复习资料：领导科学与艺术概念辨析题,简答题,论述题,案例分析题.doc

题型：概念辨析题，简答题，论述题，案例分析题
1.领导科学理论
起源：泰勒的《科学管理》
研究对象：研究领导工作的学问，是关于领导理论、方法、艺术的知识体系。
目的在于开发领导力，提高组织的领导效能。
研究内容：
①领导要素研究：研究领导者、被领导者、客观作用对象的合理结合、互相作用、活动过程的规律；领导活动 = f（领导者，追随者，领导环境）
②领导系统研究：研究整体的领导系统以及这个系统本身运动的一般规律；（决策体制）
③领导规律研究：揭示领导活动中各种因素之间的内在的、本质的、必然的联系（即规律）；（领导风格与团队绩效）
④领导问题研究：研究领导过程中面对的实际问题，揭示领导规律。（伦理与决策）
2.领导的内涵
①领导就是影响和支持他人为达成目标而富有热情的工作的过程；帮助员工将“现实工作”转化为“创造未来愿景”的媒介，让工作变成意义；
②领导就是影响力，是一种影响一个群体实现目标的能力；
③领导的本质是影响。领导者通过影响被领导者的判断标准，进而统一被领导者的思想和行动。领导通过影响的方式，实现大同。
④领导的职能，就是要让员工建立有意义的工作心理！
3.领导工作的构成要素
①领导者②追随者③明确的组织使命和目标④领导环境⑤领导行为
4.360度领导力模型（北大杨思卓）
领导力模型包括：
超速成长的学习力；
多谋善断的决策力，高瞻远瞩；
选贤任能的组织力；
带队育人的教导力；
超常绩效的执行力；
人心所向的感召力。

5.领导者与管理者的区别

本质
功能
权力
目标
责任
重点
对下属
领 导 者
影响力
维持秩序，带来变革
来自个人影响力
效果
对追随者负责
未来、方向
感动追随者
管 理 者
控制力
执行任务
组织赋权
效率
对组织负责
现在、过程
说服下属
6.领导者的基本技能
一、技术技能（T）：①掌握专业技术②掌握工作方法和程序③掌握工作制度和政策
二、人事技能（H）：①处理人际关系的技能（协调和沟通能力）②识人用人的技能③评价和激励的技能
三、概念技能（C）：①预测技能（从环境变化中寻找战略机会）②判定技能（敏感从复杂局面中辨别各种因素的相互作用）③概括技能（抽象出对全局和组织战略有重要影响的关键信息）
7.领导者的基本职责
①抽象视角：政治责任、法律责任、伦理责任、工作责任
②系统视角：拥有愿景、提出战略、形成联盟、激励鼓舞
③角色视角：任务角色（达成组织目标）、社会角色（协调人际关系）
8.人性假设与领导理论（考点）
（1） X理论：胡箩卜加大棒（2）Y理论：民主型和放任自由型领导方式（3）“经济人”假设：刚性领导（4）“社会人”假设：参与式领导（5）“自我实现人”假设：自由式领导（6）“复杂人”假设：权变式领导
9.领导行为方式理论（考点）
①专制式领导方式：靠权力和命令让人服从，突出一个“我”字；②民主式领导方式：以理服人、以身作则，突出“我们”③放任式领导方式④连续统一体理论（领导连续流 ）⑤系统管理理论⑥管理方格理论（布莱克和穆顿）⑦权变理论（情境理论）：根据环境或员工的不同，选择不同的领导方式⑧领导生命周期理论：根据员工选领导方式
10.领导者的唯一定义是：有追随者的人！
权力，一个人通过并非出自他人选择的方式影响他人行为的能力！（被动）
影响力，指的是用一种为别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。（主动）
11. 权力和影响力的来源与类型

12. 领导力，领导自己、领导组织以及积极影响他人的能力。
领导自己：管理自己的动力、恐惧、自负、思维；
影响他人：1）影响一个组织的风格，即企业文化；（2）影响组织的价值观。
成功的企业基本特征：（1）明确的核心业务；（2）优秀的领导能力；（3）卓越的执行力。
13.领导力开发，是领导者自身或者组织对领导者进行有目的的教育和开发，提高领导能力，提升领导绩效，增进领导责任，使领导者获得发展的过程。
14.领导环境（考点）
①狭义的领导环境，是指与领导行为直接相互作用的组织内部的小环境。包括：职位权力、任务结构、主客体之间的关系等。
②广义的领导环境，是指制约或推动领导活动展开的各种自然要素和社会要素的组合，是影响领导行为模式的政治、经济、文化、法律、科学技术、自然要素等组织内、外氛围和条件的总称。
15.领导环境影响因素
内部因素：
①组织因素：组织属性（职位职权）、使命、目标（任务结构）、文化价值观的不同必然导致领导活动内容、方式的差异。
