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专题2 组织结构
第一节 组织结构设计
一、组织结构透视（概述）：指各个职位、员工之间网络联系的模型及安排体系，是组织横向分工关系及纵向从属关系的总称。
（一）组织结构与组织行为亲密有关：组织的三层次（金字塔结构）
（二）组织结构影响着人们的行为：在强调组织结构重要性时要把人的原因放在首位。
二、组织结构要素：在组织结构设计时需要考虑的核心原因。
1月22．管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的核心原因有哪些？
（一）部门划分：按照不一样的工作任务类别将组织中的人员进行分工的过程。
1、按照职能划分部门：生产、财务、营销、科研开发、人事、质量等。
2、按照产品划分部门
3、按照用户划分部门
4、按照地区划分部门
5、以利润为中心划分部门
（二）组织机构的类型：通过部门与职位的组合而实现。是企业组织的基本组成单位，是组织行为的载体★
1、业务经营机构：直接从事实体业务活动的机构又称为直线机构。
2、职能管理机构：直接从事指引和监督企业业务经营活动的机构，又称为参谋机构或职能机构，不直接从事实体业务仅仅向企业领导提出意见。
3、行政事务机构：从事行政事务活动，以提供服务为宗旨的服务性机构。
4、领导决议机构：决定企业大政方针的机构。
1月15．在组织机构的类型中，下列名称中属于业务经营机构的是（ ）
A．财会科 B．技术管理科 C．采购科 D．安全保卫科
1月8.在职能型组织结构中，被称为参谋部门的是( )
A．生产车间 B．市场营销部门 C．海外分企业 D．财务部门
（三）工作专门化：进行劳动分工，使不一样的人从事不一样职位类型的工作，能够实现人力资源的有效配备，专门化程度应当怎样确定同其所从事的工作类型有关，但过度强调分工会产生职工工作情绪上的悲观影响。
（四）管理层次（组织层次）：组织中建立的授权级别的数量，即管理的等级结构。
1、重要的三个层次：最高管理层、中间管理层和基层管理层。
2、扁平化倾向
3、高耸的管理层次
7月5管理层次是组织中建立的授权级别的数量，是企业纵向管理的等级层次，又称为（ ）A组织结构B管理跨度C控制幅度D组织层次
（五）管理跨度：一个上级直接监管的下级人员的数量。
1、影响管理跨度的原因：
（1） 管理者的能力
（2） 被管理者的水平
（3） 工作性质
（4） 沟通的有效性
（5） 监管伎俩
（6） 管理层次的高低
2、管理跨度与管理层次的关系（反有关）
7月3管理层次与管理跨度的关系是（ ）
A正有关关系B等比关系C反有关关系D互动关系
1月5某企业有作业人员64人，假设管理幅度有8人，该企业的管理人员应为（ ）A 10人 B 9人C 8人D 7人
（六）指挥链（命令链）：指一个不间断的权力路线，层层指令所组成的链条。
1、权威（进行有效指挥的基础）：职权
2、命令的统一性（有效指挥的条件）：一个下级只能服从一个上级。
（七）集权和分权：
1、集权：决议制定和权威集中于总部或上层管理者手中，经典：直线制组织形式。
2、分权：决议的制定和大部分权力下放给下属部门的组织，经典：事业部制。
3、集权和分权的结合
4、影响集权和分权的原因：企业的规模
1月12按照组织结构的分类，集权制的组织结构形式是（ ）
A直线型结构B职能型结构C 事业部型结构D矩阵型组织结构
（八）正规化：组织中工作的标准化程度。
（九）职位、职权和职责
1、职位：某人在组织中所处的位置。
2、职权：由一定的正式的程序所赋予的某个职位的权力。
3、职责：处在某一职位的某人接收委派所被赋予的责任。
4、义务：下属服从上级指令并报告职责履行情况的一个责任。
（十）职位界定：确定组织中的职位类型与数目，是对组织中执行一定职务的位置所进行的分析和设计。
1、必要性：是合理分工和明确责权的基础，能够确保各项活动的顺利进行。
2、职位界定的基础—职能分析
职位界定：对企业组织的各个部分应有的功效、作用、义务和责任的分析研究。
步骤：
（1）明确企业组织活动的内容和范围
（2）对确定的活动进行分解
