Project项目管理实践培训PPT课件.ppt

可编辑1第二部分 Part 2Project项目管理软件应用培训 房地产开发与施工项目管理应用周明周明 2009.5.可编辑2课程大纲n第二部分 Project项目管理软件应用培训（半天或1天）q 1.认识project(30min)n1.1project与项目管理n1.2 项目管理知识回顾q2.应用project(150min)n2.1安装n2.1操作界面n2.3常用视图n2.4基本操作qProject应用案例(20min)n案例一 房地产开发项目管理实践n案例二 施工项目管理实践q小组编制项目计划并汇报演示（60min）可编辑31.认识Project1.Project2003与项目管理2.项目管理知识点回顾可编辑41.1project2003与项目管理q 实施项目管理的必要性n适应项目的趋势 企业大环境的变化：企业大环境的变化：v竞争越来越激烈v资源及时间越来越少v客户要求越来越高v科技换新越来越快v职能分工越来越细 项目趋势项目趋势越来越多 跨地区、跨部门的合作 越来越复杂 内容和管理过程 越来越高 项目进度和质量成本控制要求n 提升企业竞争力、国际接轨q企业是否具备先进得项目管理技术项目管理技术，项目目标是否能严格控制q项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，以满足竞争激烈的市场环境中，客户客户多样化的需求q项目管理可增加团队凝聚力，使企业企业减少浪费，提高生产力，创造最佳业绩q项目管理是职业经理人职业经理人迅猛提高管理水平及知名度的重要因素q项目管理可扩展团队成员团队成员的知识面，增加实际操作经验，利于规划个人职业生涯。可编辑51.1project2003与项目管理q 当前Project在企业项目管理的应用n目前 全球500万 各行各业用户q世界，通用汽车公司、福特汽车公司、波音飞机公司、IBM、摩托罗拉、世界银行等众多知名的跨国企业 q中国，用户已涉及IT集成、金融、房地产开发、建筑施工、钢铁、石油、工业制造、信息产业、基础设施、政府投资等诸多领域，“三峡工程”和“2008北京奥运会组委会”采用了微软Project做为项目管理工具 可编辑61.1project2003与项目管理q Project2003是n微软公司推出的优秀的项目管理工具软件 （功能强大、灵活运用）q先进的项目管理思想与信息技术完美结合 q仅仅是工具吗?项目管理思想（自上而下）信息技术（自下而上）Project工具软件可编辑7nproject2003产品简介q版本根据客户需求而设计，单个项目管理人的单用户版本及共享数据的多用户版本qproject standard 个人计算机管理项目qproject professional 针对企业项目管理功能qproject sever 针对团队与企业项目管理qproject web access 网络接口，用户通过它检查更新project sever 中的项目信息Project2003组成图示1.1project2003与项目管理可编辑81.1project2003与项目管理q企业应用Project的意义n帮助企业规范项目管理的流程和增强执行效果 q优化流程(WBS的3种方法：逻辑关系、生命周期、职能)q团队协作管理（统一的目标、工作范围、交流平台）n有效地全方位全过程监控和管理各类运营项目 q控制简单或复杂项目（变复杂为简单）q安排和追踪所有活动（已完成和未完成的、完整的看项目）q用户对活动的项目了如指掌（每项任务完成情况及每个人工作状态）n提高项目经理和管理人员的实战能力（项目运营能力）n企业开发项目管理方法制定项目管理制度的工具(见下一页案例)可编辑9某房地产集团作业系统模块主业务活动（项目管理）主业务活动（项目管理）企业应用案例可编辑10n项目的趋势项目的趋势q（跨地区跨部门跨地区跨部门）合作越来越多）合作越来越多q（内容和管理内容和管理）过程越来越复杂过程越来越复杂q（进度质量成本进度质量成本）3目标控制越来越高目标控制越来越高nProject软件应用软件应用q是否适合各行各业是否适合各行各业？（？