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青春期的劳动密集型家族企业的内部管理问题：案例研究

一、引言
我国民营经济经过20多年的发展，民营经济逐步成为推动经济增长和缓解就业压力的重要力量。从民营经济的核心竞争力类型看，一类是知识密集型民营经济，他们以自己的知识产权作为企业的核心竞争力；一类是劳动密集型民营经济，他们以廉价的劳动力作为企业的核心竞争力。从民营经济的发展规模看，一类是处于第一线的大型民营企业，他们通过整合资源和能力收购、兼并其他企业走上多元化扩张道路，发展成为各自行业的领头羊，这部分企业受到学者的广泛研究，如联想控股、哇哈哈集体和新希望集团；一类是处于产业二三线的中小民营企业，他们面临着管理混乱，人才匮乏的发展困境。
根据爱迪思的企业生命周期理论，学步期企业业务的飞速发展掩盖了管理落后的问题，当企业发展到青春期时管理问题才逐渐显现出来。青春期企业主要管理问题包括制度不健全或难以执行、管理和技术人才缺乏、决策随意性大等。如果青春期企业能够充分利用发展机遇实施内部管理改革，就可以迅速步入企业成长的黄金时期——盛年期。
家族企业在我国民营经济的诞生、发展和壮大中扮演着重要角色。在劳动密集型家族企业中，创业者的文化水平往往不高，受到西方管理思想的影响不大，而儒家文化对创业者的管理思想和管理模式的影响尤为严重。在人际关系方面家族企业看重血缘、地缘、业缘、友缘、神缘；在领导风格方面家族企业更多采用具有浓厚人治色彩的“家长式”领导；在组织结构方面家族企业形成一种按亲疏关系排列的等级制管理；在决策模式方面家族企业表现出决策随意性。
本文以青春期的劳动密集型家族企业为研究对象，劳动密集型家族企业承担着振兴地方经济和缓解就业压力的重任，青春期企业的创业者要面临主动放弃自己的绝对权力和遵守规章制度的挑战，管理方式从以德治企转变为以法制企。创业者必须通过改变企业文化实现思维模式和行为方式的改变，最终实现企业内部管理模式成功蜕变。否则，家族企业的管理改革要么走向灭亡，要么阻力太大又回到原来的状态。青春期的劳动密集型家族企业的管理升级与其所处的环境背景之间的界限并不十分明显，研究的问题属于“怎么样”和“为什么”之类的问题，研究者需要理解现象，寻求新的概念和思路，因此，案例研究是合适的研究方法。
青春期的劳动密集型家族企业在我国民营企业的数量上占有较大比例，它们的生存状况大相径庭，它们也较少受到学者专家的关注。因此，对青春期的劳动密集型家族企业的改革进行案例研究具有重要的实用价值和理论价值。
二、案例背景
（一）发展历程
1、孕育期（1998年—2001年）
1998年，信昌道桥工程有限公司的总经理王国强带着四个同胞兄弟到建筑工地打工，他们生于贫苦山区，只有王国强高中毕业，其他四位兄弟没有接受过学校教育。他们弟兄五人吃苦耐劳、勤奋好学、胆大心细，经过2年的努力工作他们开始从大型建筑承包商处承接一些技术含量低的小型工程，然后从家乡带领一批亲戚同乡进行施工；经过4年的艰苦奋斗他们积累了资本、技术和管理经验。
2、婴儿期（2002年—2005年）
2002年初，总经理和四个同胞兄弟背井离乡在某山区小县的县城成立了该县的第一家民营建筑公司——信昌道桥工程有限公司，主要业务范围是承接县级路桥工程。该县地处山区、经济落后、交通闭塞，但矿产丰富、自然条件优越。为了开发矿产和发展旅游业，县政府进行招商引资，大力发展基础建设，改善投资环境，发展地区经济。良好的外部经济环境为公司的发展提供了机遇，公司的营业收入每年翻番增长。
3、学步期（2006年—2008年）
随着该县基础设施的不断改善，采矿业和旅游业成为该县的支柱产业，信昌道桥工程有限公司发展成为该县最大的建筑公司，技术人员从2人增加到18人，大型机械设备增加到12台。创业者对工程项目认真负责，热衷于社会慈善事业，公司在当地形成了良好的质量声誉和社会关系。公司利用在路桥建设中积累的施工技术和已有的机械设备，把公司业务范围从路桥建设扩展到尾矿库处理和隧道工程，形成了路桥工程、尾矿库工程和隧道工程三大业务。
（4）青春期（2008年至今）
到2011年为止，公司发展到130人，营业收入接近1.5亿元。公司的发展速度减缓，担任项目经理的股东只有4人，每个项目经理只能管理1—2个工程项目。公司每年承包的项目数目维持在12个左右，项目金额为8000万元左右。公司技术人员不断抱怨工资问题并不断离职；公司的该公司的收入和利润经过几年的快速增长后趋于停滞。
（二）问题诊断
1.“技术人员+班长”的员工结构
公司发展初期，创业者和亲戚同乡是公司的主要员工，亲戚同乡只有简单的建筑工程技术，但他们具有勤劳肯干、任劳任怨的艰苦奋斗精神；公司的主要业务范围是技术含量低的路桥工程建设；由于公司的建筑资质较低，公司的主要业务来源是依靠承接大型建筑公司承包的工程，相当于制造业的代工生产（OEM）。
随着公司飞速发展，公司的资质不断提高，“亲戚同乡”逐渐成为班长，主要监督和指导工程项目的临时施工人员；尽管他们的文化水平比较低、技术水平没有大的提高，但他们对公司的发展有“苦劳”并且对公司忠心耿耿。创业者对“亲戚同乡”这批“元老”感恩不尽、关怀有加。在公司没有薪酬机制和考核机制的情况下，公司决策主要由股东根据自己的主观判断进行薪酬发放和考核评价，这些人自然工资奖金自然不菲，在公司也备受尊重。
公司在某县的建立良好的社会形象，某县的居民陆续加入了公司，同时从外地招聘技术人员，技术员工的全部来源是某县和其他地区。16%的技术人员具有4年以上的工作经验；21%的技术人员具有2-3年工作经验；63%是新毕业生。最让创业者头疼的是刚刚成熟的技术人才总是不断要求加薪水并以离职威胁，创业者哪能放任刚刚硬翅膀的技术人员的威胁，结果培养成熟的技术人员频频另谋高就。招聘大学生的主要判断是是否为公司附近地区的和专业是否对口，只有符合这两个条件并愿意加入公司大学生几乎是来者不拒。年年招，年年走。结果，公司还是没几位拉得出、拿得上的技术人才。对公司技术人员的离职原因分析如表1所示。
表1 技术人员离职原因
离职主要原因
工资太低
其他公司更好发展机会
不受领导重视
比例
73.3%
78.9%
26.3%

