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项目管理专题培训P2项目实施项目实施的困惑的困惑客户客户公司公司&伙伴伙伴实施经理实施经理项目经理项目经理实施顾问实施顾问危机危机问题问题对产品不熟悉对产品不熟悉蓝图规划与软件脱节蓝图规划与软件脱节每次给客户培训自己做课件每次给客户培训自己做课件该学什么才能做项目该学什么才能做项目项目失控项目失控常被客户牵制常被客户牵制又要换又要换PMPM了了 项目常常延期项目常常延期 范围常常蔓延范围常常蔓延 项目常常镀金项目常常镀金对做对做ERPERP项目没概念项目没概念 甲方给我的顾问能力如何甲方给我的顾问能力如何团队难带又不稳定团队难带又不稳定客户接受伙伴顾问么客户接受伙伴顾问么没接受正规培训就没接受正规培训就接了项目接了项目顾问常被客户试探顾问常被客户试探能力能力面对客户退货面对客户退货验收后我能搞定么验收后我能搞定么老板对项目满意么老板对项目满意么顾问培养周期长顾问培养周期长 项目交付率不高项目交付率不高经理们忙于救火经理们忙于救火项目管理知识、产品应用知识亟待普及项目管理知识、产品应用知识亟待普及P3目目 录录n项目及项目管理概述项目及项目管理概述n项目启动过程组项目启动过程组n项目计划过程项目计划过程n项目执行与控制过程项目执行与控制过程n项目收尾项目收尾nQ&AQ&AP4目目 录录n项目及项目管理概述项目及项目管理概述n项目的概念项目的概念n项目管理的概念项目管理的概念n项目阶段与项目生命周期项目阶段与项目生命周期n项目启动过程组项目启动过程组n项目计划过程项目计划过程n项目执行与控制过程项目执行与控制过程n项目收尾项目收尾nQ&AQ&AP5n古代：追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠n近代项目管理的萌芽：起源20世纪初美国人甘特提出的甘特图，在20世纪40年代曼哈顿计划得到发展，在60年代运用于阿波罗登月计划，开始正式成为一门独立的科学n1976年，PMI（Project Management Institute）在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形 n1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（project management professional certification）两项创新项目管理发展与现状项目管理发展与现状P6n种下思想，收获行动！n种下行动，收获习惯！n种下习惯，收获品质！n种下品质，收获人生！我们的项目目标我们的项目目标P7n项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力n例如：开发K/3V11、申办奥运会、总统竞选、家庭装修、9.11、结婚典礼是一个项目n项目的四大特征n具体目标n临时性n独特性n暂进明细项目的定义项目的定义P8项目与日常运作的关系项目与日常运作的关系运作运作重复进行（重复进行（repetitiverepetitive）持续不断（持续不断（ongoingongoing）确定一组新目标，继续确定一组新目标，继续项目项目暂时的（暂时的（temporarytemporary）独特的（独特的（uniqueunique）宣布目标实现时，项目结束宣布目标实现时，项目结束共同点共同点由人来做由人来做受制于有限的资源受制于有限的资源需要规划、执行和控制需要规划、执行和控制P9n电话销售员每天打50个有效电话n销售人员接触到一个有价值客户，准备跟进n毕业前找一份好的工作n两家人准备一起外出旅游n三个月内开发一款新式手机n会计主管每天审核所有当天发生的凭证项目与日常运作的区别项目与日常运作的区别P10项目管理概述项目管理概述什么是项目管理？什么是项目管理？n把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求动中，以达到项目的要求项目管理是对变化的管理项目管理是对变化的管理项目管理既是科学，又是艺术项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、一种方法项目管理是一种理念、一种方法P11项目管理概述项目管理概述项目管理项目管理“管管”什么？什么？n对范围、时间、成本、风险和质量方面提出的互不对范围、时间、成本、风险和质量方面提出的互不相让的要求进行平衡相让的要求进行平衡n管理有不同需要和期望的利害关系方管理有不同需要和期望的利害关系方n在预算内准时交付承诺成果在预算内准时交付承诺成果P12项目管理的三重限制项目管理的三重限制范围范围客户要求客户要求管理层要求管理层要求约束条件约束条件可用资源可用资源质量和数量质量和数量时间时间刚刚好才是真的好！