余世维打造高绩效团队.doc

“余世维——打造高绩效团队”讲义

一、“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？

【管理名言】
一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。
——英国谚语
在旧的观念中，以职务为重心，以职务功能划分部门，各部门相互独立，缺乏横向联系。现在新观念是如何将部门和部门之间的断层衔接起来。国内很多公司经常“文山会海”，天天在发红头文件，天天在开会。如果合作好，断层衔接好，就不需要这样频繁地开会。这就是缺乏团队意识的表现。

团队的三个条件
1、自主性
如果一个领导不在公司，也没带手机，员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导打手机请示，这就是一个团队。
【问题】我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通、主动关切的习惯？
【参考】1、理清你的“授权范围”与部属的“有效操作空间”。
2、重申他可以自主处理的权限并做出记录。
3、确认他知道各项工作的优先顺序，并时时提醒他未能自动自发的地方。

2、思考性
国内经常是领导在下达意见，领导在给主张，领导在动脑筋，属下员工都是听领导的指挥做事，这样没有思考性。领导长期决策，容易抹煞员工的思考性。
【问题】1、我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结、寻求对策）？
2、会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？
【参考】1、检查每个人对新知识的摄取量—包括阅读和整理相关产业信息。
2、要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。
3、模仿他人+改良优化=创新,打破一些没有必要的习惯或规定。

3、合作性
【案例】香港和广州对于促进珠江三角洲发展的做法不能很好地合作。
【问题】我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？
【参考】1、检查公司里有哪些事情是“自顾自”。
2、针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。
3、在生活中建立团队意识（问好/出入/用餐/坐车等）。
4、在工作中养成团队精神（不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）。

冲突与绩效
图1－1 冲突与绩效
【参考】1、开会前对敏感问题应先个别沟通。会前沟通协调好，会上宣布结果，会后落实工作安排。
2、不同的想法和意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。
3、经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。朱容基总理的自信与负责就是一种人格魅力。
4、凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。

图1－2 处理冲突的取向
图1－2表示经理人处理冲突的取向。逃避型，无原则也不协作，表现为对事情没有什么想法，但坚决反对；自我牺牲型，没有原则性，表现为对公司漠不关心，无所谓；妥协型，两面派风吹两边倒；抗争型，原则性强不肯协作；团队协作型，这是经理人处理冲突的最高取向。
【管理名言】
在公司人人都要学雷锋，但决不让员工吃亏。
——深圳华为：任正非
【参考】1、有争议的问题可以先搁置。
2、就矛盾、冲突的部分研究，大家可以找出“让步”（双方折中）、“剥离”（剥离无关的问题）或“交易”（条件交换，如加工资和福利等）的地方。
3、对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。
4、公司决定的就是对的（麦当劳语）。
5、门关着，情绪失控都无所谓，但事情要放到桌面上来处理，不能摊到桌子底下。

领导在团队中的作用

1、团队成员要发挥积极主动作用
2、领导的角色转换
做一个领导人，要把你的时间和精力摆在下面3件事情上面：第一，思考你的决策；第二，计划你的工作；第三，把员工教育好。然后，把任务分配完毕，该签字的签完，就出去喝咖啡了，让公司的员工发挥自己的自主性、思考性和合作性。
【案例】美国女性口红调色师，巧妙应对检查询问。
3、人格魅力
【案例】周恩来总理去世以后联合国降半旗；死在印度的修女德蕾莎的故事

停顿型组织和变动型组织

1、停顿型组织
图1－4 停顿型组织
【参考】1、强力要求下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示。不要下属敲你的门。
2、再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方。
3、对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。开大会处理，把问题摆到桌面上来。
4、积压公文的弊病非得解决不可。

2、变动型组织
图1－5 变动型组织

3、经理人工作目标
【管理名言】
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标：除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。
——美国管理文摘
【案例】
项目经理的五个条件：30岁以上（思想成熟）、熟悉或从事过三个部门以上工作（复合型）、人际关系强（威信及沟通协调能力）、对相关项目的热忱、上级的支持。
【参考】1、总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。要求相关部门给其开绿灯。2、项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限。3、项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。4、项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的对应之道。5、比尔盖茨的时间观念：能站着讲的事情就不要坐着讲；能在办公桌旁边处理的事情就不要进会议室；能用便条纸代替的就不要再签署文件。
忠 告
◆经理人要培养自己的人格魅力。
◆经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外什么都不做。时常反问一下自己：我什么时候才能做到这样呢？
◆不管是大企业还是小公司，都要有团队概念，都要有自主性、思考性、合作性。