（是是）q全球超过（全球超过（500万万）家用户）家用户 nProject软件是（软件是（微软微软）公司推出的优秀的（）公司推出的优秀的（项目管理项目管理）工具软件，）工具软件，先进的（先进的（项目管理项目管理）思想与（）思想与（信息技术信息技术）技术完美结合）技术完美结合 可编辑111.2 项目管理知识点回顾n1.2.1为什么要了解项目管理知识?（Project ）是项目管理工具软件产品设计中包含了专业的（项目项目 ）知识与经验项目经理知识体系与其他知识关系可编辑121.2 项目管理知识点回顾n1.2.2基本概念q项目定义 在一定的约束条件下(主要限定资金限定时间等),为完成某一独特的（产品）或（服务）,具有特定（目标）的（一次性）任务.q古时万里长城修建、古埃及金字塔建造q近代登月、三峡工程建造、2008奥运会q。项目管理知识体系日趋完整与应用可编辑131.2 项目管理知识点回顾项目定义三层含义 n第一层-一项有待完成的任务,特定的环境与要求,(范围限制)n第二层-一定的组织机构,有限资源(人、财、物等),规定时间内完成任务,强调(资源限制)n第三层-任务要满足一定(性能、质量、数量、技术指标)等要求3层含义 对应三重约束时间限制质量标准费用限制项目目标(客户、管理层、供应商)在时间、费用、质量上的不同要求项 目 目 标 与 资 源 关 系可编辑14项目目标图解性能时间费用有效预算性能要求完成时限目标成本要求可编辑151.2 项目管理知识点回顾n项目的主要特征项目的主要特征q一次性一次性 区别其他任务的基本特征,不存在两个完全相同的项目q生命周期生命周期 一次性而决定有起点和终点q目标明确目标明确 成果性目标（主导目标、项目来源、最终目标）约束性目标（限制条件:实现成果目标的客观条件与约束）q项目的互相依赖项目的互相依赖冲突冲突 组织（企业）中其他工作与项目相互作用，标准及手头工作的抵触，冲突为主。项目间资源竞争、与职能部门人员 的竞争等等q项目的不确定性和灵活性项目的不确定性和灵活性难以预测出所有工作可能发生事情都在不确定条件下执行，项目管理者需投入大量时间应付未预测到的变化，在时间、成本、性能上做权衡取舍(决策)可编辑161.2 项目管理知识点回顾n项目管理项目管理 是以（项目经理）负责制为基础的目标管理。项目管理主要任务，包括项目计划、项目组织、（进度）管理、（质量）控制、（成本）控制等5项，决定了日常管理活动 n项目管理职能项目管理职能q计划职能计划职能n根据(目标)要求，对(项目范围)内各项活动合理安排。合理工期内、尽可能低成本、高质量完成。q组织职能组织职能n组织机构及组织行为（权责分配）q评价与控制职能评价与控制职能n计划是（预测）形成，决定了组织实施中难免产生偏差，如何识别偏差、消除偏差、调整计划，保证项目目标实现。可编辑171.2 项目管理知识点回顾 n1.2.3项目管理实践项目管理实践q项目管理流程项目管理流程立项阶段计划阶段实施阶段维护阶段实施阶段收尾阶段立项评审建立项目计划基准产品交付评审项目结束项目生命周期模型里程碑意 义：1.整个项目划分为若干目的明确阶段2.每阶段设定一个用于检查的里程碑（检查哨卡），确保目的达成可编辑181.2 项目管理知识点回顾 n1.2.3项目管理实践项目管理实践q项目管理流程项目管理流程n n1.1.立项阶段立项阶段q识别把握市场机会q可行性研究，评价实施项目的能力q管理角度估计项目所需资源投入q3阶段均获得确认，启动项目，书面正式确认n n2.2.计划阶段计划阶段q明确和细化项目目标。4要素：范围、进度、质量、成本，范围是其他要素基础q项目范围需最先确定，表现形式：工作分解结构（WBS）q主要活动计划+辅助项目实施的管理活动（人力、沟通、风险、采购等计划）范围进度质量成本可编辑191.2 项目管理知识点回顾 n1.2.3项目管理实践项目管理实践q项目管理流程项目管理流程n n3.3.实施阶段实施阶段q计划批准后进入，按计划开展活动（计划的严肃性）q对实施活动进行控制，与计划比较q变更项目计划（必要时），包括范围计划验证(牵一发动全身)q活动完成里程碑：项目可交付物全部完成，经验证达到要求项目基准计划项目实施活动项目控制活动项目变更控制项目基准计划变更请求项目实施阶段流程图可编辑201.2 项目管理知识点回顾 n1.2.3项目管理实践项目管理实践q项目管理流程项目管理流程n n4.4.