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2015年质量月活动“质量知识库”

2015年质量月活动“质量知识库”包含三个篇章：
一、全面质量管理（TQM）
二、统计技术与质量工具
三、我司质量管理体系及空调知识
具体活动方案见“石家庄基地第四届质量月活动方案”中“活动二”。
请各单位策划并组织学习，确保全员参与，全面普及质量知识，强化意识，提升员工素质，并希望能借机发现一批优质员工作为单位人才梯队建设的种子来重点培育。

目 录CONTENTS
第一篇 全面质量管理（TQM） 3
一、基本概念与原理 3
1、质量管理大师 3
2、质量 3
3、质量管理 6
4、质量文化 8
5、质量管理系统 11
6、全面质量管理的基础工作 12
7、顾客基础知识 13
8、质量成本 14
二、全面质量管理的实施与推进 15
1、方针目标管理 15
2、现场管理改善方法 16
3、QC小组活动 21
4、精益管理 23
5、六西格玛管理 25
第二篇 统计技术与质量工具 27
一、 统计技术基础 27
1、数据 27
2、统计技术相关概念 28
3、统计推断相关概念 29
二、 质量工具 30
1、质量工具的概念 30
2、质量工具的重要性 30
3、质量工具矩阵 30
4、常用质量工具 30
5、可靠性工程 31
第三篇 我司质量管理体系及空调知识 32
一、总裁禁令 32
1、辞退禁令 33
2、降低一级工资禁令 34
二、标识管理知识 34
1、标识的概念 34
2、标识内容 34
三、质量检验知识 34
1、相关概念 34
2、质量检验要求（部分） 35
四、质量异常考核基础知识 35
1、质量缺陷的概念 35
2、质量异常的处理流程 36
3、质量异常的考核分类 37
五、零缺陷体系知识 37
1、零缺陷概念 37
2、零缺陷考核相关概念 37
六、生产过程遵循原则 37
七、空调基础知识 38
1、空调的定义 38
2、空调（器）的主要功能 38
3、空调的主要零部件 38
4、空调术语 39
5、空调器的视觉组成 40
6、空调器的基本结构 40
7、空调器制冷、制热的基本原理 40
8、空调机型型号组成 40
9、变频空调器 41
10、家用空调产品故障显示代码表 42
11、空调控制器防静电知识 42
12、空调控制器应力知识 43

第一篇 全面质量管理（TQM）
一、基本概念与原理
1、质量管理大师
1）沃特·阿曼德·休哈特（1891-1967）
国籍：美国；学位：加州大学物理博士学位；贡献：1、1924年5月16日提出了第一张控制图（贝尔实验室），用于西方电气公司保险丝、加热控制和电站装置；2、PDCA循环的提出者。
2）威廉·爱德华兹·戴明（1900-1993）
国籍：美国；学位：耶鲁大学物理博士学位；贡献：1、PDCA循环的广泛推广应用。2、质量管理14要点。突出贡献的几个观念：1）停止依靠大量检验来提高质量。2）采用现代的在岗培训方法。3）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。
3）约瑟夫·M·朱兰（1904-2008）
国籍：美国；学位：明尼苏达大学电子工程专业学士学位；贡献：1、朱兰质量三部曲；2、《朱兰质量手册》；3、首先将帕累托图原理应用到质量改进中。
4）石川馨（1915-1989）
国籍：日本；学位：东京大学工程博士学位；贡献：1、全面质量管理（TQC）就是全公司的质量管理（CWQC）；2、质量管理小组（QCC）；3、因果图、鱼骨图。
5）其他质量管理大师
道奇（抽样检验）、费根堡姆（TQC）、田口玄一（田口方法）、克劳斯比（零缺陷）。
2、质量
1）质量的含义：一组固有特性满足要求的程度。
2）质量概念的演变
符合性质量：以克劳斯比为代表，认为质量意味着符合规范和要求。
适用性质量：朱兰提出，即产品使用过程中成功满足顾客要求的程度。
3）质量的两种理解和质量等级
①质量意味着能够满足顾客的需求，从而使顾客满意的那些产品特征，提高质量旨在顾客满意，从而实现收益增加。但提供更多或更好的质量特征会增加投资，导致成本上升。该理解是顾客满意的源泉。
②质量意味着合格或没有缺陷，提高质量通常会使成本降低。该理解是顾客不满的原因。
质量等级：反映了同一用途或功能的事物为了满足不同层次的需要而对质量要求所作的有意识的区分，不同的档次意味着不同的购买能力和消费层次，质量的比较只有针对同一档次才有意义。
4）质量相关术语的含义
过程：将输入转化为输出的相互关联相互影响的一组活动。
产品：过程产生的结果。
顾客：接受产品的组织或个人。
