2024年电大企业集团财务管理考点版版.doc

81“负债”是企业将在履行的责任与权利。（×）
82 “投入资本总额”是指某一时点对企业资产具备利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。（√）
4 “先有子企业、后有母企业”是中国国有企业集团产生的重要特性。（√）
21 “战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最重要原因是企业环境与企业战略。（√）
83 “资本结构”是负债与资产额之间的百分比关系，它大体反应了企业财务风险。（√）
80 “资产”是企业作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具备不可分割性。（√）
B 32 并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（√）
50 并购支付方式各有优劣，可单独使用，也能够组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不一样的支付方式对将来资本结构与财务风险的影响。（√）
47 并购中对目标企业价值评定措施中的市盈率法，一般适合于主并或目标企业为上市企业的情况。（√）
52 无论是直接融资还是间接融资，其目标都是实现资本在社会上合理流动和配备。（√）
C 74 财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一个“数字游戏”。（×）
95 财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反应企业运行、管理效果及财务业绩形成过程的指标。（×）
88 财务业绩指标重要包括三方面，即用户、内部流程、员工学习与成长。（×）
31 财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。（√）
12 产业型企业集团在选择组员企业时，重要依据母企业战略定位、产业布局等原因。（√）
94 长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。（×）
86 筹资活动是指引致企业股本及债务规模、组成变化的项活动，如吸取投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分派股利等。（√）
13 从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上--下”级间的财务管理互动关系。（×）
100 从集团管理角度，母企业自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接收集团股东对其集团整体业绩的全面评价。（√）
8 从母企业的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具备高杠杆性。（×）
14 从企业集团发展历程看，U型组织结构重要适合于处在初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。（×）
43 从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决议权都集中于集团总部。(×)
D 87 短期偿债能力一般与流动资产、流动负债的结构有关。（√）
62 对企业集团来说，取得商业银行的集团统一授信有利于组员企业借助集团资信取得银行授信支持，提升融资能力。（√）
35 对于产业型企业集团而言，资产剥离或子企业出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。（×）
48 对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。(×)
F 22 分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决议权下沉在子企业或事业部。（√）
G 98 依照国资委有关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%（×）
71 企业战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实 企业战略的工具、伎俩。（√）
89 贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。（√）
55 股利政策属于集团重大财务决议，因此，股利类型、分派比率、支付方式等财务决议权都应高度集中于集团总部。（√）
37 固定资产折旧，一般以为属于外源性融资。（×）
49 管理层收购中多采取杠杆收购方式。（√）
93 管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价成果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。（√）
H 26 混合型财务总监制的核心定位在决议、管理，而不在于代表总部对子企业进行监督。（×）
J 60 集团成立财务企业的目标在于为集团资金管理、内部资我市场运作提供有效平台，因此，财务企业注册资本金只能从组员单位中募集。（×）
23 集团的经营者（含总会计师）能够在股东大会授权之下行使决议权。（×）
34 集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的 内部原因。（×）
33 集团扩张速度可分为超常增加、适度平衡增加、低速增加等三种不一样类型。（√）
57 集团内部组员单位的互保业务必须由总部统一审批。（√）