如何维持如何维持平衡？平衡？.P13国内实际项目管理的重大挑战国内实际项目管理的重大挑战n组织对项目管理的重视程度组织对项目管理的重视程度n项目组织结构项目组织结构n项目经理的授权（人力、金钱项目经理的授权（人力、金钱）n责权利的平衡责权利的平衡n实施与控制实施与控制n工作绩效评估工作绩效评估n沟通、沟通、沟通沟通、沟通、沟通P14环境环境项目管理项目管理项目干系人项目干系人组织结构组织结构管理技能管理技能外部环境外部环境生命周期生命周期P15环境环境项目干系人项目干系人积极参与项目、或者其利益因项目的实施或者完成而受到积极或者消极影响的组织和个人，他们会对项目及其结果施加影响项目经项目经理理项目发起项目发起人人项目利害关系者项目管理项目项目团队P16环境环境项目干系人项目干系人n客户n老板n股东n项目经理n其他职能部门n项目组成员n供应商n政府n竞争对手n家人容易忽略的！容易忽略的！n不参与调查或支持的利害关系者可能会严重影响项目目标不参与调查或支持的利害关系者可能会严重影响项目目标n忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性的忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性的影响影响P17项目干系人项目干系人项目经理项目经理P18n领导能力n激励项目成员齐心协力的工作实现项目目标；n顾问式领导方式，提供指导而不是指挥工作；n创造一种授权文化，使队员在自己的职责范围内拥有决定权。n沟通技巧：及时、真实和明确的进行多渠道沟通。n人际交往能力：与团队中每位成员都要建立良好的关系。n化解压力的能力n在项目团队与客户或团队与管理层之间起缓冲作用；n有幽默感；n经常锻炼身体，保持健康体魄，增强应对压力的能力。n解决问题能力：自己是个问题解决专家，并鼓励团队成员及早发现并解决问题。项目干系人项目干系人项目经理项目经理项目经理的技能项目经理的技能P19综述项目管理精髓综述项目管理精髓n项目经理（人）项目经理（人）n智智n信信n仁仁n勇勇n严严法法n项目管理项目管理天天道道将将地地把握项目格局、养成系统性思考把握项目格局、养成系统性思考P20n三边n边行动n边计划n边修改 n六拍n拍脑门（草率决策）n拍肩膀（错误激励）n拍胸脯（盲目乐观）n拍桌子（发泄训斥）n拍屁股（消极回应）n拍大腿（失败放弃）项目管理中的常见三边和六拍项目管理中的常见三边和六拍坏了坏了，坏了坏了，坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，期限到了，期限到了，忙不完了忙不完了忙不完了忙不完了！不行啊，情况变化，不行啊，情况变化，不行啊，情况变化，不行啊，情况变化，我们的项目进程恐我们的项目进程恐我们的项目进程恐我们的项目进程恐怕也要变动了！怕也要变动了！怕也要变动了！怕也要变动了！下一步该干什么下一步该干什么下一步该干什么下一步该干什么?还没想好，正还没想好，正还没想好，正还没想好，正在作新计划呢。在作新计划呢。在作新计划呢。在作新计划呢。P21n实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用n企业组织结构主要有三种n职能式组织结构n项目式组织结构n矩阵式组织结构项目管理环境项目管理环境-项目组织结构项目组织结构P22职能式组织结构职能式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）如果公司总裁授权项目经理如果公司总裁授权项目经理在团队成员发生争议时在团队成员发生争议时可以做出决策可以做出决策,那么这种那么这种决策可能有利于项目经决策可能有利于项目经理自己的职能团队理自己的职能团队,而不而不反映整个项目的最佳利反映整个项目的最佳利益益.