职场沟通与冲突管理实战技巧.ppt

,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,职场沟通与冲突管理实战技巧,一、职,场沟通,二、冲突管理,一、职,场沟通,以沟通能力,改善工作关系,提升工作效率,减轻额外压力,沟通的目的,增进彼此的互相了解,影响他人的思想与行为,增进团体的共识与默契,完成团体赋予的任务与责任,吸收他人的观念与经验,化解彼此的歧见,分享自己的意见与心得,成人沟通特性,简化听进来的讯息,只听自己想听的,喜欢说胜过于喜欢听,容易受情绪的影响,希望操纵沟通的方向,容易轻信八卦消息,成人,沟通常见的,误区,有预设立场,或成见,固执己见，且自说自话,专业术语太多,不认同对方想法,表达内容模棱两可,情绪性字眼阻碍沟通进行,个性急躁，,没有适当倾听,对人不对事，做人身攻击,虽然一片好意但出言不逊,不管对方状况，只顾自己需要,认识沟通的基本元素,發,送者,接收者,訊,息,角色,環,境,1.,信息发送要清晰,2.,考量接收者能力,3.,环境因素要配合,4.,角色因素要厘清,5.,设备工具要适当,有效沟通的要诀,认识,沟通的语言,沟通的语言,隐藏语言,情绪语言,社会语言,肢体语言,马勒布蓝博士根据研究结果提出感官的应,用，影响沟通的比重是：,口讯,7%,文字及说话的内容,声讯,38%,声调与分贝,视讯,55%,视觉、面部表情、肢体语言,从研究结果可以看出,影响沟通最大的关键因素首为视觉,，,次为听觉，最后才是文字及说话的内容。换句话说，大部,份的沟通对象并非如想象中理性。,沟通的基本观念感官与沟通的关系,1.,肢体大小,2.,身体动作,3.,表情应用,4.,声调变化,5.,适当停顿,6.,用词效果,7.,善用证据,8.,口齿清晰,口语表达注意要项,1.,面对对方、身体前倾,2.,眼睛注视、,肢体响应,3.,态度尊重、专注,聆听,4.,适当澄清对方的意思,5.,多听事实、少听情绪,6.,适度中断、回馈总结,7.,耐心听话、适当回应,8.,将心比心、不存成见,倾听技巧,1.,开放式问句,引导对方多说话,多用於想了解对方真正想法时,2.,封闭式问句,引导对方的思考方向,多用於想诱导对方做出决定时,问话技巧,5W2H,：,What,Why,Where,When,Who,How,How Many/much,感觉法：面对不同意见,时,假设法：如果,、是不是、,否定式：反向答案，突破僵局,追问法：打破沙锅问到底（连问五次为什麽？）,开放式问话技巧,封闭式问话技巧,是不是？,甲或乙？,同不同意？,如何与上司沟通（一）,比上司早一步想到,多做事，少说话,言出有据，勇于承担,责任,不,说,闲话，不逾越职权,适,时主动回报工作成效,提出多种方案供上司决策,多用行动性字眼，少用叙述性字眼,如何与上司沟通（二）,让上司相信自己的为人与能力,言而有信，不轻,易承,诺,虚心接受上司批评,多请教上司,不盲从、不附和,不逢迎拍马,如何与部属沟通（一）,认知部属的现况（意愿与能力）,让部属清楚自己的风格与立场,因人而异，因事、因地制宜,预先铺陈可能的沟通状况,多一些体谅与耐心,多承担，少推责（以身作则）,与部属建立适当的非正式关系,将心比心,如何与部属沟通（二）,明确告知期待标准与督导方式,心胸开阔，接受建言,赏罚分明,与部属,平等对话,管理者的,沟通禁忌,只要部属听你的,只听自己想听的,有不好的口头禅,较习惯出言威吓,自己情绪不稳定,沟通环境不适当,跨部门沟通指导原则,要有团队概念，减少本位主义,要有顾客服务意识（内、外部）,积极解决问题，勿推诿责任,权责相关事项，主动、积极处理,多听证据，少听情绪,对事不对人,内向,外向,问,分析型,重视客观事实及逻辑,较少关心他人情感,保守、无权,力欲望,同他人交往较为谨慎,驾驭型,主动、直接,富于挑战性,冷静、正式,以自我为,中心,和蔼型,易为他人情感所感动,性情随和,极易,支持他人的观点,表现型,喜公开表达自己的观点和立场,希望较为随意,带有强迫性,的沟通,表达生动,、风趣,讲,思考题：您属于哪个类型的沟通风格？