3第5章-激励理论与管理(下).ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,Company Logo,第,6,章 激励理论与管理（下）,心理学教研室 金明琦,第,5,章 激励理论与管理（下）,过程型激励理论,第一节 期望理论与应用,第二节 目标理论与应用,第三节 公平理论与应用,第四节 中国的激励理论与模式,Company Logo,第一节 期望理论与应用,期望理论与管理,期望理论的一般概念,期望理论是由弗隆,(V.H.Vroom,）在其,工作与激励,（,1964,年出版）一书中首先提出来的。,过程型激励理论为了阐述人们选择某一种特定行为以实现目标任务的原因何在。,Company Logo,第一节 期望理论与应用,激励力量,=,效价,期望值,用符号表示即为,M=VE,其中,M,为英文字母,Motivation,（激励力量）的第一个字母；,V,为英文,Valence,（效价）的第一个字母；,E,为英文,Expectancy,（期望）的第一个字母。,Company Logo,第一节 期望理论与应用,激励力量是指激励水平的高低。,表明被激发的工作动机的大小，即为达到绩效而做的努力程度。,效价,是指个人对他所从事的工作或所要达到的,目标的估价,。这也可理解为，被激励对象对目标的价值看得多大。,期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计。,这也可理解为，被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。在日常生活中，一个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率,Company Logo,第一节 期望理论与应用,效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励力量，其情况有以下几种：,（,1,）,E,高,V,高,=M,高（,2,）,E,中,V,中,=M,中（,3,）,E,低,V,低,=M,低（,4,）,E,高,V,低,=M,低（,5,）,E,低,V,高,=M,低,从上可见，要使被激励对象力量最大时，效价值和期望值也必须高。只要效价和期望值中有一项的值很低时，这件事对被激励对象来说缺乏激励力量。,Company Logo,第一节 期望理论与应用,期望理论的,VIE,模式,I,是工具性或手段性（,Instrumentality,）,通过一定的努力，个体可以达到,两种水平,的输出。第一种水平的输出，即为达到组织的目标。第二种水平的输出，就是个体本身想达到的目的。,Company Logo,期望理论的,VIE,模式,第一节 期望理论与应用,个人预期结果的,两个层级,一级成果为最初目标,二级成果为最终目标,Company Logo,第一节 期望理论与应用,期望理论的积极意义,一是揭示人们采取行动时,普遍存在的心态,，即期望的激励作用，并把它与目标激励联系起来，从而扩大了人们的激励视野。,二是注重行动结果的层次分析，并提出,“,工具性,”,概念，使组织的目标与个人的目标在激励中,共同发挥,作用。,三是把,效价期望值,统一起来分析，有利于克服片面追求效价的行为。,Company Logo,第一节 期望理论与应用,期望理论在我国的应用,1,、奖金发放与绩效挂钩,奖金的效价如何？,人们对奖金的期望值高不高？,2,、在思想政治工作中的应用,Company Logo,第二节 目标理论与应用,目标行为的心理分析,人的行为特点是有目的性，有无目的性结果大不一样。,米芾练字的故事,学习目标制定,企业管理的目标,个人目标,团体目标,Company Logo,第二节 目标理论与应用,目标期望（,目标的性质,）与抱负水平（,目标的高低,）,目标期望：人所期望达到的成就和结果。,不同文化背景的人对所谓的目标可能有完全不同的观点。,抱负水平：指欲将自己的工作做到何种数量标准的心理需求。,合理制定成就目标，不要太高或太低。,Company Logo,第二节 目标理论与应用,目标管理法（,MBO,）也称目标管理，是一种管理上的激励技术，也是职工参与企业管理的形式之一。,定义：,目标管理法是指设置目标，在管理过程中对这些目标加以运用，并以这些目标鉴定个人和组织工作。,Company Logo,第二节 目标理论与应用,目标的属性,目标的具体性,对目标设置的参与,目标过程的反馈,职工间为实现目标而相互竞争,目标的困难性,目标的可接受性,目标管理的具体做法,目标的设立：上下级共同进行,过程管理：不要千篇一律,考评效果,Company Logo,第二节 目标理论与应用,优点,使人事先制定计划,有反馈环节,承认个体差异，制定不同目标,增进目标的理解和接受程度,控制方法可以使目标和系统定期考评,企业利益与职工利益便于统一,Company Logo,第二节 目标理论与应用,缺点,某些情况很难设置具体目标,固定目标可能导致体制僵化,管理人员太费时间,容易护士定量性不明显的指标,需各级领导看法一致,日本和美国企业的目标管理有哪些区别？