20 集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一个细划与设计。（×）
65 集团选择“做大”、“做强”途径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增加率等指标。(×)
66 集团预算工作组组员一般由总部经营团体、集团总部有关职能机构责任人及下属重要子企业总经理等组成。作为常设机构，工作组应当单独设置。(×)
59 集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动组员企业开源节流的积极性。（×）
67 集团总部在集团预算管理体系中具备主导地位，拥有集团预算决议权。（√）
5 交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。（√）
91 经济增加值的核心理念是“资本取得的收益最少要能赔偿投资者负担的风险”。（√）
85 经营活动产生的现金流量，它是指因为管理活动而产生的现金流量净变化额。（×）
92 经营业绩是对企业一定期期内所有经营与管理活动产生成果的客观、综合反应。（√）
K 28 可连续增加率表白，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于既有资产的周转能力。（√）
L 40 利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。（×）
99 利用EVA进行评价，其核心是确定△EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表白企业在创造价值，反之则相反。（×）
90 利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具备一定的主观性。（×）
Q 75 企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，二者缺一不可。（√）
29 企业集团财务能力越强，财务战略导向就也许越激进；财务能力弱，财务战略就越也许稳健保守。（√）
54 企业集团成立的财务企业，其服务对象既能够为企业集团内部组员企业服务，也能够向社会提供金融服务。（×）
53 企业集团融资决议的核心问题重要是融资决议权配备。（√）
56 企业集团融资战略的核心是要在追求可连续增加的理念下，明确企业融资能够容忍的负债规模，以防止因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。（√）
17 企业集团事业部自身并不具备法人资格。（√）
9 企业集团是一个多级法人联合体，企业集团自身具备法人地位。（×）
7 企业集团是由母企业、子企业和其他组员企业等法人组成的企业群体。因此，“企业集团”自身也具备法人资格。（×）
44 企业集团投资管理体制的核心是合理分派投资决议权。（√）
51 企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。（×）
64 企业集团预算不包括集团下属组员单位预算。(×)
73 企业集团预算考核只考核预算目标执行质量。(×)
27 企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（√）
72 企业集团总部有权对母企业绝对控股的子企业下达预算目标。(×)
16 企业集团最大优势体目前包括的经营领域比较繁多、复杂。（×）
6 企业集团作为一个族群，协同运行是维系其生成与发展的纽带纽带。(√)
2 企业通过资我市场融资功效及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。（×）
79 企业总资产由流动资产和无形资产两大部分组成。（×）
69 确定并下发企业集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。（√）
R 42 任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（√）
30 融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。（×）
58 融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。（√）
68 假如集团下属子企业属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。√（）
S 25 事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具备双重身份。（√）
T 10 提升母企业的将来融资能力，既是母企业成立集团初衷，也是母企业有能力吸引其他企业并入集团的前提，这二者互为因果。（√）
41 一般意义上，投资方向包括两方面问题：一是业务方向，二是地区方向。但从集团战略看，投资方向重要针对地区方向选择而言。(×)
46 通过审慎性调查能够在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。（√）
97 投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与“投入资本酬劳率”所确定的口径不一样样。（×）
X 3 西方国家经济发展经验表白，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增加的成果。（√）
36 西方企业集团管理中，一般以为出售资产或子企业的动因是相同的。（√）
Y 96 业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价二者的结合。(√)
