MBO目标管理法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,MBO,目标管理法,1,2,目标管理法,目标的概念、作用、内容和特征,制定目标,SMART,原则,目标管理的概念和特点,目标管理的程序和实施,实施目标管理的注意事项,3,国外曾有人做过一次实验，组织三组人，向十公里以外的村庄步行前进。,第一组不知道去的村庄的名字，也不知道有多远，只是跟着向导走。结果这个组刚走了两三公里时就有人叫苦，走到一半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情绪越低。,第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程碑。走到一半时开始有人叫苦，走到四分之三的路程时，大家情绪低落了，觉得路程太远了。当有人说快到了的时候，大家又都振作起来，加快了脚步。,目标与激励,4,目标与激励,第三组不仅知道路程有多远，去的村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。当他们走了五公里之后，每再看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。走了七、八公里之后，大家大声唱歌、说笑，以驱走疲劳。最后两公里，他们越来情绪越高，因为他们知道胜利就在眼前了。,启示：明确的、为组织成员接受的目标是有极大的激励作用的。它会使人们自觉地克服困难，努力工作。,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！,2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。,3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！,5,人对目标的期望强度,4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！,5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！,6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,6,7,目标管理法,目标的概念、作用、内容和特征,制定目标,SMART,原则,目标管理的概念和特点,目标管理的程序和实施,实施目标管理的注意事项,目标：,组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。,目标的作用：,支配组织活动作用,指导计划编制作用,激励人员士气作用,一、目标的概念、作用、内容和特性,8,目标的内容,市场方面的目标,市场占有率、客户维持率、市场范围等,技术改进和发展方面,新产品的开发、技术改造的数量和质量等,提高生产力方面,原材料的有效利用，提高产品质量和数量,物质和金融资源方面,物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用,利润方面,利润，销售额，利润率等,人力资源方面,人力资源的结构、获得、培训和发展,员工积极性发挥方面,激励和报酬,社会责任方面,公众形象,经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面,9,1.目标的层次性,2.目标,的,网络,性,3.目标的多样性,4,.目标的动态性,目标的性质,见目标的层次图,见目标网络图,10,组织的宗旨和使命,战略目标,Goal,多个具体目标,Objectives,（,分公司）部门目标,组织成员个人的目标,目,标,的,层,次,体系,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,11,总体目标,某厂,2009,年的目标体系图（部分）,建成亚洲一流的,传动装置研制销,售中心分目标,12,企业目,标,网,络,体,系,包装,设计,规划,销售,规划,广告与推销规划,广告实施规划,产品的商品化,已核准的产品设想,产品研究,规划,生产工程,规划,制造,规划,分配和仓库储存规划,市场调查,规划,招聘推销员,规划,推销员培训,规划,开展销售,规划,13,1.目标的层次性,2.目标,的,网络,性,3.目标的多样性,4,.目标的动态性,目标的性质,目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急,14,1.目标的层次性,2.目标,的,网络,性,3.目标的多样性,4,.目标的动态性,目标的性质,目标的确定要随着环境的 变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。,15,好目标的特征,特征一：与高层目标一致,特征二：目标应当符合,SMART,原则,特征三：具有挑战性,16,17,特征一 与高层一致,例：某公司营销组织的目标系列是：,在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。,18,据一项国际调查，在公司中，,30%,的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中,40%,的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分,“,内耗,”,是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。,特征一 与高层一致,19,部门目标与高层目标的错位,在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。,为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。,特征一 与高层一致,20,最后的结果是大大偏离了公司的总目标。,21,例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。,公司近期总目标是：增加公司的短期利润。,营销副总计划主推产品，,A,是新产品，不及时推出，有可能会被竞争对手模仿。,销售总监倾向于项目,B,，,认为推广产品有一定的难度，相比产品,B,既容易操作，又保证了利润。,所以，近期一直在督促产品,B,的销售。,区域经理的目标是主推产品,C,，认为产品,C,容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。,22,因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队,团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。