供方：提供产品的组织或个人。
顾客满意：顾客对其要求已被满足程度的感受。
合格：满足要求。
质量经济性：质量与组织经济效益关系以及对组织经济效益的影响。
5）质量特性
①定义：与要求有关的，产品、过程或体系的固有特性。
②分类：
技术性或理化性的质量特性，如：刚性、弹性、耗油量、防水性等。
心理方面的质量特性，如：样式、时髦性、味道、地位等
时间方面的质量特性，如：可靠性、可维修性、及时性等
安全方面的质量特性，如：机械、电力等
社会方面的质量特性，如：法律、法规、环保等
6）产品质量特性
①产品类型：硬件产品、软件产品、流程性材料和服务。
②不同产品类型的质量特性
类型
质量特性
硬件产品质量特性
性能、寿命（自然、技术、经济）、可信性、安全性、经济性
软件产品的质量特性
功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性
流程性材料的质量特性
物理性能（密度、黏度等）、化学性能（耐腐蚀等）、力学性能（强度、硬度等）、外观（几何形状、色泽等）
服务的质量特性
功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性、文明性
7）必须、一元和魅力质量特性
①必须质量特性：是指那些即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性。
②一元质量特性：是指如果不充分会使人产生不满，随着充分程度提高，顾客满意程度也会同步提高的那些特性。
③魅力质量特性：指如果充分提供使人产生满足感，但不充分也不会使人产生不满的那些质量特性。
8）质量环和质量职能
质量环：任何产品都要经历设计、制造和使用的过程，产品质量相应也有个产生、形成和实现的过程，这一过程由按照一定的逻辑顺序进行的一系列活动构成的。人们往往用一个不断循环的圆环来表示这一过程，我们称为质量环。
①四大产品质量环：硬件质量环、软件质量环、流程性材料质量环、服务质量环。
②质量的职能：是对在产品质量产生、形成和实现过程中各个环节的活动所发挥的作用或承担的任务的一种概括（将广泛分散的活动有机地结合起来，确保质量目标实现）。
9）质量的意义
①质量与企业：提高质量是企业生存和发展的保证。
②质量与员工：提高质量有利于员工的发展。
③质量与顾客：提高质量是顾客满意的保证。
④质量与相关方：很好的承担和履行了社会责任，才能保证企业持续稳定地发展。
3、质量管理
1）质量管理概念：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。
2）质量管理发展的三个阶段（解决质量问题所依据的手段和方式）
①质量检验阶段（二战前）：以检验的方式，控制不合格品进入下工序和交给顾客，其主要特点是事后检验为主体。
②统计质量控制阶段（二战—50年代末期）：通过数理统计方法对工序质量进行控制，强化预防性管理。
③全面质量管理（TQM）阶段（50年代末、60年代初至今）：以顾客为关注焦点，企业各部门共同营造质量，以工作质量保障产品质量，领导重视、全员参与创造质量效益。
3）质量管理活动
质量方针：由组织最高管理者正式发布该组织总的质量宗旨和方向。
质量目标：在质量方面所追求的目的。
质量策划：致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。
质量控制：致力于满足质量要求。
质量保证：致力于提供质量要求会得到满足的信任。
质量改进：致力于增强满足质量要求的能力。
4）朱兰质量三步曲：质量策划、质量控制、质量改进
质量策划
质量控制
质量改进
设定质量目标
评价实际绩效
提出改进的必要性
辨识顾客是谁
将实际绩效与质量目标对比
做好改进的基础工作
确定顾客的需要
对差异采取措施
确定改进项目
开发应对顾客需要的产品
\
建立项目小组
建立过程控制措施，将计划转入实施阶段
\
为小组提供资源、培训和激励，以便：诊断原因、设想纠正措施
\
\
建立控制措施以巩固成果
5）质量管理的基本工作程序：质量管理活动须遵循科学的工作程序，这个科学的工作程序就是PDCA循环，即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处置（Act）四个阶段的循环。PDCA循环最早由休哈特提出，后经戴明引用而广为流传，所以又称为“戴明环”。
①基本内容:计划（Plan）、实施（Do）检查（Check）、处置（Act）
②PDCA循环的特点:循环前进、阶梯上升、大环套小环。
③八个步骤
计划（Plan）：
步骤 1：分析现状，找出存在的质量问题；