,Company Logo,第二节 目标理论与应用,Company Logo,7.3,公平理论与管理,任教于北卡罗莱纳大学的美国心理学家亚当斯,(,J.S.Adams,）于,60,年代先后发表了,对于公平的理解,、,在社会交换中的不公平,，从而创立了公平理论。,（一）公平理论的基本内容,公平理论描述了一种工作环境里常见的现象：职工对自己是否受到公平合理的对待十分敏感。个人在组织中更加注意的不是他所得报酬的绝对值，而是与别人相比较的相对值。,Company Logo,人们通常要将自己的投入和所得报酬的比值与一个和自己条件大体相当的人的投入和所得报酬的比值进行比较，如果两者相等，则有公平感；如果不相等，则有不公平感。用公式表示分别为：公平状态：,其中,O,P,代表一个人对他自己的所获报酬（产出）的感觉,I,P,代表一个人对他自己的所作贡献（投入）的感觉,O,O,代表一个人对他人所获报酬（产出）的感觉,I,O,代表一个人对他人所作贡献（投入）的感觉,Company Logo,（二）公平理论在管理中的应用,要求公平是任何社会普遍存在的一种社会心理现象，管理者在工作任务的分配、工作绩效的考核、工资奖金的评定以及待人处世中能否做到坚持公正合理，既是衡量管理水平高低的一个重要标志，又是能否保持企业安定、人际关系良好、员工的积极性能否充分发挥的重要因素。,A,人们对报酬是否满足在较大程度上受社会比较过程的影响。也就是说，不仅受报酬绝对值的影响，而且受报酬相对值的影响（与别人作横向比较，与自己的过程作纵向比较）。,B,公平通常令人心情舒畅，焕发工作热情；不公平往往使人产生消极情绪，形成人际矛盾，影响工作积极性。,C,职工对报酬的满足是一个社会化的比较过程,Company Logo,不公平状态：,进一步分析，不公平有两种情形：（对自己有利）利己不公平：,（对自己不利）损己不公平：,Company Logo,消除不公平感的方式,当一个人发现自己受到不公平（利己或损己）待遇时，他往往采取以下几种方式消除心理的不公平感：,A.,谋求增加自己的报酬,B.,谋求降低他人的报酬,C.,设法降低自己的贡献,D.,设法增加他人的贡献,E.,另换一个报酬与贡献比值较低者作为比较对象,Company Logo,公平理论评价,应当指出的是，“所得”和“付出”全凭个体的主观感觉，只有当个体主观上感到“不公平”时，才会产生一种力图恢复“公平”的愿望。一般来说，“不公平”感觉对大多数人是一种令人不安甚至厌恶的刺激，此时个体会产生一种尽快消除紧张状态的内在驱动力，这就成了一种激励，其强度与个体所感受到的不公平程度成正比。,Company Logo,目标理论与管理,目标：人所期望达到的成就和结果,目标行为的心理分析：,1.,目标的激励作用,联系与简单重复的区别（有无目标的存在）,2.,目标的期望和抱负水平,抱负水平：欲将自己的工作做到何种数量标准的心理需求。,目标分为现实和理想两种。,目标达成与否的不同心理体验,-,成就感和,挫折感,Company Logo,目标管理法（,MBO,）,定义：是一种管理技术，实质是管理上的一种激励技术。通过让一个组织中的所有成员参与共同的目标的设置，并在管理过程中运用这些目标，并以这些目标鉴定个人和组织的工作。使职工从过程中受到激励。,目标管理具体的做法：,1.,目标的设立,目标设置理论的基本内容,目标的难度 目标的具体性,员工对目标的接受度 员工对目标的承诺,Company Logo,目标设立的要点,有目标比没有目标好,具体分阶段和操作的目标比空泛和号召性目标好。,有一定难度的目标比随手可得的目标好。,能被人接受比不能被人接受的目标好。,2.,过程管理,3.,对照既定目标考评效果,Company Logo,目标设置理论,在管理中的应用,领导者要善于给员工设定目标。,目标要有具体数字指标，要落实到具体人。,给员工及时的工作绩效考核和反馈。,建立个人目标和组织目标的关系。,Company Logo,7.4,中国的激励理论与模式,一、同步激励理论,(S,理论）,该理论由华东师范大学心理学教授俞文钊创立,基本思想是：,在我国社会主义初级阶段的条件下只有将物质与精神激励有机综合、同步实施，才能取得最大的激励效果。用公式表示则为：,激励力量,=f,（物质激励,精神激励）,同步激励理论既否定了单纯使用一种管理理论或方法（用,x,或,y,理论，精神或物质激励措施）的行为，也否定了简单地交替使用,x,或,y,理论的做法,Company Logo,二,.,公平差别阈理论（,亚当斯公平理论的基础上,）,三,.,激励和去激励因素的连续带模式,（赫茨伯格的双因素激励理论的基础上）,四、,C,型激励理论,冬 青吸收马斯洛的需要层次论，结合我国意识形态，总结我国激励经验提出的一种探索性的激励理论。其基本观点是：一方面是领导、组织对职工的关心，尽量满足职工的五种基本需要；另一方面是通过教育、启发引导职工的思想和行为，加速最高层次需要的形成。两者的结合就是职工积极性充分发挥的较佳模型,Company Logo,Company Logo,