18 一般以为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（√）
1 以目前对企业集团的认识，协同运行应成为维系企业集团的纽带。（×）
76 盈利水平反应企业管理能力，同时也反应了企业满足利益有关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。（√）
78 营业利润反应反应了企业在一定期期间的经营性收益，它是企业利润的根本起源。（√）
84 营业利润它反应了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本起源。（×）
63 与单一企业组织相比，集团预算管理的组成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。（√）
Z 19 在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。（×）
11 在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团健康发展的保障。（√）
38 在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。（√）
15 在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最重要原因是企业环境与企业战略。（√）
45 在投资项目标决议分析过程中，最重要同时也是最困难的步骤之一就是评定项目标现金流量。（√）
39 折旧是企业集团内部集中融资的唯一起源。（×）
61 整体上市就是集团企业将其所有资产证券化的过程。（√）
70 资本预算分派措施中的直接分派资本额度措施，集团总部（母企业）扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。(×)
77 资产负债表反应了企业在某一特定期段的财务情况，如资产总额及其资本起源（负债和股东权益），资产结构与资本结构等。（×）
24 总部财务组织是代表母企业管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。（×）

B 29 并购中，对目标企业价值评定模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法
30 并购中，对目标企业价值评定模式中市场比较法的第一步是选择可比企业。可比企业一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相称D.经营风险类似E.具备活跃交易
C 28 财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所包括的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险
37 财务企业作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险
57 偿债能力能够分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力
52 从价值驱动原因角度，通过总资产周转率指标分析，重要关注的问题有（ABCE）。A.既有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.既有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求
5 从母企业角度，金融控股型企业集团的优势重要体目前（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散
20 从投资方向及集团增加速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略
D 1 目前，企业集团组建与运行的重要方式有（BC）。B.并购C.重组
36 短期融资券筹资的缺陷是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大
26 多元化投资战略的优点重要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于减少交易费用D.有利于企业集团内部协作，提升效率E.有利于构建内部资我市场，提升资本配备效率
F 48 反应资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率
G 21 依照集团战略及对应组织架构，企业集团管控重要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型
31 关系到企业集团融资这么重大决议事项时，应遵照（ADE）等基本标准。A.统一规划D.重点决议E.授权管理
J 45 集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心
3 集团企业是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母企业E.控股企业
55 集团股东对企业集团整体业绩评价重要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增加指标C.盈利能力指标E.资产运行能力指标
24 集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面了解，二是从操作层面了解。下列内容从导向层面了解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增加速度