步骤 2：分析产生质量问题的各种原因或影响因素；
步骤 3：找出影响质量的主要因素；
步骤 4：针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划；
实施（Do）：
步骤 5：实施行动计划；
检查（Check）：
步骤 6：评估结果 (分析数据)；
处置（Act）：
步骤 7：标准化和进一步推广；
步骤 8：提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环；
6）全面质量管理（TQM）
①概念：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
②提出：美国通用电气“费根堡姆”（TQC），发展：日本石川馨。
③特点：中国提出“三全一多样”：全过程、全员、全企业、多方法。
④全面质量管理与传统质量管理比较的优点
Ø 以顾客为中心。（以满足顾客的要求）
Ø 全员参与质量管理。（开展QC小组活动）
Ø 全过程的质量管理。（市场调查、开发设计、生产制造、销售、售后服务)
Ø 运用多种科学方法的质量管理。（专业技术、组织管理和数理统计结合）
Ø 强调持续改进。（PDCA循环的科学程序持续地进行改进活动）
7）全面质量管理的基本要求
①全过程的质量管理
Ø 预防为主、不断改进的思想。
Ø 为顾客服务的思想。
②全员的质量管理
Ø 必须抓好全员的质量教育和培训。
Ø 把质量责任纳入到相应的过程、部门和岗位中，形成一个高效、严密的质量管理工作的系统。
Ø 全员参与的活动过程中，鼓励团队合作和多种形式的群众性质量管理活动，充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的进取精神。
③全企业的质量管理
Ø 从组织管理的角度来看，企业各层人员都要参与质量管理活动。其中上层管理者负责制定组织方针、目标，中层管理者负责分解、执行，基层管理者负责执行。
Ø 从质量职能的角度来看，企业各部门将质量职能充分发挥出来，必须建立起全企业的质量管理体系。
④多方法的质量管理：为了实现质量目标，必须综合应用各种先进的管理方法和技术手段，必须善于学习和引进国内外先进企业的经验，不断改进本组织的业务流程和工作方法，不断提高组织成员的质量意识和质量技能。多方法的质量管理要求是“程序科学、方法灵活、实事求是、讲求实效”。
4、质量文化
1）组织文化与质量文化
①组织文化：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的综合及其在企业活动中的反映。
②组织文化的三个层次：
Ø 物质层：企业标志、产品外观、技术、设备特色等；
Ø 制度层：体系文件、非文件程序、潜规则等；
Ø 精神层：使命、愿景、价值观等；
③质量文化
当组织没有关注顾客，不使用数据指导决策，没有员工的活性化和全员参与，组织将不能够取得成功。当组织真正开展全面质量管理活动，才能取得长期成功。因此质量文化是组织文化的核心部分，是指组织全体员工在质量方面所共有的价值观、信念、共识及行为规范的组合。
④质量文化的构成
Ø 物质文化层：人能直接感受到的部分，如技术、设备、质量工作环境等；
Ø 制度文化层：企业的行为准则和活动规范，如质量法规、质量体系、质量教育和培训。
Ø 精神文化层：精神文化是质量文化最深层的结构，主要包括质量方针、质量目标、质量精神、质量价值观、质量道德观等。
物质文化层是基础层面，外层；制度文化层是中介；精神文化层是质量文化的核心层精神文化层决定了物质层和制度层，也是质量文化建设的最终目标。
公司质量方针：追求完美质量、打造一流企业
⑤质量文化的功能
Ø 凝聚功能—让员工产生思想上共鸣,形成团队,配合默契
Ø 约束功能—规范了企业行为后,形成作风创造环境,产生自然约 束力
Ø 辐射功能—企业与社会的关系不单是产品或服务，还有丰富的文化联系。优秀的质量文化一旦形成，就必然突破企业的界限，对社会产生影响。
2）使命
①定义：是指一个组织的总的功能，说明组织存在的理由和价值，回答“组织要实现什么”的问题。
②意义：
Ø 保证企业经营目的的一致性；
Ø 为配置资源提供基础或标准；
Ø 建立统一的企业风气和环境；
Ø 使员工认识到企业的目的和发展方向；
Ø 有助于将目标分解，各部门单位承担相应责任；
Ø 使企业经营的目的具体化，并将目的转化为目标，以便评估和控制使用成本、时间和绩效等参数。
③公司使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境
3）愿景