,特征一 与高层一致,目标的确定要符合,SMART,原则：,S,明确具体的,(Specific),M,可衡量的,(Measurable),A,可接受的,(Acceptable),R,现实可行的,(Realistic),T,有时间限制的,(Timetable),特征二：目标应当符合,SMART,原则,23,24,制定符合,SMART,原则的目标,要干什么,结果是什么,条件是什么,什么时间,缩 短,生产周期,18%,本年年底,开 发,一种功能软件包,达到,3.5,级或更高级别,2002,年,1,月,9,日正式推出,25,.,根据,SMART,原则对工作目标所做的评价,所制定的目标,对目标进行的评价,今年将行政费用降低,20%,。,目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。,今天是,5,月,30,日，,6,月,3,日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。,这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。,小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。,这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？,质检员一定要定期检查生产情况。,工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。,为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：,6,月,10,日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。,目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。,26,在具体应用,SMART,原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。,应当明确，,SMART,原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。,27,1.,定量目标,定量目标是可以用数字明确下来的目标。,例如，明年全年要在整个区域内达到产品,400,万元的净销售额及,23,万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额,15%,；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支,20%,。,定量目标,销售额的增长,费用降低,市场份额的增长,人员增长,新增代理为,家,产品合格率达到,28,2.,定性目标,定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。,例如，年内消除销售区域内的,“,窜货,”,问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。,定性目标,年内制定新的报销制度（财务）,年内建立新的考核制度（人力资源）,年内公司管理规范化（总经理办公室）,年内改善文档管理的状况（行政部）,29,特征三 具有挑战性,（,1,）,要点：不能太高或者太低。,否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。,设立目标的七个步骤,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,制订符合,SMART,原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出,相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作,对象和外部资源,确定目标完成的日期,1,2,3,4,5,6,7,30,有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：,“,期望于我的是什么？,”,企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。,德鲁克,目标就是期望达到的结果,三、目标管理（,MBO）,31,32,现代管理学大师中的大师,德鲁克,1954,年，德鲁克首次提出,“,管理学,”,概念被西方学界尊为,“,大师中的大师,”,！,33,永远的管理大师,德鲁克,无论是第五项修炼的倡导者 彼得,圣吉，市场营销之父菲利浦,科特勒，领导力大师约翰,科特，还是英特尔公司总裁安迪,格鲁夫，微软董事长比尔,盖茨，通用电气公司,CEO,杰克,韦尔奇,以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得,.,德鲁克的启发和影响。,德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、,21,世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。,34,德鲁克在企业界的影响,“,只要一提到彼得,德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。,”,哈佛商业评论,35,深受德鲁克影响的企业领袖,在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。,微软总裁 比尔,盖茨,德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。,英特尔主席 安德鲁,格鲁夫,36,彼得,德鲁克生平（,1,）,1909,年,11,月,19,日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。,1938,年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，,1967,年逝世。,1931,年德鲁克获法兰克福法学博士。,1942,年受聘为通用汽车公司顾问。,1946,年出版,公司的概念,，对成功的大企业有细腻而独到的分析。,1954,年出版,管理实践,，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。,37,彼得,德鲁克生平（,2,）,1966,年出版,卓有成效的管理者,成为经典之作。,1973,年出版,管理：任务、责任、实践,巨著，该书被誉为,“,管理学,”,的,“,圣经,”,。