②组织成员因素：组织成员的成熟度不同，领导方式不同；成员的参与程度不同，领导方式不同；成员工作的结构化程度不同，领导方式不同。
③组织条件因素：资源禀赋的不同，领导方式不同。
外部因素：
①经济技术因素：经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济基础。科学技术是引发领导变革的重要推动力！
②政治法律因素：规范化、公共责任与追责制度。法制精神的社会性与领导行为！
③文化与自然因素：管理虽是一种科学，也是一种文化，管理受（社会）文化的影响较大。
领导理念、领导方式与环境的关系！
启示：
领导环境对领导活动具有决定意义。领导者开展任何领导活动都必须以组织所处的领导环境为基础；还必须根据特定的领导环境提出的要求和提供的条件及其变化而进行适当的调整和改革，以便使组织能更好地适应领导环境，从而更有效地开展领导活动。
16.领导体制（考点）
指组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的组织形式（体）和组织制度（制）。
体：组织结构、管理层次和跨度、权限和责任；
制：体系工作程序、方法以及领导活动的原则和制度
核心：用制度化的形式规定组织系统内的领导机构、领导权限、领导关系及领导活动方式，一种遵循明确的管理层次、等级序列、指挥链条、沟通渠道等进行的规范化、制度化或非人格化的活动。任何组织系统内的领导活动有一套固定的规则、规定或组织章程，各种领导关系、权限和职责是由组织系统的领导体制所决定的，具有一定的稳定性和长期性。
内容：①领导活动的组织结构②领导层次与领导跨度③领导权限和责任的划分④领导决策体制的构成要素⑤领导活动的管理制度
17.领导体制变革
①规范化、制度化或非人格化的领导体制，是解放和发展生产力的客观需要；
②变革和完善领导体制是领导主体主动适应领导环境的客观要求；
③成功的领导者更是自我完善和变革的践行者
18.公司治理的本质——公司领导体制
①公司治理本质上就是对权力的配置、约束和监督；
②公司由董事会管理或者在其指导下管理。
19.领导决策，是指领导者在领导活动中，为了实现某一组织目标，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值方案中选择一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。核心在于决，基础在于策，先策后决！（考点）
20.决策体制（考点）
决策体制，是决策机构和人员进行领导决策的组织体系（系统设置、程序）和相应的制度。
内容：①信息系统②咨询（智囊）系统③决策中枢系统（核心）④执行系统⑤监督系统⑥反馈系统⑦管理制度（谋-断-行-督-馈）

21.领导授权，领导将决策权和相应的责任授予组织成员
①权力带有责任的属性②民主是对不负责任权力的限制。
包含的主要成分：①意义：工作目标的价值，做有意义工作更可能感到被授权了。②胜任力：有能力做好某项工作的自信；③自主：处理工作问题时自行做出选择；④影响：对战略性管理和经营的影响；⑤内在承诺：对领导者的内在承诺。(授权的最高境界)
授权技巧：
①强化下属的主动性与责任感；②将下属的工作与组织发展目标联系起来；③提供充足的信息；④鼓励自我领导；⑤确定授权的边界；⑥持续引导。（领导者的责任不因授权而放弃，持续引导是对下属的训练和帮助）
22.领导沟通，沟通就是信息交流，又称沟通联络，是信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递和反馈并获取理解的过程。（1）沟通具有双向交流性的特点；（2）沟通的关键是信息被理解。沟通 = 信息“传递+反馈+理解”。
23.沟通的过程：①信息源（发送者）：首要因素②编码（受到技能、态度、知识、价值观的影响）③信息④通信（信道、媒介物）⑤信宿（接受者）⑥解码
24.人际沟通原理
①理解--思维的逻辑层次（NLP理解层次）②理解--人际交往理论（P-A-C） (人格结构分析)③理解--人类行为的性格特征④理解--人的内感官特征（内视觉、内听觉、内感觉）
25.领导沟通，为了满足共同的群体目标和要求而改变追随态度和行为的特殊沟通。
作用：①沟通是领导的基本行为方式②沟通是制定正确决策的必要条件③沟通是实现组织目标的重要保证④沟通是增进和谐的润滑剂⑤沟通是引发机会和触发创新的重要条件