公司在发展中逐步形成“两个群体”，以“班长”为特征的员工群体，他们普遍年龄大、工龄长、学历低、技术水平低，普遍与五大股东是亲戚或同乡，大部分是从公司开始建立开始在公司工作，主要从事基层管理工作。他们的工作满意度高、对公司忠诚度高；另一类人是以技术员为代表的群体,他们年轻、入职时间短、学历比较高、几乎与股东没有亲属关系，他们主要从事技术性工作，工作满意度低、忠诚度低，经常出现离职现象。班长和技术人员的对比如表2所示。
表2：班长与技术人员情况对比
人员
所占员工比例
平均年龄
平均工作时间
（单位：年）
平均满意度
技术人员
35.7%
25.6%
1.9
2.1
班长
36.5%
48.4%
5.7
4.3
注：满意度测量中， 1表示非常不满意，5表示非常满意
2.“家长制”管理模式
公司高层是总经理和四个同胞兄弟，持股比例比较平均，分别是 ；公司的管理主要依赖家族的力量管理企业，总经理由长兄担任，其他四位股东担任副总经理和项目经理同时兼任职能部门经理；五兄弟都是干工程出身，没有建筑方面的专业知识，多年的工作经验成为他们领导工程建设主要依据；随着工程技术含量的不断提高，几位股东深深感到专业知识的不足；由于工程上的大事小事都由他们操劳，他们没有时间和精力去补充专业知识，最重要的是他们的基础文化知识限制了他们的发展。他们股东在实际工作中主要行使项目经理的职能，对工程项目全权负责，从工程招标到员工安排、从材料采购到机械投资，从联系业务到项目验收，他们都事必亲躬。下属人员很少决策权，只是执行股东的“工作命令”。
“我们的公司规模不大，主要从事建筑行业，这个行业的最大特点缺乏高素质人才，很多有专业技术的人不愿意从事这个行业，有专业技术和工作经验的都去大型建筑公司了，我们的主要从业人员是农民，农忙请假回家的员工也很多。我们在发展中遇到的最大问题是人才问题，尤其是中层管理人才和技术人才。最令人头疼的是，由于工作环境比较差，来的大学毕业生有了工作经验很快离职了。员工不是没有工作经验就是文化素质太低，事事得我们告诉他们怎么做。
公司的管理“人治”的特点十分明显。在创业初期，创业者与亲戚同乡的老员工艰苦奋斗、同甘共苦，公司状况好了，创业者不仅关心老员工的工作状况和工资水平，而且尽力帮助解决老员工的家庭成员的就业问题和经济困难；老板注重以德服人，在日常工作中以身作则、言传身教、言行一致。在公司决策方面，决策随意性比较大，重大投资决策、员工的职位晋升和工资升降基本上是股东说了算，也没有比较健全的管理制度。比如，老板发现那位员工表现比较好，或者哪位关键员工要求涨工资，就把工资提上去，对于薪酬制度和晋升机制公司也没有统一规定。
创业者深深感到技术人员难以管理。一位股东抱怨说：“技术人员刚进公司时没有工作经验，对工资也没有什么要求；一旦他们在公司工作一两年后，能够进行测量和放线就开始要求涨工资，常常以离职相威胁，他们的工资已经超过了干了五六年的班长。我们为技术人员提供实践机会，甚至为他们提供学习方便，成熟的技术人员还是不断离职，技术人员就是没有奉献精神和敬业精神”
3.缺乏中层的组织结构
公司高层由王家五兄弟组成，高层管理者拥有重大决策权、控制权和执行权。重大决策有时有两三位股东凭直觉判断做出并执行，有时其他股东甚至不知道，更不用说经过财务人员的分析论证。总经理负责公司的工程投标和结算工作，四位副总经理负责项目工程建设，总部通过项目会计对工程项目的控制，主要凭借股东的责任心进行自我控制。
中层管理者只有一个外聘项目经理，其他中层职能部门经理由总经理的四个兄弟分别兼任，股东兼任项目经理和职能经理造成执行权、决策权和控制权高度集中，如图2所示。公司的职能部门有5个部门：综合管理部负责后勤和人事；财务部负责财务、会计； 机械设备部负责机械维修与保养；后勤保障部负责原料采购。职能部门的管理职能没有受到重视，从工资表可以看出职能部门人员工资较低。在访谈中股东甚至认为，职能部门不能创造价值，只是分配项目工程创造的价值。四位股东兼任项目经理和职能部门经理，他们都是从建筑工程的基层干起，积累了大量的工程项目的管理经验，缺乏职能部门的管理经验和必要的职能部门管理知识。