①定义：是组织未来期望达到的一种状态，它为组织提供了一个清晰的图景，描述了组织正在向何处去，以及希望成为什么或被看成是什么。
②意义：通常表达为组织的追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。愿景表现出高度的想象力，并为组织全体成员所共有，给人们以巨大的鼓舞。
③公司愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌
4）核心价值观
①定义：指期望组织及其成员如何行事的指导原则和行为准则，而其中少部分不随时间和外部环境变化而改变的原则。
②意义：说明组织代表什么、处事的原则是什么等问题，组织的核心价值观一般都会表达对人、诚信等根本性问题的看法，此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等也是核心价值观要说明的内容。
③公司核心价值观：实、信、廉、新、礼
具体内涵：
实—少说空话、多干实事
信—质量第一、顾客满意；诚信经营、多方共赢     
廉—遵纪守法、廉洁奉公
新—爱岗敬业、开拓创新
礼—忠诚友善、勤奋进取
5）质量管理八大原则
①以顾客为关注焦点—“组织依存于顾客,组织应理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望”。
②领导作用—“领导者确立组织的统一的宗旨和方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境”。
③全员参与—“各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益”。
④过程方法—“将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果”。
⑤管理的系统方法—“将互相关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率”。
⑥持续改进—“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标”
⑦基于事实的决策方法—“有效决策是建立在数据和信息分析的基础之上”
⑧与供方互利的关系—“组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力”
5、质量管理系统
1）过程方法
①过程：将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。
②过程三角色：顾客、操作者和供方。
③衡量过程质量三尺度：效果、效率和适应性。
④过程方法：系统的识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用。
⑤一个过程可能有多个输入、也可能有多个输出。
2）管理的系统方法
①系统：组织内一系列必须通过合作来达到组织目的的功能或活动；
②质量管理体系相关概念
体系：相互关联或相互作用的一组要素；
管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系；
质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系；
有效性：完成策划的活动并得到策划结果的程度；
效率：得到的结果与所使用的资源之间的关系。
③质量管理体系的建立步骤：
Ø 确定顾客和其他相关方的需求和期望；
Ø 建立组织的质量方针和质量目标；
Ø 确定实现质量目标必需的过程和职责；
Ø 确定和提供实现质量目标必须的资源；
Ø 规定测量每个过程有效性和效率的方法；
Ø 应用这些方法测量每个过程的有效性和效率；
Ø 确定防止不合格并消除产生原因的措施；
Ø 建立和应用持续改进质量管理体系的过程。
3）管理成熟度评价（1000分）
第一阶段：问题反应（0—20%）；
第二阶段：早期系统方法（30%—40%）；
第三阶段：一致的方法（50%—60%）；
第四阶段：整合的方法（70%以上）。
6、全面质量管理的基础工作
1）质量教育培训：①质量意识教育；②质量知识培训；③专业技能培训。
2）标准化工作
①定义：标准化是“为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用的规则的活动”。
②标准化工作的两个原则：
Ø 以“顾客第一”为指导思想；
Ø 坚持“系统性”原则。
3）计量管理
①定义：实现单位统一、保障量值准确可靠的活动。
②计量的特点：准确性；一致性；溯源性；法制性。
③如何开展计量工作
Ø 按生产和设计的要求配备计量检测设备；