,2002,年,6,月,20,日，美国总统乔治,W,布什宣布彼得,德鲁克成为当年的,“,总统自由勋章,”,的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。,至今已出版超过,30,本书，在,哈佛商业评论,发表文章已超过,30,篇，被誉为,“,现代管理之父,”,等。,Drucker,在国内另一译名为,“,杜拉克,”,。,38,目标管理法,目标的概念、作用、内容和特征,制定目标,SMART,原则,目标管理的概念和特点,目标管理的程序和实施,实施目标管理的注意事项,目标管理的起源,二战后西方经济的恢复发展,企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。,“,目标管理,”,应运而生,它的概念是管理专家,德鲁克（,Peter Drucker）,1954,年在其名著,管理实践,中最先提出。,39,一个组织中上下级管理人员以及员工,共同制定组织目标,，然后把组织,目标分解,具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的,责任和权力,，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。,目标管理的概念,40,目标结构体系+自我控制和参与式管理,(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系,(2)强调以人为中心的主动式管理，强调,“,自我控制,”,、,“,自我评估,”,，促使权力下放的参与式管理办法,(,3),重视成果为主，过程的监督控制为辅,目标管理的实质,41,目标管理的特点,强调目标的激励作用,强调结果,强调团队合作,强调员工参与,注重系统方法,特,点,42,长期目标与短期目标,大目标与小目标相互支持,目标行动结果新的目标,注重系统方法,未满足的需要,目标导向,动机,心理紧张（愿望、驱动力）,目标,行为,反馈,需要满足,紧张消除,产生新的需要,43,设定目标,实现目标,剥洋葱图,44,强调员工参与,鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础,部下既了解组织的目标，又参与制定目标,可使主管集中于关键领域,45,强调团队合作,任何目标的实现均需依靠团队合作,小目标需服从大目标,If not,how,？,个人利益服从组织利益，局部利益服从全局利益,46,对管理者考核的是其结果(成果)，而不是,“,活动,”,本身,要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点,结果往往是由,“,用户,”,所决定的,强调结果,47,成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功,*目标的高低表明对自己的期望,*对自己的期望是绩效的上限,*目标能帮助你走出心理上的舒适区,*不断扩展本人目标自我激励,强调目标的激励作用,48,人性假设理论,目标管理以美国学者麦格雷戈,Y,理论为基础。,Y,理论,人性善良，人们愿意体现自身价值。,目标管理的理论基础,49,50,目标管理与传统管理的区别,51,目标管理法,目标的概念、作用、内容和特征,制定目标,SMART,原则,目标管理的概念和特点,目标管理的程序和实施,实施目标管理的注意事项,52,企业目标管理基本思想,1,、,总目标,：先由组织中的最高层提出组织在一定时期的总目标,2,、,分目标,：由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,3,、,共同目标,：在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标奋斗，从而使组织的总目标得以实现,53,目标分解图,总目标,经理目标,科长目标,员工目标,与组织目标直接,相关程度高,与组织目标直接,相关程度低,为间接目标,54,目标分解图,第一步骤：制定目标,1,、,进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息,2,、,由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整,3,、,由各级管理人员制定建议性中间目标,4,、,上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商,5,、上下级,对各项目标和考核标准达成协议,第二步骤：实施目标,6,、,定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏,第三步骤：对成果的检查与评价,7,、,对目标实施的最终成果进行检查与评价,8,、,把经验用于新的目标管理周期,目标管理的实施过程,55,56,海尔管理模式（,OEC,管理法）,日事日毕、日清日高,案例,1,：海尔公司的目标管理,57,一、,OEC,管理法的基本思想,O-overall,E-everyone everything everyday,C-control and clear,全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称,“,日事日毕，日清日高,”,，,OEC,管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。,案例,1,：海尔公司的目标管理,58,案例,1,：海尔公司的目标管理,二、,OEC,管理法构成,OEC,管理法由三个系统构成：,目标系统、日清控制系统和有效激励机制。,59,案例,1,：海尔公司的目标管理,60,案例,1,：海尔公司的目标管理,1、目标系统,（1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的三大发展战略。,（2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。,（3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定从第一道工序开始即不准出二等品。,（4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。,（5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。,61,案例,1,：海尔公司的目标管理,62,案例,1,：海尔公司的目标管理,2、日清控制体系,（1）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。