,您最难打交道的,厂家互动人物,属于哪种风格？,五,种典型的个人沟通风格,老虎,猫头鹰,孔雀,考拉,一、基本需求,:,强调,思维的合理性,二、与他人的交往方式,:,不擅沟通，冷淡，独立，,愿意,配合,他人,三、对时间的掌握,:,时间观念强，节奏较慢,四、决策方式,:,注重事实数据，,会努力,避免风险,不同风格人的需求与行为模式,分析型,一、基本需求,:,希望都能,得到所需,、所想的,结果,二、与他人的交往方式,:,不擅沟通，冷淡，,性情,独立，,好与人,竞争,三、对时间的掌握,:,时间观念强，节奏快,四、决策方式,:,注重事实数据，勇于承担风险,不同风格人的需求与行为模式,驾驭型,一、基本需求：,希望,建立有安全感的人际关系,二、与他人的交往方式,:,乐于沟通，热情，易于接近，配合,他人,三、对时间的掌握,:,时间观念不强，节奏较慢,四、决策方式,:,注重人的观点，会避免风险,不同风格人的需求与行为模式,和蔼型,一、基本需求,:,希望,得到他人认同,二、与他人的交往方式,:,乐于沟通，热情，易于接近，,喜欢,竞争,三、对时间的掌握,:,时间观念不强，节奏较快,四、决策方式,:,注重人的观点，会承担风险,不同风格人的需求与行为模式,表现型,人际风格与决策关系,老虎,孔雀,猫头鹰,考拉,可以,不可以,二、冲突管理,冲突的含义,冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。,冲突的根源,冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。,所以，冲突是无所不在的。,职场常见的冲突,部门间的冲突（本位主义）,与顾客之间的冲突,与供货商之间的冲突,与主管的冲突,与部属的冲突,同事之间的冲突,冲突具有若干益处,人与人之间的冲突无从避免,企业部门间的冲突不全然跟主管能力相关,建设性冲突足以提升组织绩效,最佳绩效之获致,有赖适度的冲突之存在,管理者的要务在于将冲突维持在适当水准,如何看待冲突,冲突管理基本原则,人心不同，冲突难免,适度的冲突，可以机活创意,尽可能对事不对人,别再愤怒状况作决定,别把话讲死,以理性面对双方的情绪,冲突对团队产生的成本,浪费时间,差劲的决策,员工流失不必要的组织组织调整,员工无故流失,低落的工作动机,工作时间的损失,健康受到影响,冲突管理步骤,先倾听对方的发言,您的意思是,.,缓和现场氛围,先处理心情、再处理事情,清楚、理性地叙述自己的想法,n,个体冲突,（,Intrapersonal Conflict,）,n,人际冲突,（,Interpersonal Conflict,）,n,团体冲突,（,Intragroup,Conflict,）,n,跨团体冲突,（,Intergroup Conflict,）,冲 突 的 层 次,n,传统观点,：有害且必须避免的,n,人群关系的观点,：自然发生且不,可避免的,n,互动观点,：提升绩效不可或缺的,冲 突 的 不 同 观 点,冲突是否具有正面价值？,冲突价值的评估标准为何？,冲突是否带来学习与成长？,正视冲突,冲突具有负面价值,对方是无理的、不可改变的,因为是危机情况，先暂时规避,冲突管理必须耗费资源,逃避冲突,冲突的评估标准,协议,(Agreement),关系,(Relationship),学习,(Learning),冲突是有潜在建设性的,从冲突到学习,冲突必须是被讨论的,冲突反映了相互依赖关系,必须培养冲突管理技能,冲突的基本类型,建设性冲突,：,会给组织带来创意、活力和发展,破坏性冲突,：,则是干扰组织目标顺利实现的障碍,n,建设性冲突,：支持团体目标并增进,团体绩效的冲突,。