股东

项目经理

职能经理

决策权
执行权
控制权

表示应该拥有的权力
表示实际拥有的权力
图2：兼职造成权力集中
职能部门不能完全行使职能职责或行使不充分。尽管后勤保障部负责工程材料采购，但实际上由负责项目的股东各自进行采购；人事由综合管理部的人事专员负责，人事专员只负责招聘工作，不进行也没有能力和权利进行薪酬制定和人员考核。
“我们自己整天在项目忙来忙去，太累了。很多人都是在我们的领导下才能工作。我们也想授权，但我们企业没有值得信赖的人才，信任的人不是我们想要的人才，外来的所谓的人才我们又不信任；有的部门不是不给他们权力，而是给他们权力，他们行使不了，还不如我们自己行使。”
三、问题总结与解决方案
（一）问题总结
青春期企业最为显著的行为特征是矛盾与缺乏连续性，这一阶段是企业发展过程中“最惊险”的转变阶段，因为这一阶段创业者面临：（1）职权的授予；（2）领导风格的变更；（3）企业目标的替换。面对这些挑战，创业者必须主动放弃自己的绝对权力而遵守企业的各种规章制度，同时不能对授予的权力失去控制；创业者必须改变领导风格，要减少决策制定的随意性，重新界定各种角色和责任，制定一整套薪酬和考核制度；公司的目标必须由“更多即更好”转变成“更好即更多”。
集权控制
制度控制