（3）确定分解后的活动单元的负担单位
（4）明确各个职能块之间的关系
（5）为职能块确定适当名称
1月26简述组织结构设计中职能分析的基本步骤
3、职位界定的基本标准
（1）责任和权利相对应
（2）处理好集权和分权的关系
（3）预防越权行为
（十一）职位描述：工作阐明书，对处在某个职位的个人所应当做的工作或实际情况的详细描述。
重要内容和举例：P78
三、组织结构形式的选择--组织结构图
（一）直线型结构：小型企业
优点和缺陷P80
（二）参谋型结构★：设置专门的参谋人员或专门的参谋机构作为直线型管理者参谋和助手的组织结构。
1、助理式参谋结构：委派没有独立职权的助理经理。
2、直线参谋型结构★：通过建立独立的参谋部门来对直线型管理者提供支持所形成的组织结构。
优点和缺陷：P82
应用范围：中小企业
（三）职能型结构★：当参谋部门有权利向直线经理直接下达命令时所形成的组织结构。
优点和缺陷：P84
应用范围：没有得到推广，起源于泰罗的职能工长制。
（四）事业部制结构★：在总部下设置有独立经营自主权的事业部来进行管理的组织形式，适合规模巨大的企业。
1、基本特点
（1）按产品、地区或市场用户划分事业部
（2）独立经营、独立核算
（3）既是利润中心也是市场责任单位
（4）总企业有最高的财务和人事权利
（5）设置事业部经理
2、事业部的产生：美国通用汽车企业的斯隆模型：政策制定与行政管理分开的标准。
3、事业部的组织形式：产品、用户、地区等
（1）事业部兼管生产和销售
（2）事业部只管生产无论销售
（3）建立超事业部：对事业部进行统一划分和分工，取得范围经济效益
4、优点和缺陷：P87
1月25事业部制的特点
1月14．在组织形式选择中，经营多样化，产品品种多，产量大，各种产品有独立稳定市场的大企业，以及适宜独立自主经营的部门等，一般适宜选择（　　　）
A职能型组织结构B矩阵型组织结构C事业部型组织结构 D．网络型组织结构
（五）矩阵型结构：把职能部门按工程项目划分为项目小组的形式，双重领导，但适应性很强。
优点和缺陷：P88
7月，1月8把按职能划分的部门同按产品（或工程项目、服务项目等）划分的小组结合成的一个纵横交织的组织形式是（ ）
A职能型结构B参谋型结构C矩阵型结构D直线型结构
1月5.组织中的职工接收双重领导，形成双道命令系统，并且这种组织中的项目小组依照任务的需要而成立或者解散，适应性较强，这种组织结构是( )A.事业部型结构 B.职能型结构C.矩阵型结构 D.直线型结构
（六）多维立体型结构：是直线型、参谋型、矩阵型、事业部型与不一样时间和空间结合在一起的一个复杂的组织结构。
包括三类管理机构：产品事业部；职能专业参谋机构；地区利润中心适合用于跨国集团经营。
（七）网络结构：由一个精干的核心组织通过建立以协议为基础的业务关系网络，也称为虚拟组织。
例如：耐克，戴尔企业，秉承“借力、双嬴、共生”的思想。
优点和缺陷：P91
1月16．像耐克、戴尔等世界知名的迅速发展的企业，通过建立以协议为基础的业务关系网络而形成的一个组织结构，这种组织结构一般称为（　　　）
A网络型组织结构B矩阵型组织结构C多维立体型组织结构 D扁平型组织结构
1月5．在组织结构类型中，被称为“虚拟组织”的是（  ）
A．网络型  B．多维立体型C．事业部型        D．矩阵型
四、组织的类型
（一）正式组织和非正式组织★
1、正式组织：依照有关管理部门的决定、命令、指示为完成特定的任务而建立的组织。优缺陷：P92
1月简述正式组织的优缺陷
2、非正式组织：依据个人的兴趣和兴趣等自发建立的组织。优缺陷：P93
7月7依据有关管理部门的决定、命令、指示为完成特定的任务而建立的组织被称为（ ）A、有机式组织B正式组织C机械式组织D非正式组织
1月25简述正式组织和非正式组织
（二）机械式组织和有机组织
1、机械式组织：设有严格的等级层次、决议高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织，也叫官僚行政组织。
优点：高度标准化带来的高效率
缺陷：非人格化和僵化
2、有机组织：相对分散、分权化的、具备灵活性和适应性的组织。