44 集团下属组员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算
60 集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标
6 金融控股型企业集团的劣势重要表目前（ABE）。A.税负较重B.高杠杆性E.收益相对减少
Q 11 企业集团H型组织结构，有（ABCDE）等优点。A.总部管理费用较低B.可填补亏损子企业损失C.总部风险分散D.总部可自由运行子企业E.便于实行分权管理
34 企业集团财务风险控制的重点包括（BCDE）。B.资产负债率控制C.担保控制D.表外融资控制E.财务企业风险控制
9 企业集团财务管理的特点包括（ABCDE）。A.集团整体价值最大化的目标导向B.多级理财主体及财务职能的分化与拓展C.财务管理理念的战略化D.总部管理模式的集中化倾向E.集团财务的管理关系“超越”法律关系
46 企业集团财务管理分析最少包括(BD)等大类。B.集团整体财务管理分析D.集团分部财务管理分析
22 企业集团财务战略重要包括（BD）等方面。B.投资战略D.融资战略
15 企业集团分权式财务管理的优点重要有（ACD）。A.能有效集中资源进行集团内部整合C.具备较强的市场应对能力和管理弹性D.有利于调动下属组员单位的管理积极性
14 企业集团集权式财务管理体制不足之处有（BDE）。B、存在决议风险D、减少应变能力E.不利于发挥下属组员单位财务管理的积极性
23 企业集团收缩型投资战略一般以（ADE）等为重要实现形式。A.资产剥离D.子企业出售E.多元化转为专业化
59 企业集团业绩评价工具重要有（ABE）等。A.多棱角业绩评价B.360度评价E.平衡计分卡（BSC）
40 企业集团预算中的经营预算包括（CDE）等内容。C.业务收支预算D.费用预算E.利润预算
17 企业集团战略管理作为一个动态过程，重要包括（BDE）等阶段。B.战略分析D.战略选择与评价E.战略实行与控制
18 企业集团战略可分的级次包括有（ABC）。A.集团整体战略B.经营单位级战略C.职能战略
33 企业集团资金集中管理模式有多个，重要包括（ABCDE）。A.总部财务统收统支模式B.总部结算中心模式C.内部银行模式D.总部财务备用金拨付模式E.财务企业模式
16 企业集团总会计师作为企业集团经营团体的重要组员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行(BCDE)等职责。B.财务管理与监督C.财会内控机制建设D.企业会计基础管理E.重大财务事项监管
13 企业集团最大优势体目前(AD)。A.资源整合D.管理协同
43 全面预算中的财务预算包括（BCE）等内容。B.现金流预算C.资产负债表预算E.利润表预算
R 50 任何财务管理分析都是对信息的剖析与再利用。而信息归纳起来重要有内部信息和外部信息两大类。下列信息属于内部信息的有（ABDE）。A.集团战略B.财务报表及附注D.企业预算E.管理报告
S 27 审慎性调查能够发觉并购交易中也许存在的各种风险，如（ABCDE）等。A.税务风险B.财务方面的风险C.法律风险D.人力资本风险E.劳资关系风险
32 授权管理是指总部对组员企业融资决议与详细融资过程等，依照三权分离的风险控制标准，明确不一样管理主体的权责。其中的“三权”指的是（BDE）。B.决议权D.执行权E.监督权
T 47 通过企业价值计量模式能够看出，导致企业价值增加的核心变量重要有（ACE）。A.自由现金流量C.加权平均资本成本E.时间上的可连续性
X 4 下列百分比是集团企业对组员企业的持股百分比。假如在任何组员企业里，拥有30%的股权即可成为第一大股东，那么，与集团企业能够母子关系相称的有（CDE）。C．35%D．51%E．100%
56 下列指标中，属于反应盈利能力指标的有（CDE）。C.利润总额D.净资产收益率E.经济增加值
19 相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调整合管理，它具备（ACD）特性。A.全局性C.高层导向D.动态性
8 有关多元化企业集团的“有关性”是谋求此类集团竞争优势的根本，重要体现为（BCD）等方面。B.优势转换C.减少成本D.共享品牌
58 学习与成长维度的概括性指标有（BCD）。B.员工满意度C.人均产出效率D.员工人均培训时间
Y 35 一般而言，资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策和金融环境原因外，更取决于（ABCDE）等各方面。A.集团所属的行业特性B.集团成长速度C.集团盈利水平D.资产负债间的结构匹配程度E.集团经营风险
54 一般以为，反应企业财务业绩的维度重要包括（BCDE）等方面。B.营运能力C.盈利能力D.员工成长能力E.偿债能力
10 一般以为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度包括有（ABD）等类型。A.集权式财务管理体制、B.分权式财务管理体制D.合一式财务管理体制
49 盈利能力分析能够从（CDE）等维度进行。C.权益投资与利润的关系D.资产利用与利润的关系E.规模增加及其与利润的关系
12 影响企业集团组织结构选择的最重要原因有(CD)。C.企业环境D.企业战略
53 与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具备（ABD）等特点。A.多层级性B.复杂性D.战略导向性
7 与金融控股型企业集团相比，产业型企业集团母企业不但关注对下属组员单位的股权投资及其收益实现，并且更为关注（ACD），以谋求产业竞争优势。A.企业集团整体战略C.产业布局及整合D.内部运行与管理协调
38 预算管理的步骤一般包括（BCDE）。B.预算执行C.预算编制D.预算调整E.预算考核