,激发才干和能力,带动创新和改变,学习有效解决或避免冲突的方法,对组织的问题提供诊断信息,带来整合及同心协力,建设性（功能性）冲突,n,破坏性冲突,：妨害团体绩效的冲突,耗费时间,过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展,持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损,转移且消耗组织的时间与能量,可能要付上极高的经济和情绪上的代价,制造,“,我,他们对立,”,的态度,导致讯息错误和事实真相的扭曲,破坏性（失能性）冲突,冲突的基本类型,情绪性冲突,：,由于个人情感、性格方面的原因引起的,实质性冲突,：,由于工作中的不理解、不协调造成的,冲突的基本类型,情绪性冲突,和,实质性冲突,：,哪一种危害更大？,哪一种更难处理？,必须避免将实质性冲突,演变为情绪性冲突,冲 突 的 过 程,阶段,潜在对立或,不相容,阶段,结,果,阶段,行,为,阶段,意,图,阶段,认知与情感,先前要件,沟通,结构,个人变项,知觉到冲突,感受到冲突,处理冲突的意图,竞争,合作,妥协,退避,顺应,冲突明显化,各方的行为,他人的行为,增,进,团体绩效,减,低,团体绩效,情境,冲突水平,冲突类型,内在属性,绩效,A,低,或,没有,破坏性,冷漠的,停滞的,对改变没有反应,缺乏新意,低,B,适量,建设性,有活力的,自我批评的,创新的,高,C,高,破坏性,破坏性的,无秩序的,不合作的,低,A,B,C,高,绩,效,低,冲突水平,高,冲 突 与 绩 效,竞争,(Competing),规避,(Avoiding),妥协,(Compromising),顺应,(Accommodating),坚,持,的,不,坚,持,的,坚,持,性,l,l,不合作的,合作性,(,Cooperativeness),合作的,(Assertiveness),合作,(Collaborating),冲突处理意图之向度,合 作 冲 突 理 论,合作性目标,迈向合作,信任与依赖,讨论与双赢,竞争性目标,挫败或短暂胜利,怀疑与猜忌,规避与非赢即输,良性循环,合作目标,双方期望对方有互动以符合自身利益,信任与依赖,相信所付努力与所冒风险会得到回报,可以依赖对方,敏锐对方的行为,响应对方,良 性 循 环,(,续,),讨论与双赢,分享信息,了解对方的观点,有效沟通与影响,交换信息,支持对方,公开讨论对立观点,高质量的思考过程,良 性 循 环,(,续,),迈向合作,达成任务,同意选择高质量方案,降低压力,对彼此有正面的态度,强化工作关系,未来合作具信心,恶 性 循 环,竞争目标,提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价,怀疑与猜忌,不愿意付出努力及冒风险,不信任对方,不响应对方,恶 性 循 环,(,续,),规避与非赢即输,限制信息交换,限制资源共享,强加自己的观点于对方,缺乏沟通,相互诋毁,思考不够周全,恶 性 循 环,(,续,),挫败或短暂胜利,生产力降低,压力升高,士气降低,彼此挫折感加深,工作关系不佳,未来合作可能性降低,冲突管理的行动原则,1.,避免将对方归类为自大的或是封闭的。,2.,检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。,3.,面对自己的负面态度。,4.,尽量保持开放及公正的心态。,5.,与对方共同管理冲突。,6.,认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。,7.,避免怪罪对方，给对方面子。,8.,展现出试图了解对方的诚意。,9.,针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。