Ø 合理确定计量检测设备的校准周期，坚持间隔校准制度。
Ø 加强计量检测设备的日常管理，建立健全管理制度。
Ø 及时、正确处理不合格计量检测设备。
Ø 保证计量检测设备使用的环境条件。
Ø 健全管理机构、配备高素质的计量人员。
4）质量责任制
①定义：是指企业中形成文件的一种规章制度，它是规定各个职能部门和每个岗位的员工在质量工作中的职责和权限，并与考核奖惩相结合的一种质量管理制度和管理手段。
②质量责任制的建立
Ø 必须明确质量责任制的实质是责、权、利三者的统一，勿偏重。
Ø 要按照不同层次、不同对象、不同业务来制定各部门和各级各类人员的质量责任制。
Ø 在制定企业的质量责任制时，要有岗位人员的能力做保证。
Ø 质量责任制的贯彻落实要有必要的培训做支持。
7、顾客基础知识
1）顾客定义：顾客是指商店或服务行业前来购买东西或要求服务的对象，包括组织和个人。因此，凡是已经来购买和可能购买产品或服务的单位和个人都可以算是顾客。所谓顾客是指所有享受服务的人或机构。
国际标准化组织（ISO）将顾客定义为：接收产品或服务的组织或个人。
2）顾客分类：按接受产品的所有者情况分为内部顾客和外部顾客两种；
外部顾客：指组织外部接受产品或服务的组织或个人。例如：消费者、委托人、零售商和最终使用者等。
内部顾客：指组织内部的依次接受产品或服务的部门或个人。可以是产品生产流水线上的下道工序的操作者，也可以是产品或服务形成过程中下游过程的部门。或者是帮助顾客使用产品或服务的代理人，包括：股东、经营者、员工，另根据“接受产品的组织或个人”这一定义，在一道生产线中，接收上道工序产品的下道工序可以理解为上道工序的顾客；
按接受产品的顺序情况分为过去顾客、目标顾客和潜在顾客三类：
①过去顾客：已接受过组织的产品的顾客；
②目标顾客：正在接受组织的产品的顾客；
③潜在顾客：可能接受组织的产品的顾客。
8、质量成本
1）质量成本的概念：质量成本是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用，它是企业生产总成本的一个组成部分。
ISO9004定义：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到质量所造成的损失。
2）质量成本的构成：预防成本；鉴定成本；内部故障成本；外部故障成本。
3）各种常见成本
①预防成本
Ø 质量策划费用
Ø 过程控制费用
Ø 顾客调查费用
Ø 质量培训费以及提高工作能力的费用
Ø 产品设计鉴定、生产前预审费用
Ø 供应商评价费用
Ø 其它预防费用
②鉴定成本
Ø 外购财务的试验和检验费用
Ø 实验室或其它计量服务费用
Ø 检验费
Ø 试验费
Ø 核对工作费
Ø 试验、检验装置的调整费
Ø 试验、检验的材料与小型质量设备的费用
Ø 质量审核费用
Ø 外部担保费用
Ø 顾客满意调查费
Ø 产品工程审查和装运发货的费用
Ø 现场试验费
Ø 其它鉴定费用，包括供应商认证等
③内部故障成本
Ø 报废损失费
Ø 返工或返修损失费
Ø 降级损失费
Ø 停工损失费
Ø 产品质量事故处理费
Ø 内审、外审等的纠正措施费
Ø 其它内部故障费用
④外部故障成本
Ø 投诉费
Ø 产品售后服务及保修费
Ø 产品责任费
Ø 其它外部损失费
二、全面质量管理的实施与推进
1、方针目标管理
1）目标管理：20世纪50年代发源于美国，是一种以自主管理为核心的综合管理方法。
2）方针管理：是日本在学习美国的目标管理基础上改进而来的方法。是一种运用激励理论和系统化的手段，依靠上下层级员工参与，充分调动全体员工的积极性和智慧，以企业的方针为中心，遵循PDCA循环的原则进行系统管理的方法。
3）方针目标管理：20世纪70年代，中国将目标管理和方针管理整合成为现在的“方针目标管理”。
4）方针目标管理的特点
①强调系统管理，层层设定目标，建立目标体系，按PDCA开展。
②强调重点管理，抓影响重大的重点目标、项目和措施。
③注重措施管理，对实现目标的措施必须具体，并进行管理。
④注重自我管理，根据目标调整自我行为，实现“自我管理”。
5）方针目标管理的作用
①是组织进行战略部署，实现战略目标的重要方法之一。
②可以调动各级员工的积极性。
③是提高组织管理水平的重要工具。
6）方针目标管理的实施
①方针目标管理的基本过程：
Ø 根据组织的外部环境、经营理念和实际经营绩效制订计划，确定一系列目标；
Ø 与中层有关部门讨论决定下一层次的目标和对策；
Ø 由各部门制定实施计划和预案，落实各有关人员的职责；
Ø 实施、检查和绩效评价。
②方针目标管理按照PDCA循环开展，包括以下四个环节：