（灰色框表示参与项目活动的职员）P23项目式组织结构项目式组织结构总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）主要应用于建筑业和航空主要应用于建筑业和航空航天业航天业,多个项目同多个项目同时存在资源任务的重时存在资源任务的重复复,造成成本低效造成成本低效.P24弱矩阵式组织结构弱矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目协调人员通常同时在两个或人员通常同时在两个或多个项目中工作多个项目中工作,通通过多个项目的磨砺过多个项目的磨砺,学习很多东西学习很多东西.P25平衡矩阵式组织结构平衡矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目团队成员可以通过项目团队成员可以通过两个渠道向项目经两个渠道向项目经理和职能经理反应理和职能经理反应情况情况,提醒注意潜在提醒注意潜在问题问题.P26强矩阵式组织结构强矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目经理管理人员项目经理项目经理项目经理公司要制定工作纲领公司要制定工作纲领,保证项目经理保证项目经理和职能经理之间和职能经理之间的恰当的权力平的恰当的权力平衡衡.P27组织结构形式对项目的影响组织结构形式对项目的影响弱弱 项目管理者对项目的控制力度项目管理者对项目的控制力度 强强P28项目管理环境项目管理环境-生命周期生命周期n将每一个项目划分为若干个阶段（将每一个项目划分为若干个阶段（phasesphases），以便），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系作之间的联系n这些阶段合在一起称为项目生命周期这些阶段合在一起称为项目生命周期n项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束n许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用使用P29建筑项目典型生命周期模型建筑项目典型生命周期模型1 10 00 0%完完成成百百分分比比阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3阶段阶段4 4项目立项决策项目立项决策go/no gogo/no go主要合同发包主要合同发包安装实质性完成安装实质性完成投运投运可行性可行性项目描述项目描述可行性研究可行性研究策略设计策略设计计划编制和设计计划编制和设计方案设计方案设计费用和进度费用和进度合同条款和条件合同条款和条件建造建造建造建造土建工程土建工程可交付成果可交付成果移交和正式运行移交和正式运行最后测试最后测试移交移交P30项目管理环境项目管理环境-生命周期生命周期n从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的式的技术交接技术交接n项目阶段是以一个或多个项目阶段是以一个或多个可交付成果可交付成果的完成为标志的的完成为标志的n可交付成果是某种有形的、可测量的和可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计果，如：可行性研究，详细设计n项目阶段的结束以审查：项目阶段的结束以审查：n关键可交付成果关键可交付成果n迄今为止的项目实施情况，作为标志迄今为止的项目实施情况，作为标志n目的：目的：n确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段n以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差n概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期P31项目管理环境项目管理环境-生命周期生命周期时间时间投投入入力力量量需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目结束项目生命周期的各个阶段费用和人员投入水平情况，项目组影响力情况，变更的代价情况项目组影响力资源变更的代价P32产品生命周期产品生命周期n通常为六个阶段通常为六个阶段n项目前阶段（项目孵化阶段）项目前阶段（项目孵化阶段）n项目阶段项目阶段n运行阶段运行阶段n维护阶段维护阶段n扩展阶段扩展阶段n收尾阶段收尾阶段n第二阶段是项目生命周期第二阶段是项目生命周期P33五大管理过程组五大管理过程组启动过程启动过程规划过程规划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程某一个阶段中过程之间的联系某一个阶段中过程之间的联系P34五大过程组的关系五大过程组的关系启动过程启动过程规划过程规划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉P35五大管理过程组五大管理过程组监控监控计划计划执行执行启动启动收尾收尾n过程组不是项目阶段n每个阶段或者子项目都要重复各过程组的所有子过程P