清晰战略
战略使命
不清
方向不明
战略模糊

组织架构

薪酬制度
忽视员工利益
技术员工增加
关键员工流失
招聘新人困难
员工认同感低

企业文化的改变是集权控制向制度控制转化的基础
制度难以执行
管理方式粗放
股东兼任多职
权利集中
家长式管理

考核制度

管理方式
落后

(二)解决方案
1现代企业的法人治理结构
随着公司规模扩大和利益相关者的增多，有着不同需求和不同能力的员工聚集在一起，为实现公司目标携手努力。应当承认，他们不再象创业成员那样熟识友善、同心同德、相互信任和同舟共济。创业者的管理模式必须从 “家长式”的集权管理转化为分权式的制度管理，从情感和关系型信任演化成制度和程序信任。他们必须考虑不同员工的利益而采用民主的方式来管理公司这个“大熔炉”。正如张维迎所说，企业发展到一定程度，必然导致所有权和控制权的分离。创业的企业家们要做好这个思想准备。如果不想完成这个转变，那么永远只能是一个小企业。
法人治理结构是经过实践检验的现代企业管理制度的科学的制度安排。法人治理结构的核心是权力分立与制衡问题。权力分立主要指决策权、执行权和监督权在股东大会、董事会、监事会和总经理办公会之间的科学分配问题。股东大会是公司的最高权力的非常设机构，选举产生董事会行使法人财产权；董事会是常设的决策机构，负责聘任高层执行官行使经营控制权；总经理和经营班子是公司的执行机构，负责公司日常运营；监事会由股东大会选举产生，对董事会和高层执行官行使监督权。
2.设计组织结构，加强部门支持
组织结构是为了更好地通过配置资源实现组织目标而将组织系统有机地细分为相互支持的若干子系统的集合。因此，任何组织结构都存在着三个相互联系的问题：管理层次的划分，部门职责的划分，各个子系统之间的相互配合。工程项目的运作是充满不确定性的、及其复杂的、彼此有联系的。公司的组织结构从职能型组织结构转化为矩阵型组织结构，以便关键资源能够灵活调配和共享。
公司的主要部门包括项目部门和职能部门。项目经理是工程项目的领导人，他从各个职能部门临时“借用”的完成工程项目所需要的专业人员。某一职能部门的专业人员到某一项目工程内工作时，他将从项目经理处直接获得工作方面的指示，同时必须向各自的职能部门经理汇报工作情况。项目经理对指派来的成员本专业内的问题，必须依靠和各成员商量以做出决策。项目经理要指挥行动、注重进展、并决定下一步的做法，他的成功很大程度上取决于职能部门交给他使用的职能部门的人员的能力。职能经理培养职能部门的专业人员，一旦专业人员被指派到工程项目时，职能部门经理不再领导职能专业人员。职能经理不只是负责向工程项目小组调配合适的专业成员，它还为项目提供支援性服务，技术部门提供技术支持、人力资源部门的招聘培训、采购部门的物资供应等等。项目部门和职能部门只有相互配合、相互沟通才可能缓解由于关键资源分配产生的冲突。
建立公平合理的激励制度
劳动密集型家族企业对非家族员工的激励主要是经济激励，其次是情感激励。在经济激励方面，企业要设立科学的薪酬制度，薪酬设计的依据不是亲疏远近、主观判断，而是依据公司经济效益、人才市场的薪酬、工作岗位的重要性和复杂性、员工个人的考核结果、个人业绩、工作阶段性等因素。只有综合考虑这些因素并在这些因素之间分配适当的权重才能设计对员工、对公司都公平合理的薪酬制度。平均并不意味着公平，公平并不意味着平均。在感情激励方面，员工渴望被关怀，渴望公正的环境，渴望被尊重，加强与员工的双向交流，倾听员工的心声，鼓励员工参与决策，帮助出现问题的员工，对员工的信息给予反馈,减轻员工工作压力。对员工的情感激励要逐步制度化，最后形成一种信任、合作、共同发展的企业文化。
根据20/80原理，公司20%的关键员工创造公司80%的价值。劳动密集型企业的关键员工是知识型员工，包括管理人才和技术人才。对知识型员工的管理与其他员工的管理应该有所差异。对技术性员工的管理不仅仅强调职位和头衔，要不断培养技术员工的专业精神和工作自豪感；不仅要提高技术人员的报酬、肯定他们、增加他们的升迁机会，还要树立共同的组织信念、给予更多的工作自主权、专业培训和成长机会。