39 预算管理具备如下基本特性（ACDE）。A.战略性C.机制性D.全程性E.全员性E.重点管理
41 预算监控指标中的财务性核心业绩指标有（ACD）。A.收入C.产品单位成本D.资产周转率
42 预算监控指标中的非财务性核心业绩指标有（BCD）。B.产品产量C.产品质量D.市场份额
Z 51 在会计上，现金流量表要反应出企业(BCE)的现金流量。B.投资活动C.筹资活动E.经营活动
2 在企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有（AE）。A.交易成本理论E.资产组合与风险分散理论
25 专业化投资战略的优点重要有（ACD）。A.有利于在集中的专业做精做细C.有利于在自己擅长的领域创新D.有利于提升管理水平

（B）常常被用于项目初选及财务评价。B回收期法
（B）是强化事业部管理与控制的核心部门，具备双重身份。B事业部财务机构
（B）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。B财务风
（B）属于预算监控指标中的非财务性核心业绩。B产品产量
（C）也称为积极型投资战略，是一个经典的投资拉动式增加方略。C扩张型投资战略
（D）属于预算监控指标中的财务性核心业绩指标指标。D资产周转率
B 并购支付方式中，（A）也许会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平。A股票对价方式
并购支付方式中，（B）能够使企业集团取得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一个将来债务的承诺，采取这种方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。B卖方融资方式
并购支付方式中，（C）是一个最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标企业所欢迎。C现金支付方式
并购支付方式中，（D）一般用于目标企业赢利不佳，急于脱手的情况下。D卖方融资方式
并购中，对目标企业价值评定中实际使用的是目标企业的（B）。B股权价值
C 财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是（A）。A内部留存、借款和增资
财务业绩是指以（C）所体现的业绩，包括对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价。C财务数据
从业绩计量范围上可分为（C）和非财务业绩。C财务业绩
从业绩可控性程度可分为（D）与管理业绩。D经营业绩
D 当投资企业直接或通过子企业间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为（C）C。共同控制
低杠杆化、杠杆结构常态化的融资战略属于（A）。A保守型融资战略
短期融资券的期限最长不超出（D）天。发行融资券的企业可在上述最长期限内自主确定每期融资券的期限。D365
对于金融控股型企业集团，母企业选择何种企业进入企业集团，投资的根本是潜在组员企业的（C）。C财务业绩体现
F 分权式财务管理体制有（D）的优点。D使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决议
H 横向一体化企业集团的重要动因是（C）。C谋取规模优势
K 会计意义上的控制权划分的重要目标在于（A）。A编制集团合并报表
J 基于战略管理过程的集团管理报告体系，应在报告内容体现：战略及预算目标；（A）；差异分析；将来管理举措等四项内容。A实际业绩
集监督权、执行权和决议权于一身的财务总监委派制是（D）。D混合型财务总监制
集团层面的业绩评价包括：母企业自身业绩评价和（D）。D集团整体业绩评价
集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面了解，二是从操作层面了解。下列内容从导向层面了解的是（A）。A企业集团增加速度
将拟出售的资产或子企业出售给同行业的其他企业的投资战略属于（C）。C收缩型投资战略
金融控股型企业集团尤其强调母企业的（B）。B财务功效
净利润是利润总额扣减按所得税法计算的（D）后的利润净额。D所得税费用
净资产收益率是企业净利润与净资产（账面值）的比率，反应了（B）的收益能力。B股东
L 利润表是反应企业在某一时期内（A）基本报表A经营成果
利润表是反应企业在某一时期内经营成果的基本报表。利润表的编制逻辑是（A）。A利润=营业收入—费用
流动比率是(A)与流动负债的比率。A流动资产
M 某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处在平稳状态，从而躲避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（D）。D资产组合与风险分散理论
Q 企业集团财务战略含义，不包括下列（B）项内容。B企业日常财务工作
企业集团的组织形式是（C　）。C多级法人结构的联合体
企业集团设置财务企业应当具备条件之一，母企业成立（B）年以上并且具备企业集团内部财务管理和资金管理经验。B2
企业集团设置财务企业应当具备条件之一，申请前一年，按要求并表核算的组员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于（B）。B30%
企业集团设置财务企业应当具备条件之一，申请前一年，按要求并表核算的组员单位资产总额不低于人民币（D）亿元。D50
企业集团设置财务企业应当具备条件之一，申请前一年，按要求并表核算的组员单位资产总额不低于人民币（D）亿元。D50