36过程的交互作用过程的交互作用n在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相互关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入n输入：n作为行动依据的文件或可记载成文的事项n工具与技术：n作用于输入以产生输出的机制n输出：n作为过程结果的文件或可记载成文的事项输入输入工具与技术工具与技术输出输出P37九大知识体系九大知识体系范围管理范围管理时间管理时间管理质量管理质量管理人力资源人力资源管理管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理成本管理成本管理采购管理采购管理项目综合（集成）管理项目综合（集成）管理项目干系项目干系人的人的需求需求和期和期望望项目成功项目成功P38知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组 4.项目整合管理4.1 制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导与管理项目执行4.4 监控项目工作4.6 结束项目或阶段 4.5 实施整体变更控制5.项目范围管理5.1 收集需求5.4 核实范围5.2 定义范围5.5 控制范围5.3 创建工作分解结构 6.项目时间管理 6.1 定义活动6.6 控制进度6.2 排列活动顺序6.3 估算活动资源6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划7.项目成本管理7.1 估算成本7.3 控制成本7.2 制定预算8.项目质量管理8.1 规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划 9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1 识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.5 报告绩效10.4 管理干系人期望11.项目风险管理11.1 规划风险管理11.6 监控风险11.2 识别风险11.3 实施定性风险分析11.4 实施定量风险分析11.5 规划风险应对12.项目采购管理 12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购二维构成二维构成P39目目 录录n项目及项目管理概述项目及项目管理概述n项目启动过程组项目启动过程组n项目章程项目章程n项目范围项目范围n项目组织结构项目组织结构n项组成员职责项组成员职责n项目计划过程项目计划过程n项目执行与控制过程项目执行与控制过程n项目收尾项目收尾nQ&AQ&AP40项目启动过程组项目启动过程组输入输入n领导对项目的要领导对项目的要求，对项目经理求，对项目经理的口头任命和授的口头任命和授权权n项目基本信息、项目基本信息、基本要求和粗略基本要求和粗略目标目标n招标文件的一部招标文件的一部分分n产品范围说明、产品范围说明、战略计划、经营战略计划、经营需要需要工具与技术工具与技术调研和充分沟通调研和充分沟通输出输出n项目章程项目章程n项目初步范围说项目初步范围说明书明书P41项目章程项目章程定义定义n正式批准项目的文件；n授权PM在项目活动中动用组织资源；n为项目的目标和经办理由提供概括性的描述；n合同可视为项目章程；什么是项目章程（什么是项目章程（Project CharterProject Charter）？）？P42项目章程项目章程主要内容及文档结构主要内容及文档结构n客户、赞助人及其他客户、赞助人及其他利害关系者需求利害关系者需求n产品需求、项目目的、产品需求、项目目的、项目经理及其权限项目经理及其权限n项目干系人及其影响、项目干系人及其影响、职能组织以及参与总体职能组织以及参与总体里程碑、总体预算组织、里程碑、总体预算组织、环境与外部制约因素环境与外部制约因素n一些经济可行性指标一些经济可行性指标主要内容主要内容n项目背景项目背景n项目目标项目目标n项目范围项目范围n总体里程碑总体里程碑n项目经理任命项目经理任命n项目组职责项目组职责n资源配置关键成功资源配置关键成功因素因素文档结构文档结构P43项目范围项目范围确定项目范围边界确定项目范围边界n项目边界条件：对于项目范围容易产生混淆的工作内容。需项目边界条件：对于项目范围容易产生混淆的工作内容。需要预先识别并明确规定这些工作内容是否属于项目范围内，要预先识别并明确规定这些工作内容是否属于项目范围内，避免项目计划和执行过程中，范围一步步扩大。