优点：以人为本、灵活应变
缺陷：稳定性和可预见性差
第二节 组织设计方面的近期实践
一、虚拟组织（了解）
二、矩阵组织：研究其优缺陷：P98
三、操作小组结构：来自日本的管理思想，在英国得以应用（JIT）
所需具备的条件：
（1）组员共同遵照契约
（2）组员在各个方面相互影响
（3）组员共同支持
（4）公平的工作分派和责任分担
（5）责任人的严格监管
四、流动劳动力：兼职的、暂时的、特设的或不签定协议的劳动力。
（一）产生原因：全日制工作时间没有充足利用；雇工的规模能够随时进行调整；大量的失业人员存在
（二）核心劳动力和外围劳动力
核心劳动力：签定正规的雇佣协议
外围劳动力：当工作需要时，被短期受雇佣或者仅仅签定兼职的协议的劳动力。
（三）流动劳动力的优缺陷
优点：不用关注养老金、职位晋升等问题；轻易辞退不合用的员工
缺陷：工人缺乏责任心、受培训少，由辞退带来的怨恨。
（四）管理流动劳动力的对策★
（1）制定外围劳动力的评价标准
（2）采取有效的激励措施
（3）预防固定工对暂时工得到的优待产生怨恨
（4）控制外围员工的招聘质量
（5）确保外围劳动力对组织的忠诚
（6）决定对暂时工监管的人选
（五）改进流动劳动力的工作绩效★
（1）就企业目标让外围员工参加讨论
（2）让外围员工自身对工作成果进行控制
（3）给外围劳动力提供额外利益
（4）提供再就业确保
（5）设计上诉系统
五、其他灵活性组织结构
（一）网络结构：在家办公
（二）蜂窝状结构和母性结构
1、蜂窝状结构：由各类小组形成的混合体，分别负担负责特殊的职能领域。能够迅速增减业务量，不过人员责任心不强，劳动力频繁更替现象严重。
2、母性结构：以通才经理为中心，早品没有经验的职工，而随即进行内部培训和发展。
1月6．在组织设计实践中，由各类小组形成的混合体所组成，这些小组分别负责特殊的职能领域，这种灵活性组织结构是（ ）
A．网络结构 B．蜂窝状结构 C．母性结构 D．矩阵结构
（三）查尔斯汉迪的著作：提出组织演化论：三叶草组织—联合结构—三I组织
1、三叶草组织：由三类经纬分明的雇员群体组成，（1）一小部分核心组员，制定长期协议（2）边缘协议人员，与企业签定协议，并依照成果计算酬劳（3）暂时工
2、联合组织：三叶草组织内部实现联合
3、三I组织：以思想、信息和智力为基础的企业，是学习型组织，由具备宽广的知识面、信息能力和综合业务能力的核心员工。
1月20．以“思想、信息和智力”为基础的组织被称为( )
A．“三叶草”组织 B．“三I”组织C．“联合”组织 D．“蜂窝”状结构组织
六、专业人员的组织结构
（一）面临的问题★
1、对专业人员绩效和能力的评价
2、充足发挥教授专业能力的难题
3、专业资格人员独断判断力的程度和配备专业设备难题
3、把教授整合进既有组织的难题
（二）专业人员与直线人员关系混乱的原因
（1）直线人员有强烈的做出决议的愿望
（2）繁忙的直线经理会忽视教授的作用
（3）极难辨别行政和专业事务的界限
（三）协调措施：
（1）教授适应组织需要
（2）组织变革以适应教授需要
七、日本企业管理
（一）日本企业发展的阶段
1、老式的管理阶段：效法欧美的企业模式
2、泰罗制的引进和科学管理阶段
3、欧美先进管理措施引进和当代管理阶段
（1）企业管理整顿和管理当代化阶段
（2）大规模引进和履行当代管理阶段
（3）日本式当代管理的发展和改进阶段
（二）日本管理当代化道路
1、培养自己的管理教授
2、进行组织和制度创新
3、改进管理措施
（三）日本管理模式的特点
1、实行终生雇佣制度和年功序列晋升和工资制度
2、由经营管理教授全权经营企业
3、企业以质量管理为中心
4、重视人在企业管理中的作用
（四）日本管理模式的优点
1、岗位轮换制度有利于培养综合性人才
2、终生雇佣制度塑造团体精神
3、为确保低的裁员率，企业需要不停提升经营效率
4、重视团体激励，有利于创造良好的工作气氛
（五）缺陷
1、对女性职工有歧视性
2、履行终生制但实际上极难实现
3、过度强调友好，缺乏创新
1月5．在当代管理中，以终生雇佣制、年功序列晋升、年功序列工资制为特点的管理体系被称为（ ）
A．美国式管理 B．德国式管理 C．日本式管理 D．英国式管理