企业集团选择“做大”、“做强”途径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重（　B　）。 B.营业收入
企业集团选择“做大”、“做强”途径时，会直接影响预算指标的选择。“做强”导向下，预算指标会侧重（　D）。D利润总额
企业集团预算考核标准中的（C）标准，是指对下属组员单位的预算考核，不但要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程度，进行综合考核。C总体优化标准
企业集团战略管理具备长期性，会随环境原因的重大变化而进行战略调整，表白其具备（A）的特点。A动态性
企业集团整体财务业绩，重要以财务指标方式来反应企业集团盈利能力、资产运行与周转、（A）和经营增加等方面业绩。A债务风险
R 假如集团下属企业属于集团总部的（D），则总部有权直接下达预算目标。D全资子企业
S 设置财务企业的注册资本金最低为（一）亿元人民币。A1
T 通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；通过有效激励，促使各责任主体努力履行其责任，这些均表白预算管理具备（C）特性。C机制性
投资项目可行性研究报告中的“财务评价”不包括的内容是（A）。A项目市场预测
W 外部评价标准是指从企业外部取得的标准，包括（B）、同行业领先企业或排名前5家企业的平均标准、资我市场标准（如资我市场期望收益率）等。B行业平均标准
X 下列财务指标，不属于反应偿债能力的是（D）。D应收账款周转率
下列内容中，（C）不属于预算管理的步骤。C预算组织
下列内容中，（D）是银行贷款融资所具备的特性。D资本成本低
下列体系不属于企业集团应构建体系的是（C）。C财务人员培训体系
下列战略，不包括在企业集团战略所分级次中的是（B）。B生产战略
下列属于内源融资方式的是（D）。D计提折旧
现金流量表是反应企业在一定期期内（C）流入与流出的报表。C现金及现金等价物
相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调（C）。C整合管理
Y 依照企业集团总部管理的定位，（A）功效是企业集团管理的核心。A财务控制与管理
盈利能力，它是指企业通过经营管理活动取得（D）的能力。D收益
预算管理强调过程控制，同时重视成果考核，这就是预算管理的（A）。A全程性
预算控制边界和控制力度上的差异化，体现了集团预算管理的（A）特性。A战略性
Z 在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决议权下沉在（D）。D子企业或事业部
在分析企业集团内外环境原因的基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现途径的总称是（A）。A企业集团战略
在集团治理框架中，最高权力机关是（B）。B集团股东大会
在金融控股型企业集团中，母企业首先是一个（A）。A金融决议中心
在企业集团财务管理组织中，（A）是维系企业集团财务管理运行的组织保障。A财务管理组织体系
在企业集团股利分派决议权限的界定中，（C）负有确定集团整体股利政策的职责。C母企业董事会
在企业集团股利分派决议权限的界定中，（D）负责审批股利政策。D母企业股东大会
在企业集团组建中，（D）是企业集团发展的根本。D资源优势
在投资项目标决议分析过程中，最重要同时也是最困难的步骤之一就是评定项目标现金流量。该现金流量是指（D）D增量现金流量
在下列范围中，企业集团整体的非财务业绩包括(B)方面内容。B战略管理
在下列融资方式中，资本成本高，对企业控制权及经营权产生影响，有用途限制的是（D）。D股票发行
资产负债表一般由左（资产）右（负债和股东权益）两方组成,其逻辑关系是（B）。B资产=负债+股东权益
资产负债率，也称负债比率，它是企业（A）与资产总额的比率。A负债总额
1.
简述企业集团的概念及特性。
企业集团是指以资源实力雄厚的母企业为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运行为伎俩、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。
与单一企业组织相比，企业集团具备如下基本特性：
（1）产权纽带
企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、“投资—控股”关系。产权具备排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决议的表决权、收益分派权等等一系列权力。母企业通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展。
（2）多级法人
企业集团是一个多级法人联合体。在企业集团中，母企业作为独立法人，在企业集团组织架构中处在顶端，而企业集团下属各组员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式企业集团组织架构。在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部（母企业）、第二级：子企业、第三级：孙企业、等等。
（3）多层控制权
企业集团中，母企业对子企业的控制权视不一样控股百分比而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”二者的涵义也不尽相同。

2.简述企业集团产生的理论解释。
企业集团的存在与发展的解释性理论有诸多，但主流理论有两种，即交易成本理论和资产组合与风险分散理论。另外，尚有规模经济理论、垄断理论、范围经济理论和角色缺失理论。
（1）交易成本理论