方针目标的制定；实施；检查；纠正措施和方针评审。
7）方针目标的制定
方针目标制定的依据：
①组织的经营理念、经营规划和中长期计划；
②上一年度方针实施中存在的问题；
③外部竞争环境（市场、顾客和竞争对手等）的变化；
2、现场管理改善方法
1）现场管理
①现场：企业管理活动的缩影。现场分为广义和狭义两种。
Ø 广义现场：包括所有企业用来从事生产经营的场所，如：生产车间、库房、办公室及营销场所等。
Ø 狭义的现场：指企业内部直接从事基本或辅助生产过程活动的场所，如：生产车间、库房等。
②现场管理：是指运用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、测（5M1E）及信息等，进行合理有效的计划、组织、协调和控制，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
2）目视管理：利用各种形象直观、色彩适宜的视觉感知信号来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的目的的一种管理方式。
目视管理是企业现场管理和改善活动的基础。目视管理和5S是现场管理的两大支柱。
①目视管理的作用：
Ø 迅速快捷管理信息，提高工作效率；
Ø 形象直观地显示潜在的问题；
Ø 有助于体现管理的客观、公正和透明；
Ø 有助于促进企业文化的建立和形成。
②目视管理的内容：
Ø 规章制度与工作标准的公开化；
Ø 生产任务与完成情况的图表化；
Ø 与定置管理相应结合，实现视觉显示信号的标准化；
Ø 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；
Ø 物品的码放和运送的数量标准化；
Ø 人员分类着装和挂牌制度；
Ø 色彩的标准化。
③工具和方法：
Ø 信号灯；声音、颜色、开闭等；
Ø 颜色线/胶带；区域、部位等进行标识（定置线的颜色）；
Ø 管理板；生产状况、进度、质量状况、设备开动率等；
Ø 图表；作业指导书、作业标准等；
Ø 样本；故障件、产品展示等；
Ø 提醒板；记录重要的信息（快速反应看板）；
Ø 公告板；各种管理信息的展示；
Ø 标识牌；公司的转机提示牌等；
④三原则：视觉化、透明化、界限化。
⑤五要求：统一、简约、鲜明、实用、严格
⑥目视管理水平三个判断原则：
Ø 无论是谁都能判明是好是坏；
Ø 能迅速判断，精度高；
Ø 判断结果不会因人而异；
⑦目视管理三水平
Ø 初级水平：有标识，能显示当前状况；
Ø 中级水平：任何人都能判断正常与否；
Ø 高级水平：管理方法及异常处置方法等列明；
3）防错法
①定义：是一种在生产过程中采用自动作用、报警、标识、分类等有效手段，使作业人员减少或避免产生差错的方法。
②防错法的作用：
Ø 第一次把事情做好，减少工作中差错。
Ø 提升产品质量，同时减少由于检查而导致的浪费。
Ø 消除返工及其引起的浪费。
③现代防错理念
Ø 不合格的产生
主观差错：由操作人员失误所造成的差错。
客观差错：人们无法控制或难以控制的随机因素所导致的过程异常或差错；现代防错理念认为，可运用预防性装置或方法使作业时能及时、明显地发现失误，或操作失误后不会导致缺陷。作业人员可通过防错手段完成自我检查，失误明白易见，同时防错法也确保只有满足其设定的要求才能完成操作。
Ø 防错法的特点
a)全检产品但不增加作业者负担；
b)必须满足防错规定的操作要求，作业过程方可完成；
c)低成本；
d)实时发现失误，实时反馈。
④防错手段和方法
Ø 检测出现的错误，包括三种形式：后继检测（互检）；自我检测（自检）；预防性检测。
Ø 设置防错装置，主要包括两种类型：
信号型防错—就是设置信号型装置，在发生生产差错时向生产者及时发出警告；
控制型防错—就是设置自动应急装置，对出现错误时马上采取保险性措施、
Ø 防错优先级选择思路
防错思路
目标
方法
评价
消除
消除可能的失误
从产品及制造过程的设计角度，考虑采用防错方法
最好
替代
用更可靠的过程代替目前的过程以降低失误
运用机器人技术或自动化生产技术
较好
简化
使作业更容易完成
合并生产步骤，实施工业工程改善
较好
检测
在缺陷流入下工序前对其进行检测并纠正
使用计算机软件，在操作失误时予以警告
较好
减少
将失误影响降至最低
如采用保险丝进行过载保护等
好
⑤防错原则
推行防错法应遵循以下五条防错原则：
Ø 只生产所需的产品
Ø 削减、简化、和合并作业步骤；
Ø 全员参与；
Ø 追求完美；
Ø 设计系统和程序来消除缺陷产生的机会
⑥实施防错法的一般步骤
a)确定产品/服务缺陷，并收集数据；
b)追溯缺陷的发现工序和产生工序；