类型：①言语沟通与非言语沟通②内部沟通与外部沟通③非正式沟通与正式沟通④上行沟通、下行沟通、平行沟通（横向沟通）、斜向沟通
26.冲突就是矛盾表面化、分歧情绪化、情绪对立化。
组织冲突的起因是信息的不对称，也就是沟通不畅。
性质：
①建设性冲突：双方的目的一致，而手段（或途径)不一致所产生的冲突
②对抗性冲突：双方目的或认识等不同而产生的冲突
基本类型：①按内容分，目标冲突、认识冲突、感情冲突、过程冲突
②按角色分，个体自身冲突、个体之间冲突、群体内部冲突、群体之间冲突、组织内部冲突
27.冲突管理方法：①澄清问题之根源②寻找共同目标③明确组织目标④提醒互依共存⑤有效沟通接触⑥学习沟通技巧
28.组织内部的沟通方式：
①经营目标；能够强化经营活动的目的性、协调各项经营活动、团结全体职工
②指示与汇报；指示要点：说明目的、指明目标，方法和路径留给下属去创新；回报要点：紧急的事随时报，重要的事和大事按阶段报，不重要的事完事再报
③会议和个别交流；会议要点：统一思想、统一目标、统一行动；个别交流：会前控制和会后完善、交流思想和情感，传递看法和意见
④内部刊物与宣传告示栏；减少沟通层次的最有效的替代方式
⑤培训；目标是关闭差距
⑥意见箱与投诉站；相信一线员工有独到且有效的见解
⑦领导见面会与群众座谈会；建立一种真实思想和情感关系
29.激励的内涵，激发动机，鼓励行为，形成动力（考点）
实质，就是如何有效地调动人的积极性、主动性和创造性，最大限度地发挥员工的潜能。
基本原理：目标引导、建立需求，激发动机、鼓励行为，满足需求（考点）
本质：① 建立员工有意义的工作心理 ②建立自己有意义的工作心理（考点）
30.六大经典激励理论内涵（考点）
内容激励理论→行为改造理论→过程激励理论
激励理论
着重点
代表理论
内容激励
从研究需求入手，着重探讨什么东西能使一个人采取某种行为
需求层次理论
双因素理论
三种需要理论
过程、行为激励
研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程
期望理论
公平理论
强化理论
①马斯洛需求层次理论：生理需要、安全需要、社交需要（归属与爱）、尊重需要（自尊、他尊、权力欲）、自我实现需要（忘我）、自我超越需要（无我）
②赫茨伯格双因素理论：激励因素；保健因素
③麦克里兰三种需要理论： 成就需要（追求个人成就、成功的欲望）、归属需要（友好亲密的人际关系的欲望）、权力需要（影响或控制他人的欲望）
④洛克目标设置理论：中心目标任务（重要的目标）可以增强自我效能感 （工作信心）
⑤弗鲁姆期望理论：激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)
⑥亚当斯——公平理论：实现相对报酬的公平性
⑦斯金纳—强化理论：正强化、负强化、忽视
⑧波特与劳勒综合激励模式：能力和素质、工作条件（环境限制）、角色感知；努力-业绩-报酬-满足
31.激励的基本方法（考点）
①目标激励②行政激励③工作激励④持股激励⑤典型激励⑥荣誉激励⑦信任激励⑧危机激励
32.团队与群体概念：群体是两个或多个人以某种方式相互作用，交互影响（个人影响他人也受他人影响）；团队是由（少量）具有互补的技能、愿意为了共同目标、绩效和协作方式彼此承担责任的人们组成的工作群体。
团队类型①问题解决型团队②自我管理型团队③多功能型团队④虚拟型团队
团队与群体区别：（考点）

目标结构
协同方式
责任导向
技能模式
团队
依存型
融合式
整合式
互补型
群体
共享型
合作式
分工式
组合型
33.团队规范和群体规范的区别
群体规范：群体用于控制和调整群体成员行为的非正式规则【习俗、共识】
团队规范：支配和调整团队成员行为和团队成员间关系的内存和外在标准，一旦形成或建立，便具有一种公认的约束力。作用在于保障团队目标的实现和团队活动的协调一致性，统一团队成员的信念、价值观。【正式规范与非正式规范】
34.团队凝聚力和群体凝聚力的区别
群体凝聚力是作用于群体成员使之保持在群体内的力量，是群体发展水平的指标。【工作、归属、情感、领导】
团队凝聚力是团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。
35.高效团队的构成要素（考点）
①明确的方向②胜任的成员③共同的责任④高效的程序⑤积极的关系⑥主动的激励⑦适宜的系统
36.影响团队效能的关键因素
①团队结构因素；团队成员组成的多样性、规模、角色组合