收尾阶段收尾阶段q项目干系人验收成果，依据验收计划（范围、内容），验收报告q归纳整理项目文档、项目审计、总结、维护方案、项目组解散q里程碑：项目结束验收计划项目验收验收报告项目收尾项目收尾阶段可编辑211.2 项目管理知识点回顾 n1.2.3项目管理实践项目管理实践q项目管理流程项目管理流程n n5.5.项目维护阶段项目维护阶段q多数在项目收尾阶段即结束q客户应用项目成果的过程中，各种各样问题的跟踪解决q关注企业内多方协作与自动化工具的协助应用客户客服人员问题分析人员原项目成员问题报告问题录入问题分析问题分配验证解决发布确认解决解决方案问题解决项目维护阶段活动（通用流程）可编辑221.2 项目管理知识点回顾 n1.2.3项目管理实践项目管理实践q项目组合管理项目组合管理n目标来源,谚语：“不要把鸡蛋放在一个篮子，每个篮子放几个才能使预期不要把鸡蛋放在一个篮子，每个篮子放几个才能使预期损失（风险）和回报最佳损失（风险）和回报最佳”q两要素：“风险评估风险评估”和和“提高资源利用效率提高资源利用效率”n n组合管理的意义组合管理的意义q按企业目标分解项目选择的因素（与战略的符合性）q实现项目财务与非财务收益，调节项目间依赖关系及贡献，竞争优势保持。q平衡所有项目，平衡长期与短期、高风险与低风险。n n项目管理办公室项目管理办公室q“概念”或“实体”的选择，即“虚设”与“实设”q意 义：企业内部项目信息收集、发布和跟踪的人员的集合（项目管理者编制计划、跟踪控制）联系所有项目，协助解决项目间以及与部门间存在问题（企业与项目之间的传动轮）可编辑232.应用Project演示与操作练习可编辑24 目 录n2.1产品安装n2.2操作界面n2.3常用视图n2.4基本操作n2.5项目计划编制阶段的操作q项目启动q项目进度计划编制q项目资源计划编制q项目成本计划编制q项目计划基准的确定与保存q项目计划阶段报表到得创建q关键路径分析n2.6项目执行阶段的操作q任务完成百分比更新q项目计划监控q进度监控可编辑252.1project2003 产品安装qProject professional 2003的安装要求组组 件件要要 求求处理器Intel pentium 233 MHz 或更快，建议奔三以上内存不少于128M硬盘130MB可用硬盘空间（根据配置不同变化）操作系统Windows2000(装有sewie pack3以上服务包)；Windows XP或更高显示器不低于800*600分辨率浏览器推荐internet Explorer6及更高q安装步骤安装步骤(教师可提供安装软件教师可提供安装软件)可编辑262.2.操作界面（新建打开Project）n界界 面面 图图 示示项目向导包含：任务、资源、跟踪和报表4个区域，帮助使用者完成项目管理主要操作菜单栏工具栏按钮和菜单组成，可根据需要调整状态栏窗口底部，显示当前操作。“就绪”=等待操作 “输入”=输入数据时标题栏运行程序及文件名称，最小、最大、关闭窗口任务工作表（输入区）新建、修改、删除等操作区域条形图可编辑272.3常用视图与操作(案例1-本机模板-软件开发项目)n2.3.1甘特图视图进度线条形图n注 解：q最常用的视图 q项目管理前期很多工作是围绕甘特图展开n任务信息录入、工期设定、任务相关性、资源分配可编辑28n2.3.2跟踪甘特图黑色-比较基准工期蓝色-动态工期n注 解：q每项任务在右侧的条形图中两条相对应，下面为确认后的计划任务，上面的为任务最新情况q作用：检查项目计划是否发生变化，添加进度线可检查项目实际完成百分比及进度情况可编辑29n2.3.3网络图节点(任务)连线n注 解：q建筑施工项目应用广泛，IT较少q单代号，每个节点代表一项任务（表达丰富信息），节点之间连线表示任务之间相关性可编辑30n2.3.4资源工作表资源名称 部门 人员 材料工时 或材料n注 解：q甘特图中任务的执行需要资源，资源来源于“资源工作表”视图，表中存放的是项目中可以利用的资源信息，包括人力资源、包括人力资源、设备资源和材料资源设备资源和材料资源，表中可以新建、修改、删除等可编辑31n2.3.5资源使用状况n注 解：q以资源资源为索引，分析统计每个资源在该项目中被分配的任务的详细信息q谁做什么工作？可编辑32n2.3.6任务分配状况n注 解：q以任务任务为索引，分析每项任务被分配资源的情况q工作由谁来做？可编辑33n2.3.7日历视图n注 解：q日常可打印做工作计划与记录台历q项目计划的另一种表现形式，某月某日在进行的任务可编辑342.4Project2003的基本操作（常用）n1.