避免项目计划和执行过程中，范围一步步扩大。n项目边界条件的定义：项目边界条件的定义：n项目经理依据项目目标和策略（方案），初步识别边界项目经理依据项目目标和策略（方案），初步识别边界条件，并与项目核心成员讨论，得出是否属于项目范围条件，并与项目核心成员讨论，得出是否属于项目范围的初步结论；的初步结论；n项目经理与发起人沟通讨论，确认项目边界条件，并通项目经理与发起人沟通讨论，确认项目边界条件，并通过过项目立项书项目立项书加以澄清。加以澄清。项目范围：做什么？不做什么？项目范围：做什么？不做什么？P44项目范围项目范围“5W1H”“5W1H”n要做什么或不做什么（要做什么或不做什么（What)What)n为什么要做（为什么要做（WhyWhy）n何时完成（最好到日期）（何时完成（最好到日期）（WhenWhen）n需要什么资源（需要什么资源（What resourcesWhat resources）n在哪里做（在哪里做（WhereWhere）n如何评价（接受评估指标）（如何评价（接受评估指标）（HowHow）5W1H5W1HP45项目范围开发流程项目范围开发流程谁需要这些目谁需要这些目标呢？标呢？他们需要什他们需要什么？么？赞同项目目标赞同项目目标如何满足他如何满足他们每个人的们每个人的需要？需要？停下来检查停下来检查方向？方向？探明障碍及探明障碍及驱动力？驱动力？克服障碍，开克服障碍，开发驱动力？发驱动力？开始工作开始工作决定由谁在何决定由谁在何时从事何种工时从事何种工作作P46项目组人员职责项目组人员职责项目经理项目经理n项目最终结果的责任人项目最终结果的责任人n项目组的领导人项目组的领导人n项目的决策者项目的决策者n项目与用户之间的桥梁项目与用户之间的桥梁n项目与公司间的桥梁项目与公司间的桥梁n项目成员与其所在部门的桥梁项目成员与其所在部门的桥梁n项目资源的计划组织和使用者项目资源的计划组织和使用者n项目环境营造者项目环境营造者项目经理项目经理8 8大角色大角色P47项目组人员职责项目组人员职责项目组成员项目组成员n承担责任和任务承担责任和任务n提供建议和意见提供建议和意见n帮助其他团队成员帮助其他团队成员n帮助制定项目计划及帮助制定项目计划及任务分解（任务分解（WBSWBS）n跟踪自己的活动跟踪自己的活动n遵守项目时间表遵守项目时间表n同项目经理汇报同项目经理汇报n保持积极的态度保持积极的态度通常项目团队成通常项目团队成员只做到了员只做到了这两点这两点P48如何确定项目组成员如何确定项目组成员n项目经理应根据项目目标、策略，初步涉及人员范围、项目经理应根据项目目标、策略，初步涉及人员范围、项目组织结构、成员的大致职责，根据需要可与项目项目组织结构、成员的大致职责，根据需要可与项目核心成员讨论核心成员讨论n项目经理与涉及部门领导沟通（或委托接口人沟通），项目经理与涉及部门领导沟通（或委托接口人沟通），确认人员名单，职责，并进一步优化项目组织结构确认人员名单，职责，并进一步优化项目组织结构n项目经理应与确定后的成员逐一沟通，告知项目目标项目经理应与确定后的成员逐一沟通，告知项目目标范围和职责，确认时间和工作安排上是否存在冲突。范围和职责，确认时间和工作安排上是否存在冲突。当条件限制下，可采用简化做法：发邮件给每个人当条件限制下，可采用简化做法：发邮件给每个人（抄送其领导）（抄送其领导）P49案例分析案例分析n某交付能力较弱的机构为签下一大单某交付能力较弱的机构为签下一大单(EAS)(EAS)，在合，在合同中承诺客户：总部的售前顾问、专家做咨询组，同中承诺客户：总部的售前顾问、专家做咨询组，总部高级顾问做项目总监、区域顾问作总部高级顾问做项目总监、区域顾问作PMPM。但实施。但实施启动后咨询组的一个人没到、区域顾问也是别的大启动后咨询组的一个人没到、区域顾问也是别的大项目中临时调过来的，客户为此很不满意：金蝶未项目中临时调过来的，客户为此很不满意：金蝶未能兑现承诺。能兑现承诺。n请问该如何做才能让客户满意？请问该如何做才能让客户满意？P50目目 录录n项目及项目管理概述项目及项目管理概述n项目启动过程组项目启动过程组n项目计划过程项目计划过程n概述概述n范围管理计划范围管理计划n时间管理计划时间管理计划n沟通管理计划沟通管理计划n风险管理计划风险管理计划n项目执行与控制过程项目执行与控制过程n项目收尾项目收尾nQ&AQ&AP51计划过程组概述计划过程组概述n确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而计划必要的行动路线。