c)确认缺陷产生工序的作业指导书；
d)确认实际作业过程与作业指导书之间的差异；
e)确认该工序是否存在问题；
f)分析缺陷原因；
g)分析作业差错原因；
h)设计防错装置或防错程序以预防或检测同类差错；
i)确认防错效果，必要时进行过程调整；
j)持续控制及改善。
4）5S活动
①5S内容
5S起源于日本丰田公司的一种现场管理方法，形成于1955年。
内容
基本含义
理解
整理
区分清理。明确区分要用的和不用的，把不用的物品清除出现场，以免妨碍工作、浪费场地。
腾出空间
整顿
定置标识。研究物品的取用方法，合理安排所需物品的摆放位置，并根据需要恰当标识，防止误用省时省力。
减少浪费（提效）
清扫
点检维护。做到现场没有垃圾、灰尘及污垢，查找并消除造成赃污的源头，对设备、工具等作业器具进行清洁养护。
发现问题
清洁
维持效果。坚持前3个S，使现场始终保持清洁有序的状态，进行规范和约定，巩固并提升前3个S的成效。
看得见的管理、可目视化、简单化
素养
约束习惯。通过外在约束和内在约束，提高素养，养成自觉遵守规章制度及标准化作业的好习惯。
形成标准化
6S：5S + 安全
7S：6S + 节约
②5S活动的作用
5S活动的最大功效是，能够事半功倍地减少或消除无效劳动和损耗，通过改善现场环境、消除人身及生产、服务过程中的事故隐患，保障安全，引导员工养成良好的行为习惯，直接或间接地促进生产、服务效率的提升、经营绩效的实现。
5S是质量、成本、交货期、精神面貌、安全和企业形象这六方面的基础。
5）全面生产维护（TPM）
1971年由丰田汽车公司的供应商—日本电装公司开始实施的。
①初始定义：指全员参加的生产设备维修和保全体制，目的是实现设备的最大效益。
②扩展定义：以不断追求生产系统的效率为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免各种损失的体制，在生产、开发、设计、销售及管理等所有部门的参加下，最终实现企业零损失。
③全面生产维护的宗旨和目标
宗旨：通过提高员工的保全能力和设备的效率，力求达到“零灾害”、“零不良”、“零故障”的目标。
④全面生产维护六方面指标
类别
内容
质量
由于材料质量问题造成的停机率、产品一次合格率、在线遗漏缺陷数、投诉件数
成本
制造成本、维修成本占制造成本的比例、质量成本、全面生产维护投入和节约对比、能源消耗、原材料的浪费
交期
按时交货率、计划完成率、材料和产品的库存量、在线生产量
安全
损失工时的事故数、事故率、事故隐患和未遂事故数、废水排放量、固体废弃物
士气
员工参与率、单元课程制作数、合理化建议数、小组活动数、问题改进数、培训时间、技师证书的获得数等，
生产力
劳动生产率、设备综合效率、设备时间利用率、设备性能利用率、产品合格率、设备故障率、小故障停机数、设备平均故障间隔时间，设备平均维修时间等
⑤全面生产维护的八大支柱：自主保全、计划保全、质量保全、逐项改善、业务改善、初期管理、安全环境、教育训练
3、QC小组活动
1）QC小组概念
人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工；
范围：围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题；
目的：改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益；
手段：运用质量管理的理论和方法。
2）QC小组性质
①是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。
②是职工参加企业民主管理的经验同现代化科学管理方法相结合的产物。
③与行政班组、技术革新小组有所不同。
3）QC小组的特点：明显自主性；广泛群众性；高度民主性；严密科学性。
4）QC小组活动的宗旨
①提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；
②改进质量，降低消耗，提高经济效益；
③建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
5）QC小组活动的作用
①有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。
②有利于预防质量问题和改进质量。
③有利于实现全员参加管理。
④有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。
⑤有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。
