析，LTC下沉至一线，形成统一整体p以LTC为重要抓手匹配相应工具促落地：一是倒逼MM、CRM等流程优化和完善，二是通过任职资格/KPI牵引各环节责任人经营监控预警促落地流程办法促落地任职资格、KPI促落地谢谢 谢！谢！发现市场机会及市场信息收集的十二种渠道发现市场机会及市场信息收集的十二种渠道客户交流市场调研媒体信息技术支持技术交流参观展览投标沟通例会高层拜访销售周报需求总结经验交流