计划过程定义计划过程定义P52计划过程组概述计划过程组概述为什么做计划为什么做计划Good PlanPainPoor Plan项目成员的痛苦与项目计划关系P53THANK YOUSUCCESS2024/3/12 周二周二5353可编辑可编辑P54范围管理计划范围管理计划工作分解结构工作分解结构nWBS是以交付成果为导向，将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的层次结构。把各项任务分解成为更具体、更详细的、更便于管理的细项。表示所有工作单元的逻辑特性，以保证没有被遗漏的工作，也表明如何跟踪项目。什么是什么是WBS(Work Breakdown structure)WBS(Work Breakdown structure)？WBSWBS是定义项目工作范围工的具是定义项目工作范围工的具属于项目的活动必须包含在属于项目的活动必须包含在WBSWBS中中未列入未列入WBSWBS中的活动不属于项目范围内的工作中的活动不属于项目范围内的工作P55工作分解结构工作分解结构范例范例P56范围管理计划范围管理计划工作分解结构工作分解结构n一上来就动手，没有先定义项目的工作范围或定一上来就动手，没有先定义项目的工作范围或定义不详细，项目的计划和执行没有基础义不详细，项目的计划和执行没有基础n没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到相关方，或相关方不接受该假设条件相关方，或相关方不接受该假设条件n项目的约束条件未充分考虑，导致项目计划不合项目的约束条件未充分考虑，导致项目计划不合理，无明确的验收标准；验收无依据或产生不同理，无明确的验收标准；验收无依据或产生不同的理解的理解n定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通系人中进行充分沟通工作分解中常见的误区工作分解中常见的误区P57项目时间计划项目时间计划活动排序活动排序输入输入活动目录活动目录活动间的关系活动间的关系工具与技术工具与技术前驱图法前驱图法(PDM)(PDM)箭头图法箭头图法(ADM)(ADM)输出输出项目网络图项目网络图P58项目时间计划项目时间计划活动排序活动排序PDMPDM（前驱图法）：利用节点代表活动而用箭头表示活动的（前驱图法）：利用节点代表活动而用箭头表示活动的相关性相关性P59活动排序活动排序PDMPDM前导图法前导图法n方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法编制项目网络图的方法n也称单代号网络图法（也称单代号网络图法（AONAON），项目管理软件多采用此法），项目管理软件多采用此法nPDMPDM可以使用四种依赖关系或先后关系可以使用四种依赖关系或先后关系nFSFS完成开始；完成开始；nSSSS开始开始；开始开始；nFFFF完成完成；完成完成；nSFSF开始完成开始完成P60项目时间计划项目时间计划活动排序活动排序ADMADM（箭线图法）：用箭头表示活动，用节点边接箭线表示（箭线图法）：用箭头表示活动，用节点边接箭线表示活动相关性活动相关性P61案例：绘制网络图案例：绘制网络图活动前导活动时间成本人员a-5b-4ca6db2eb5fc,d8请根据以上条件，绘制前驱图、箭头图和甘特图P62提前与滞后提前与滞后项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确定义项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确定义逻辑关系逻辑关系提前与滞后及相关假设要形成文件提前与滞后及相关假设要形成文件提前提前LEADLEAD滞后滞后LAGLAG在任务在任务 A A完成前完成前2 2天，任务天，任务B B必须开始必须开始任务任务B B任务任务A A-2-2 天天任务任务B B任务任务A A任务任务 A A完成后完成后2 2天，任务天，任务B B 才能开始才能开始2 2 天天P63项目时间计划项目时间计划活动历时估算活动历时估算n根据项目范围和可用资源的信息和数据，估算出完成根据项目范围和可用资源的信息和数据，估算出完成活动需要的时间，该工期估算为项目进度计划的输入；活动需要的时间，该工期估算为项目进度计划的输入；n项目活动工期估算往往依靠人的经验，所以经常由有项目活动工期估算往往依靠人的经验，所以经常由有经验者来完成其所熟悉的那部分活动估算；经验者来完成其所熟悉的那部分活动估算；n具体活动的工期与可用资源的能力和数量关系密切；具体活动的工期与可用资源的能力和数量关系密切；n历史信息是估算的重要依据：历史信息是估算的重要依据：n以往项目信息以往项目信息n商业信息库商业信息库n项目组经验项目组经验P64三点估算（三点估算（PERTPERT法）法）n计划评审技术计划评审技术n5050年代美国军方北极星潜艇项目首用年代美国军方北极星潜艇项目首用n一种概率方法一种概率方法n期望值期望值=（最乐观时间（最乐观时间+4*+4*最可能时间最可能时间+最悲观时间）最悲观时间）/6/6n标准差标准差=（最悲观时间（最悲观时间-最乐观时间）最乐观时间）/6/6SDSD观察次数观察次数值值The