⑥有助于提高职工科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题的能力。
⑦有利于提高顾客的满意程度。
6）QC小组活动程序
一般QC小组活动程序：
①选择课题 ②现状调查 ③设定目标 ④分析原因 ⑤确定要因 ⑥制定对策 ⑦按对策实施 ⑧检查效果 ⑨制定巩固措施 ⑩总结和下一步打算
指令性QC小组活动程序：
①选择课题 ②设定目标 ③目标可行性分析 ④分析原因 ⑤确定要因⑥制定对策 ⑦按对策实施 ⑧检查效果 ⑨制定巩固措施 ⑩总结和下一步打算
创新QC小组活动程序：
①选择课题 ②设定目标 ③提出方案并确定最佳方案 ④制定对策 ⑤按对策实施 ⑥检查效果 ⑦制定巩固措施 ⑧总结和下一步打算
具体见如下附件：

7）QC小组活动课题类型
①现场型课题：通常以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的。
②服务型课题：通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为目的。
③攻关型课题：通常以解决技术关键问题为目的。
④管理型课题：通常以提高工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为目的。
⑤创新型课题：运用新的思维方式和视角、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场、新方法而实现预期目标的课题。
4、精益管理
1）起源：精益管理源于日本的丰田生产方式（简称“TPS”），它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。TPS的两大支柱分别是准时化生产（JIT）和自働化生产。
2）精益管理五大原则
①正确的确定价值—— 能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动，我们称之为有价值的活动。精益管理中，我们就是要以顾客的视角来确定生产全过程中不产生价值的活动。
②识别价值流——价值流是指从原材料变为成品，并给它赋予价值的全部活动。精益思想识别价值流的含义就是在价值流中识别增值的和不增值的活动，继而消灭浪费。
③流动 ——“价值流”本身的含义就是“动”的，精益将所有的停滞作为企业的浪费，用持续改进、JIT、单件流等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。
④拉动 ——“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。
⑤尽善尽美 —— 按照上述四个原则对过程不断进行改进，使价值流的循环过程趋于尽善尽美。
3）精益管理八大浪费 ：①库存浪费；②制造过多浪费；③不良品浪费；④管理浪费；⑤加工浪费；⑥等待浪费；⑦搬运浪费；⑧动作浪费。
4）精益管理主要支撑技术
①基础的管理工具：
Ø 标准作业
标准周期—即生产线的节拍，是按顾客要求生产一个单位制成品的时间；
标准作业顺序—指操作者在进行作业时，从材料到制成品的顺序变化过程；
标准在制品—指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它包括仍在机器上加工的半成品。
Ø 均衡化生产：均衡化生产实际上是要求生产过程中生产数量的均衡和产品种类的均衡。
②自働化及其支持技术：
Ø 防错装置：利用自动化设备或者工装工具，使操作员在第一时间发现不良品的技术。
Ø 安东系统：当不良品产生时，安东系统就会通过报警声和报警灯提醒现场人员及时解决问题。
③准时化生产及其支持技术：
Ø 快速换型：通过将内部作业转化为外部作业，继而缩短转产时所需要的时间的技术。
Ø U型生产：将生产线布局成U型，达到减人、缩短搬运距离等目的的技术。
Ø 多能工：培养能够操作多种机床的生产作业工人，配合U型生产，达到减少人员的目标。
Ø 看板拉动生产：通过看板管理，将物料信息进行传递，使生产工序稳定化和合理化。
5）价值流与价值流分析
价值流分析就是对产品生产的全部过程进行分析，从而找到生产过程中不增值的活动，消除浪费。（价值流分析既包含物流分析，也包含信息流分析）
5、六西格玛管理
1）σ（西格玛）概念：σ（即西格玛）是一个希腊字母，在统计学中代表“标准差”，由于σ是衡量任意一组数据离散程度的指标，可以当作一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。在质量管理中，就