,（2）日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。,（3）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。,（4）复审中发现的问题，随时纠偏，,连续发现不了问题，必须提高目标值。,Why?,63,案例,1,：海尔公司的目标管理,3、有效激励体系,（1）激励原则：公平、公正、公开。,（2）通过3,E,卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平。,（3）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。,64,案例,1,：海尔公司的目标管理,4,、,OEC,管理法的表现形式,第一本帐：公司管理工作总帐,第二本帐：管理工作分类帐,第三本帐：管理工作明细帐,65,（1）第一本帐：公司管理工作总帐,项目,总经理签发,工作目标,先进目标,现状目标,难点对策,完成期限,责任部门,工作标准,见证材料,审核办法,备注,产量,质量,效益,劳率,产品,说明：1.年度计划，及时调整2.对各因素进行详细分析和分解，确定总帐3、,总经理签发,，按标准执行，审核周期进行考核奖惩,。,海尔,OEC,公司级,方针目标管理总帐,66,（2）第二本帐：管理工作分类帐（与公司总帐格式相同）,项目,部门经理签发分职能部门和分厂,部门目标,先进目标,现状目标,难点对策,完成期限,责任部门,工作标准,见证材料,审核办法,备注,产量,质量,效益,劳率,产品,责任人,海尔,OEC,部门级,方针目标管理分类帐,说明：1.按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析分解2.按职能确定重点工作并落实到人,67,(3)第三本帐：管理工作明细帐,对职能部门和分厂目标的细分化,每日目标,先进目标,现状目标,难点对策,工作标准,考核办法,工作指标,见证材料,审核办法,考核人,产量,质量,效益,劳率,品种,责任人,1、日清台帐,68,项目,标准,指标,指标类,责任人,每天,见证材料,考核结果,考核人,纠偏,2、海尔部门管理工作明细帐（现场日清台帐）,69,质量部门,质量,生产,设备,物耗,现场管理,调度会,责任人考核人,动态控制,控制和纠偏,3、海尔部门管理工作明细帐（职能日清台帐）,70,目标管理法,目标的概念、作用、内容和特征,制定目标,SMART,原则,目标管理的概念和特点,目标管理的程序和实施,实施目标管理的注意事项,1.目标体系应该是上下级共同商定的,2.目标体系的制定要注意部门间的相互协调性,3.,目标体系的实现要有相应的保证体系,4.,目标的制定是一个动态反复的过程,5.,要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏,6.,对考核结果要严格兑现承诺，奖励具有多样性,7.,考核的重点要放在总结经验教训上,8.,目标管理要逐步推行，长期坚持,目标管理的关键事项,71,目标管理的局限性,恰当的目标的确定有一定难度，,且耗费时间,目标管理容易导致过分强调短期目标的短视行为,对人性的假设过于乐观导致的管理的挫折,存在不灵活的风险,高层管理者对目标管理的错误认识,72,佳华公司是一家,主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实施目标管理。,按照公司发展计划，,总公司,2003,年的利润总目标定为,1.2,亿元，,这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，,2003,年出现市场行情较好的可能性小于,10%,，因此建议公司确定,2003,年目标时可以与,2002,年实现的利润持平或略有提高。,案例讨论：佳华公司的目标管理,73,但是，从,2003,年,4,、,5,月份开始，全国的,SARS,疫情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加，整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在,7,月份疫情减弱之后，公司的利润已达到,8000,万元。与此同时，,公司新的利润指标下来了，要求公司,2003,年全年要完成,1.4,亿的利润指标。,这样，原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了。,小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标，工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成,2000,万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢,?,但没想到利润指标也是可以随意调整的。,”,74,小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为：,“,管理学泰斗哈罗德,孔茨在其编著的,管理学,中指出，,如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。,”,因此，他对公司的具体做法也抱有疑义。,对于这些看法，公司的解释是，制定,1.4,亿元利润指标的依据是，,1.2,亿元的年指标就相当每月,1000,万元的月指标，尽管上半年已经完成了,8000,万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成,6,个月，每个月,1000,万元的指标，因此全年指标需要调整为,1.4,亿元。若不进行相应调整的话，公司员工下半年将可能会无所事事。公司的孙经理也引用哈罗德,孔茨的观点来为自己的做法辩护,“,计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。,”,75,公司在双方意见明显相左的情况下，只好请华胜管理咨询公司根据公司的实际情况，提出更为有效的方法。,讨论题：,1.,公司调整利润指标的解释是否合理,?,2.,如果你是华胜管理咨询公司的人员，你能否提出更为有效的方法来解决这个矛盾？,76,77,修改目标的前提,环境重大变化：,由于环境条件的重大变化，致使原订目标无法实现；由于环境条件的变化，原定目标不宜继续实施；由于环境条件的变化，目标本身已失去其意义。,内部重大变化：,目标责任者变动，接受该目标的新责任者提出修改目标的要求；由于资源条件的显著好转或恶化，也有必要对目标进行修改；由于受其他部门的影响，涉及到有关目标的顺利完成，也应考虑对目标进行必要的修改。,原定目标不当,：原定目标确实过高、无法实现；或过低了，没有激励作用等。,谢谢,78,