SD(The SD(标准差标准差)概率概率一个一个SD SD 68.3%68.3%两个两个SD SD 95.4%95.4%三个三个SD SD 99.7%99.7%P65项目时间计划项目时间计划关键路径法关键路径法(CPM)(CPM)n关键路径：按照总浮动时间为关键路径：按照总浮动时间为0 0的活动确定的路径的活动确定的路径n关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目的关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目的最短时间，但其很容易变化最短时间，但其很容易变化n关键路径可能会有多个关键路径可能会有多个n向关键路径要时间，向非关键路径要资源向关键路径要时间，向非关键路径要资源P66CPMCPM：前推法、逆推法：前推法、逆推法n前推法得出活动的前推法得出活动的ESES、EFEF及项目最早完工时间：及项目最早完工时间：EF=ES+DU-1EF=ES+DU-1n逆推法确定逆推法确定LSLS、LFLF及项目的最晚完工时间：及项目的最晚完工时间：LS=LF-DU+1LS=LF-DU+1P67CPM-CPM-练习练习:正推法正推法A 3A 3E 8E 8C 7C 7F 6F 6D 4D 4B 2B 2G 5 G 5 代号代号 时间时间示例：示例：P68项目沟通规划项目沟通规划沟通类型沟通类型n书面n正式：报告、任务书、会议纪录n非正式：备忘、个人笔记、不干胶贴纸n语言n正式：会议、评审n非正式：个人联系、集会、餐会讨论n非语言n正式：主字陈述、动画、视频n非正式：肢体语言、眼神P69沟通规划沟通规划非语言信息典型含义非语言信息典型含义n目光接触友好、真诚、自信、果断n不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感n打哈欠厌倦n踮脚紧张、不耐烦、自负n双臂交叉胸前生气、防卫、不同意n身体前倾注意、感兴趣n坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的n摇椅子厌倦、自以为是P70项目沟通计划输出项目沟通计划输出n沟通管理计划n确定项目干系人的沟通需求n发布信息的描述：格式、内容、详细程度n传达信息的方法和技术：email,会议、电话n沟通频率n对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链P71沟通游戏沟通游戏 ：你看到了什么：你看到了什么 P72沟通规划沟通规划沟通的障碍沟通的障碍n过滤n大量的信息在上行或下行沟通过程中损失掉，主要决定因素n障碍：延误或曲解信息n信息过载n缺少知识n文化差异n组织氛围：有害的态度、权力游戏n情绪n沟通线路n选择性认识n物理距离n行话、专业术语n噪音P73风险管理概述风险管理概述风险定义风险定义n风险：是一些不确定的事件和情况，一旦出现将会风险：是一些不确定的事件和情况，一旦出现将会对项目目标产生正面或负面的影响；对项目目标产生正面或负面的影响；n风险识别：找出可能会对项目产生影响的风险，描风险识别：找出可能会对项目产生影响的风险，描述其特点；述其特点；n风险识别参与人员：项目组成员、机构中项管理或风险识别参与人员：项目组成员、机构中项管理或专门风险管理人员、技术专家、客户、最终用户、专门风险管理人员、技术专家、客户、最终用户、项目组外有验验的项目经理、其他项目干系人等。项目组外有验验的项目经理、其他项目干系人等。