甘特图中的操作（建立空白模板进行演练）q1.1新建任务（注：任务信息框的利用）q1.2修改任务q1.3删除任务q1.4插入任务q1.5复制、粘贴任务q1.6任务的升降级q1.7分配资源（注：前提已建立资源工作表）q1.8删除资源q1.9快速定位任务（注：快速看到某任务的条形图）q1.10通过右侧条形图看到更多信息（注：放大或缩小时间刻度及条形图长度）可编辑35n2.资源工表中的操作q2.1新建资源（注：资源信息框的利用）q2.2修改资源q2.3删除资源n3.列的操作q3.1插入、隐藏列（注：列的职能说明）q3.2列定义(常用列说明与联系)n4.格式设置q4.1时间刻度设置（顶层、中层、底层、非工作时间）q4.2网格设置（甘特图行，工作表行与列）q4.3文本样式（全部设置、行列字体设置、里程碑字体）q4.4条形图样式（任务、进度、摘要、项目摘要）q4.5版式设置（链接样式，条形图日期、高度设置）n5.打印设置q5.1页面设置q5.2打印（范围、时间刻度设置）2.4Project2003的基本操作（常用）可编辑362.5项目计划编制阶段Project操作n2.5.1项目启动q了解要求（项目概况、关键目标、进度计划、资源计划、费用计划。）n里程碑计划（自上而下）详细计划（自下而上）q创建项目文件（Project环境中可参照模板、现有项目文件、空白文件 资深项目经理讨论总结）q设置项目基本信息（日程排定方式、设置开始/完成日期、资源数量及任务类型的相互作用）n2.5.2项目进度计划编制n日历设置（利用“项目向导”或“工具”菜单 选择与修改日历）n任务分解（WBS）原则（分层、80h、责任到人、风险分解、逐步求精、团队工作）n录入任务信息步骤（项目名称-阶段名称-结束里程碑-降级操作-阶段细化分解重复至结束）n工期设定（工期录入、摘要工期的计算、任务信息中估计工期标示的修改）n任务关联性设定（4种类型、3种方法：甘特图拖拽、“前置任务”列、”任务信息”中）n辅助功能（”任务信息”中高级选项里程碑设置及备注信息设定）n2.5.3项目资源计划编制q资源的类型（工时资源、材料资源）q输入资源（资源工作表中输入、类型设定、设置资源成本信息）q资源的分配（一个任务分配一个资源、“任务信息”中一个任务分配多个资源）q资源分配情况分析（“视图”查看资源分配状况、过度分配的资源）可编辑372.5项目计划编制阶段Project操作n2.5.4项目成本计划编制q成本分类（“列”中默认有固定成本和成本）n成本成本（总成本（总成本）=固定成本固定成本+资源成本；资源成本；n资源成本资源成本=工时资源成本工时资源成本+材料资源成本材料资源成本q成本计划的输出（“视图”-“报表”生成月度成本计划及现金流量报表）n2.5.5项目计划基准的确定与保存q保存比较基准（“项目向导”中，“工具”-”跟踪”中）q查看比较基准（设置比较基准列目标理念）n2.5.6项目计划阶段报表的创建q筛选功能（“项目”-“筛选”、自动筛选、取消筛选）q分组功能（“项目”-“分组”、取消分组）q报表功能（“视图”-“报表”）n2.5.7关键路径分析q关键路径定义（插入列演示）n可用时差：不延迟后续任务前提下，任务可延迟时间量n总时差：不延迟项目的情况下，任务可延迟时间量q查看关键路径(“格式”-”甘特图向导”)可编辑382.6项目计划执行阶段Project操作n任务完成百分比更新q项目执行前须保存比较基准（通过跟踪甘特图检查）q更新完成百分比（插入完成百分比列，利用工具栏中百分比图标，更新操作，摘要任务完成百分比说明）n项目计划监控q跟踪甘特图q多比较基准甘特图）n进度监控q插入“状态标记”列，q利用进度线监控可编辑393.Project应用案例1.房地产开发项目应用案例（沿海国际中心、圣荷西）2.施工项目管理应用（一局投标、松下宅语源精装）可编辑40案例一：大连沿海国际中心案例一：大连沿海国际中心项目一一期项目一二期可编辑41可编辑42案例二案例二 大连东方圣荷西项目大连东方圣荷西项目1#2#3#4#5#6#7#8#9#11#13#10#可编辑43可编辑444.小组编制Project项目计划并演示1.房地产开发项目应用（#项目）2.施工项目管理应用（#项目）可编辑45谢谢谢谢谢谢谢谢!Thank youThank you