②团队过程因素；团队气氛、团队学习和自主管理、团队管理动因、团队绩效
37.团队管理的基础
①树立清晰的目标体系（计划职能）
②明确结构与任务（组织职能）
③配置角色与技能（人事职能）
④构建高效人际关系与士气（领导职能）
⑤建立绩效与激励机制（控制职能）
38.团队领导的功能（考点）
①整合功能：主要指平衡团队内在和外在的需要，整合任务功能和联络功能，帮助团队适应不断变化的外部环境。
②任务功能：主要指团队领导者帮助团队完成任务，这是团队绩效的载体，包括信息的分析和传递、决策、制定计划、实现目标等。
③联络功能：主要包括两点：获取外部资源和协调内部人际关系。领导者不仅要获取团队发展所需的信息和资源，同时还要关心团队成员的情感和需要，消除团队成员的矛盾，建立积极的气氛、和谐的人际关系，这是团队发展的载体。
39.自我管理团队的特征
①有管理自己工作的权力②自我管理团队弱化了外部管理者的作用③有执行决策的权力④团队领导的支持
40.建立有效团队的八个步骤（考点）
①招募胜任的团队成员②与团队成员一起确定明确的共同目标③确立绩效标准④促使成员全身心投入目标⑤确保每位成员都为团队工作做出贡献，并从团队工作中获益⑥创造支持性环境⑦通过奖励使行为保持一致⑧制定团队章程
41.变革，领导者基于当下风险意识及持续发展的考虑，根据内外部环境变化，挑战现状主动改变和打破旧有模式、施行和推动新模式的领导过程。（考点）
类型：①计划型变革②无计划变革③渐进式变革④激进式变革
过程：一、勒温的三步骤模型：解冻（unfreezing）变革（changing）再冻结（refreezing）
二、CBA（领悟、相信、成就）变革工具箱--领导战略变革：领悟(Conceiving)相信(Believing)成就(Achieving)
42.阻碍变革的因素
一、个人：①个体习惯②对未来未知的恐惧③官僚主义④对信息加工的选择性
二、组织（组织、组织管理层、组织员工）：①惯性、惰性②对专业知识、已有资源分配、已有权力关系的威胁③错误的时机④缺乏奖励
43.克服变革阻力的对策
①教育和沟通（大多数人认同）②参与和投入（中高层管理者）③促进和支持（基层管理者）④协商和协定（关键人物）⑤操纵和收买（非正式领导者、刺头）⑥明确或隐晦的强制（同僚）
44.领导变革三要素：（考点）
①情景规划（感知）：未来的变革当中会遇到什么，如何应对
②变革推行者（创新）：改变特质、变革文化、创新精神
③变革执行者（合作）：领导应对变化，管理处理现实状况
45.危机=潜在风险＋关键时刻；解决困局＋找到机会①海恩法则②墨菲定律③蝴蝶效应
诱因：①组织外部环境的变化②组织内部管理不善
危机决策：突发事件的实质，是非程序化决策问题。处理突发事件必须遵循一种非程序化的决策程序。
技巧：①迅速控制事态：A 心态控制法 B 组织控制法
②找到突发事件的症结：A收集事实 B确认事件的性质C 制定总体措施
③解决问题:A 周密组织B 抓住关键C 圆满善后
46.危机管理,是一个动态的过程，包括了危机前的预警管理，危机中的应急处置，以及危机后的善后处理，是全方位、全过程的管理行为。
任务：处理事故、控制事态、协调关系、重塑形象
目标:最大限度地减少危机对组织和社会的伤害，帮助组织控制和化解危机的局面，维护组织的形象和声誉
47.危机管理主要内容:①危机扫描
②危机成因（组织臃肿，管理失误频现；关键指标变化；内外沟通阻塞；环境压力增大；盲目乐观或缺少危机处理预案）
③危机预防（A危机意识管理B安全监督管理C问题管理D风险管理E声誉管理--维护形象）
④危机排查（A危机盘点法B危机打捞法C事前验尸法D以毒攻毒法E他山之石法）
⑤危机预警（A给组织安装“GPS”B建立组织“气象站”C建立媒体（尤其新媒体）舆情观察D领导人应对媒体保持高度的警觉，作出制度性安排，来对相关传媒（新媒体）进行检测E制定危机管理计划）
⑥危机应付（三度：A速度决定命运B制度关乎成败C态度改变事态；四规:A行动迅速、果断B人命关天C高层领导尽可能亲临危机现场D保持开放的沟通）（危机公关、危机传播、）
⑦危机重建（恢复计划、恢复焦点、危机总结、危机戒律）
48.危机公关，就是要积极消除有碍危机处理的各种人为因素。即通过有效的危机沟通和传播来消减因危机带来的多方压力，化解矛盾缓解对抗，平和情绪，求达共识，争得支持，以利控制局势，减少损失，并力争转“危”为“安”，变“危”为“和”。
最高原则是坚守诚信；最高艺术是相互妥协；理想结局是多方共赢；取胜之道是积极主动