交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。当人们需要某种产品时，人们能够直接通过市场买卖来取得，因此，市场交易是一个最直接的交易形式。市场交易形式的重要特性是：交易价格合理和交易行为便捷。但也有不足，重要体目前：交易成本较高和也许缺乏中间产品交易市场。
与市场交易相对应，企业则被视为内部化的一个交易机制。会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内部得以实现、且交易成本相对较低。
交易成本理论以为，“市场”与“企业”是不一样但可相互替代或互补的机制，当（企业内部）管理上的协调（成本）比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，当代企业就会取代老式小企业。企业集团产生与发展正是基于这一理论逻辑。
交易成本理论很好地解释了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的企业集团组织。
（2）资产组合与风险分散理论
单一企业因受规模或行业等多个原因限制而难以防止风险，而为抵抗市场风险，企业不但需要在某一行业内做大做强，并且还需要涉足其他行业并力图做大做强，因为只有这么才能在一定程度上确保某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总体业绩处在平稳状态，从而躲避风险。
可见，资产组合与风险分散理论下的企业集团在本质上是一个“资产组”，它由不一样子企业或业务部等的“资产”组成，通过不一样行业、不一样风险状态的“资产”组合，平滑企业集团整体风险。这一理论有利于解释“多元化”战略的企业集团组织战略。
（3）其他理论解释
除上述两种解释性理论以外，还存在其他的解释性理论。如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角色缺失理论等。
规模经济理论——规模经济是指在技术水平不变的情况下，产出倍数高于要素投入倍数，当产量达成一定规模后，单位产品的成本逐渐减少，出现要素酬劳递增的现象。可见，伴随企业规模尤其是生产经营规模的不停扩大，会带来经济效益不停提升。而企业集团内部分工、协作则是提升规模效益的重要方式，通过企业间的专业化分工协作提升企业劳动生产率，减少成本，从而实现了规模经济效益。
垄断理论——垄断理论源于企业规模经济原理及企业对垄断利润的追求。因为企业能够通过提升产量来减少成本，从而意味大企业在成本上比小企业更具优势，小企业在竞争中将破产或被并购。而当大企业取得其垄断地位并对市场具备控制力的时候，垄断利润因而产生。另外，通过大企业的垄断地位，不停抬高了“新企业”的“市场准入”门槛，进而强化大企业的市场垄断优势。
范围经济理论——范围经济是企业从事多产品生产所带来的成本节约现象，例如，当两个或多个产品生产线联合在一个企业中生产比把它们独立分散在只生产一个产品的不一样企业中更节约，这就属于范围经济。对企业集团而言，母企业的先进技术、管理方式、经营信息等都可看作是一个“公共资源”，子企业增加对这些技术、管理和信息等“共享使用”并不减少母企业对这些生产要素的使用，相反，对这些公共资源的共享激励着企业的横向或纵向联合，提升了集团内的范围经济效益。
角色缺失理论——针对转型经济体，理论界还提出角色理论。在转型经济中，企业集团的产生与发展，在很大程度是因为企业集团能够在转型经济中扮演替代制度缺失的角色。例如，中国企业集团是在经济转型过程中自发产生的。从计划经济向市场经济过渡进行中，国家所有权的行使主体往往缺失，而集团母企业恰好担纲了这一角色。同时，研究表白，中国企业集团的产生与发展不但有利于处理所有权缺失问题，并且尚有利于产业结构调整和集团整体业绩提升。

3.简述有关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的重要体现。
有关多元化企业集团是指所包括产业之间具备某种有关性的企业集团。
“有关性”是谋求此类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，重要体现为：
（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一个经营转到另一个经营中去，从而共享优势；
（2）减少成本。将不一样经营业务的有关活动合并在一起，从而减少成本；
（3）共享品牌。新的经营业务借用企业原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
4.在企业集团组建中，母企业所需的组建优势有哪些？
单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般以为，母企业所需的组建有：
1．资本及融资优势
假如母企业没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表目前母企业现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即将来资本实力）。因此，判断母企业资本优势重要考虑母企业自身的存量资本实力和将来融资能力两点。
2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势
对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本确保。母企业只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具备价值性、不可复制性、排他性等根本特性。
3．管理能力与管理优势
管理能力是指母企业对企业集团组员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母企业只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有也许开