【小结】
团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则要满足自主性、思考性、合作性3个条件才成。

二、如何从不同阶段培养团队精神？

【管理名言】
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多相同的特质。
团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小造就的，小时候如果没有注意到，长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。

团队精神要从小教育。团队精神在各种生活过程中的教育与规范，可分为4个阶段：
◆第一，家庭教育，是个伦理问题。例：国内机场小孩打家长、不让座；国外小孩让座、有规矩 
◆第二，学校教育，是个纪律问题。例：中国与日本幼儿园入院考核的对比 
◆第三，企业培训，是个规章问题。例：美国IBM公司老板汤姆斯华森带客人参观厂房，警卫拦住识别牌不对不得进入 
◆第四，社会熏陶，最终变成一个秩序问题。例；问路、推车、进电梯、过地道

忠 告
◆团队精神要从小教育。
◆经理人要带头遵守企业规定。

【小结】
团队精神是一种生活中的教育和规范，要从小不断地培养规范。笔者研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。团队精神在各种生活过程中的教育与规范，可分为四个阶段：第一，家庭教育，是个伦理问题；第二，学校教育，是个纪律问题；第三，企业培训，是个规章问题；第四，社会熏陶，最终变成一个秩序问题。
团队精神要从经理人自身做起，经理人更要带头遵守企业规定，让技术及素质较高的指导较差的，以团队的荣誉就是个人的骄傲启能启智，互利共生，互惠成长，不断地逐渐培养员工的团队意识和集体观念

三、团队冰山理论

团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要，两者之间的比是8/1；一个高效率的团队不仅包括水平线上的愿景/目标、策略，还具备水平线下隐藏的共识、文化、激励和学习等要素。
“共识”--就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。
【案例】东京迪士尼吸引回头客的方式

不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。
--布莱克-莫顿模式
图3－2 团队管理模式
大体企业或者说团队在管理模式上有两种趋向，一种是关心员工，一种是关心工作，当然也各有各的好处和方法。但是作为一个高绩效的团队，无论走的是什么路线，其最终目标是达到全方位的管理模式。

“激励”--就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。从心理学的角度讲，是指满足职工各种需要的条件，激发人的动机和内在动力，鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
【问题】
1、激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？
第一步：要先肯定他人的作为或贡献—我们的通病就是只会批评，只会打压。
第二步：要能设法排除他人的限制或障碍—我们的通病是只会旁观，只会看热闹。
第三步：要为他人的需求提供方法与援助—我们的通病是只会放牛吃草，任他自生自灭。
2、你有哪些常用的激励方法？而效果不明显的原因是什么？
物质方面：你自己或你的部门有这笔“预算”吗？
拿出本人工资的1/10，或倡导部门人员建立部门基金，支配给团队成员。
精神方面：你每天至少有10-20分钟在部属间走动吗？你学说“这是我的疏忽”或“这是我的错”吗？
走动管理，可以随时发现问题，随时激励下属，随时解决问题。
事务方面：你会说“你有更好的方法吗？”（我想听听你的意见），下属的方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？
容忍员工犯错误是公司应该支付的成本。
言辞方面：你常夸奖你的手下吗？（先称赞、后指正）告诫后，会给他改善的建议吗？
人性方面：你关心过部属的精神姿态与身体状况吗？你抒解他的压力和紧张吗？
表杨方面：只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？
唾弃那些拿下属的建议当自己的创意的人。
上级方面：你想到过上司也需要被激励吗？
3、激励的工具
货币性工具：本薪/津贴/奖金/分红/股权（股分）/无息贷款/员工消费折扣/子女奖学金/旅游/互助基金/相对保险金/相对退休金/住房优惠/给与交通工具……
非货币性工具：教育训练/考察/调迁/研究环境（图书、设备）/职场氛围/工作扩大化与丰富化/对谈交流/分权/午茶时间/家庭访问与聚餐/内部表杨/公开嘉许……

“沟通”--就是专心的听他人说什么，并好奇的发问，努力了解对方的意图，从中找出破绽。
团队沟通的三种方向及误区：往上沟通没有胆（识）；往下沟通没有心（情）；水平沟通没有肺（腑）。
【参考】
往上沟通： 时间安排+任何地点；准备答案（对策），准备一个以上的答案供领导选择；优劣对比+可能后果，多个方案对比并说明优劣和后果。
往下沟通： 了解状况（瓶颈）+要求反思，没有调查就没有发言权；提供方法+紧盯过程；接受意见+共谋对策+给予尝试机会。
水平沟通： 主动+体谅+谦让；自己先提供协助+再要求对方配合；分析利弊+双赢的结果。

6