,10.,提供替代方案以利双方获致协议。,冲突管理应避免,1.,过度理性，对于负向情绪视而不见,2.,认为处理冲突是对人不对事。,3.,认为处理冲突是自己一人的责任。,4.,认为只有对方需要改变。,5.,认为对方不愿意面对冲突。,6.,等对方先行动以表示自己的善意。,冲 突 紧 张 度,毁灭性冲突,无冲突,公开致力于破坏对方,轻微的意见不合或误解,威胁及最后通牒,肯定性的言语攻击,公开质疑或挑战他人,侵略性的肢体攻击,冲突处理的目标,分析冲突的性质，控制冲突的程度，大力倡导建设性冲突，坚决扭转破坏性冲突。,冲突处理策略必须服从于组织文化和发展战略。,冲突处理的原则,对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。,而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。,冲突处理的立场,提倡换位思考,让对方舒服了我才能舒服,对方难受我的要求也得不到满足,互相满足对方就能建立长久的合作,管理者解决团队冲突的步骤,界定问题,界定冲突各方,将冲突各方聚在一起会谈,协助各方界定其利益,脑力激荡出可行选项,检验可行选项是否符合各方利益，并作必要的调整,确定行动方案,要求所有人作出承诺，说到做到,冲突处理的基本方式,处理冲突,是否一定要置对手于死地,还是尽量化干戈为玉帛,让建设性冲突 始终成为我们的首选,建设性冲突的实质,不同思想的有益碰撞,不同见解的相互探讨,不同方案的比较分析,不同行为的相互激发,冲突处理：务必置身局外,建设性冲突处理的立足点,既要解决复杂问题，克服组织中的消极情绪，又不能激化矛盾。,因此，冲突处理一般要立足于与人为善。,建设性冲突处理的基本方案,引入外脑 变换沟通,组织重构 领导更迭,头脑风暴 鼓励竞争,建设性冲突处理的主要做法,协商,仲裁,压服,诱发积极情绪,共享价值观念,建设性冲突处理的基本态度,我虽然强烈反对 你提出来的看法，,但我却誓死捍卫你发表意见的权利,两人或两人以上为了交换物品或劳务，而试图相互同意交换的价值。,协 商,协商特性分配特性整合特性,现有资源固定数额变动数额,主要动机我赢你输双赢,主要利益彼此对立相互调和，,收敛,关系焦点短期长期,分配协商,vs.,整合协商,甲方的目标点,乙方的抗拒点,甲方的抗拒点,乙方的目标点,甲方的,容许范围,乙方的,容许范围,协 商 区 域,结束与执行,准备与规划,定义基本规则,澄清与说明,协商与问题解决,协 商 过 程,第三者协商,调解者,(mediator),：,中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果。,仲裁者,(arbitrator),：,第三者有权力裁决最后结果。,斡旋者,(conciliator),：,非正式第三者，提供协商双方沟通管道。,咨询者,(consultant),：,公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决。,如何面对责备,主管与部属的相对责任,面对责备应有心态,降低被责备的方法,主管与部属的相对责任,主管,部属,督导与指导,分派与考核,部属,主管,落实与回报,团队与改善,面对责备应有心态,反省自己的工作绩效,肯定自我价值,虚心听取主管的责备,有则改之，无则嘉勉,若与事实不符，先感谢再说明,降低责备的方法,达成并超越交付之职务,主动回报工作进度与困难,多说正面提议，少提负面抱怨,安于职分,做个容易配合的螺丝丁,如何回答问题,先复述对方问题一次,探询对方真正的想法,先说明自己的结论,委婉说明自己的理由,引导双方达成共识,如何拒绝他人,拒绝需要学习,拒绝者要有明确的风格,拒绝时态度要温和,拒绝语气要坚决,婉转说明理由,感谢对方赏识,