P74项目风险管理项目风险管理风险的类别风险的类别n环境风险（政治风险、经济风险）环境风险（政治风险、经济风险）n金融风险（付款、现金流、货币贬值风险）金融风险（付款、现金流、货币贬值风险）n法律风险（合同条款模糊、司法腐败风险）法律风险（合同条款模糊、司法腐败风险）n工程分包风险（分包商管理、资质、唯一风险）工程分包风险（分包商管理、资质、唯一风险）n项目管理风险（工程延期、资源获取、合同变项目管理风险（工程延期、资源获取、合同变更风险）更风险）P75项目风险管理项目风险管理风险的二维评估风险的二维评估n概率/影响评分矩阵（PI矩阵）项目目标非常低0.050.05低0.10.1中0.20.2高0.40.4非常高0.80.8费用增加不明显增加20%时间进度延期不明显延期20%工作范围轻微变化，只需通知少量/不重要的变化重要变化项目干系人不可接受的变化导致部分项目计划不可用质量轻微降低，只需通知仅要求很高的质量要求存在问题目质量降低需用户批准项目干系人不可接受导致部分项目计划不可用P76项目风险管理项目风险管理风险的二维评估风险的二维评估n风险评分阀值表n风险评分=P*I（取值范围：0-1.00）概率（0-1.0）对项目目标的影响（0-1.00)0.050.10.20.40.80.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.08低度风险中度风险高度风险P77风险应对风险应对n回避回避n转稼转稼n减轻减轻消极风险消极风险n开拓开拓n分享分享n提高提高积极风险积极风险P78目目 录录n项目及项目管理概述项目及项目管理概述n项目启动过程组项目启动过程组n项目计划过程项目计划过程n项目执行与控制过程项目执行与控制过程n项目执行概述项目执行概述n项目团队组建和建设项目团队组建和建设n项目控制概述项目控制概述n项目成本控制项目成本控制n项目收尾项目收尾nQ&AQ&AP79项目执行与控制项目执行与控制执行是对计划的执执行是对计划的执行行执行是在控制之下执行是在控制之下执行执行n合理的任务分配合理的任务分配n良好的授权体系良好的授权体系n所需资源得到保证所需资源得到保证n人员具有相应的能人员具有相应的能力力n责任人对所承担的责任人对所承担的任务有承诺任务有承诺n良好的沟通良好的沟通良好的执行需要良好的执行需要什么？什么？P80项目执行常见错误项目执行常见错误n项目经理事必躬亲，授权和分工没有做好项目经理事必躬亲，授权和分工没有做好n重技术任务的完成，轻项目管理重技术任务的完成，轻项目管理n角色、责任不清角色、责任不清n强制执行强制执行n执行与计划、控制分离执行与计划、控制分离P81进展报告系统进展报告系统n提供及时、完整和准提供及时、完整和准确的项目状态信息确的项目状态信息n不要增加太多的管理不要增加太多的管理负担负担n项目团队和高层经理项目团队和高层经理容易接受的方式容易接受的方式n及时警告问题的发生及时警告问题的发生n报告应易于理解报告应易于理解进展报告系统的内容进展报告系统的内容n报告递交的频率和时报告递交的频率和时间间n报告在相应的周期内报告在相应的周期内实际完成的工作记录实际完成的工作记录n历史和重新评估剩余历史和重新评估剩余工作工作n报告开始和完成日期报告开始和完成日期n记录完成的和剩余的记录完成的和剩余的工期工期n报告实际花费的工时报告实际花费的工时和剩余量和剩余量需要更新的内容需要更新的内容P82执行中的沟通执行中的沟通n沟通沟通“过滤过滤”：选择：选择性理解，先入为主性理解，先入为主n被忽略的或不必要的被忽略的或不必要的暗示暗示n环境的干扰环境的干扰n信息量太大信息量太大n缺乏有效的沟通渠道缺乏有效的沟通渠道n“语言语言”难度难度n个人主观态度的影响个人主观态度的影响沟通中存在的问题沟通中存在的问题n定期召开项目讨论定期召开项目讨论会议定时上交、反馈会议定时上交、反馈周报周报n规定各种通知、邮规定各种通知、邮件需要抄送的人员范件需要抄送的人员范围围n周期性地向管理层周期性地向管理层汇报项目进展和问题汇报项目进展和问题n周期性的和用户召周期性的和用户召开例会，沟通项进展开例会，沟通项进展和问题和问题n定期与外包商召开定期与外包商召开例会，了解项目进展例会，了解项目进展和问题和问题改进沟通的建议改进沟通的建议P83执行中的沟通执行中的沟通n清楚的知道他们的绩效考核目标清楚的知道他们的绩效考核目标n清楚的知道他们的责任和当前的状况清楚的知道他们的责任和当前的状况n要动用其他部门的人员尽量通过其部门经理要动用其他部门的人员尽量通过其部门经理n发挥你的个人魅力发挥你的个人魅力n避免冲突，避免要胁，避免强迫！避免冲突，避免要胁，避免强迫！n建立信任，说到做到建立信任，说到做到n尝试建立长期互赖关系尝试建立长期互赖关系n尝试建立一种大家都舒服的做事流程（正式和非尝试建立一种大家都舒服的做事流程（正式和非正式的）正式的）如何进行部门间沟通如何进行部门间沟通P84执行中的沟通执行中的沟通n项目经理在项目运作中要有大于项目经理在项目运作中要有大于75%75%的时间在沟通的时间在沟通上上n周期性的向管理层和客户报告项目的技术、进度、周期性的向管理层和客户报告项目的技术、进度、费用、质量方面的状况费用、质量方面的状况n与客户建立和维持友好