资源描述
管 理
1.施工成本管理就是要在确保工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、协议措施把成本控制在计划范围内，深入谋求最大程度的成本节约。
2.施工成本管理的任务重要有：①成本预测②成本计划③成本控制④成本核算⑤成本分析⑥成本考核
3.施工成本预测实质就是在施工此前对成本进行估算，是施工项目成本决议与计划的依据
4.施工成本计划是货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本减少率以及为减少成本所采取的重要措施和规划的书面方案。它是建设施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。成本计划是目标成本的一个形式。
5.施工项目成本控制贯通于施工项目从投标阶段到项目完工验收的全过程。它是企业全面成本管理的重要步骤。施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制。
6.施工成本核算是按照要求开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并计算总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个步骤的依据。
7.施工成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。成本分析的基本措施有：①比较法②原因分析法③差额计算法④比率法
8.施工成本管理的措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、协议措施等四个方面。组织措施是其他各类措施的前提和保障，在实践中要防止仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析确保。
9.成本管理要以协议为依据，除参加协议谈判，修订协议条款，处理协议执行过程中的索赔问题，还应分析不一样协议之间的相互联系和影响，对每一个协议作总体和详细分析等。
10.施工成本计划的编制依据：①协议报价书②施工预算③施工组织设计或施工方案④资源市场价格⑤企业颁布的材料指引价格⑥企业内部机械台班价格⑦劳动力内部挂牌价格⑧周转设备内部租凭价格⑨推销损耗标准⑩已签订的工程协议⑾分包协议（或估价书）⑿结构件外加工计划协议⒀有关财物成本核算制度和财务历史资料⒁其他有关资料。
11.施工成本能够按组成份解为人工费，材料费，施工机械使用费，措施费和间接费。
12.施工成本计划的编制措施：①按施工成本组成编制②按子项目组成编制③按工程进度编制以上三种编制措施并不是相互独立的，在实践中能够结合使用。
13.按子项目组成编制施工成本计划时，首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中再深入分解为分部工程和分项工程。
14.按工程进度编制施工成计划时，需考虑进度控制和施工成本支出计划对项目划分的要求。
15.工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目上，其对应的综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。
16.工程清单考/试大的工程量有误或设计变更引起工程量增减，属协议约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算依据。
17.工程变更时，协议中没有合用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。
18.采取协议中工程量清单的单价或价格有：①直接费用②间接费用③部分费用等三种情况。
19.协商单价和价格是基于协议中没有或者有但不宜的情况而采取的一个措施。
20.FIDIC施工协议条件下的工程变更，下列情况宜对有关工作内容采取新的费考/试大率或价格：第一个情况①假如此项工程实际测量的工程量的变动不小于10%②工程量的变化与该项工作要求的费率的乘积超出了中标的协议金额的0.01%③由此工程量的变化直接导致该项工作单位成本的变动超出1%④不是协议中要求的“固定费率项目”。第二种情况⑤此工作是依照变更与调整的指示进行的。⑥协议没有要求此项工作的费率或价格。⑦因为该工作与协议中的任何工作没有类似的情况或不在类似的条件下进行，故没有一个固定的费率或价格合用。
21.工程师应在约定或确定适宜费率或价格前，确定用于中期付款证书的暂时费率或价格。
22.索赔款的利息包括：①拖期付款的利息②因为工程变理和工程延期增加投资的利息③索赔款的利息④错误扣款的利息。详细采取的利率有下列几个：①按当初的银行货款利率②按当初银行透支利率③按协议双方协议的利率④按中央银行贴现率加三个百分点。
23.索赔费用的计算措施有：实际费使用方法，总费使用方法，修正的总费使用方法。
24.工程预付款是施工准备和所需要材料，结构件等流动资金的重要起源。预付时间应不迟于约定的开工日期前7天。
25.工程进度款的计算重要包括两个方面：①工程量的计算，②单价的计算措施
26.工程价格的计价措施分为工料单价和综合单价两种措施。
27.索赔款中材料费包括运输费，仓储费，以及合理的损花费用。
28.索赔款中的现场管理费包括：管理人员工资，办公费，通讯费，交通费等，索赔款中的总部管理费重要是指工程延期期间所增加的管理费。
29.索赔利润的款额计算一般是与原报价单中的利润百分率保持一致。
30.实际费使用方法计算索赔款时，承包商应得的索赔金额=直接费的额外费用 应得的间接费用 利润
31.当发生数次索赔事件后，适宜采取总费使用方法计算索赔金额。
32.工程价款的结算措施有：①按月结算②完工后一次结算③分段结算④双方约定的其他结算方式。
33.建设项目或单项工程所有建安工期在12个月内或工程承包协议价在100万元如下的，能够采取月月预支，完工后一次结算的方式。
34.跨年度工程按照工程形象考/试大进度划分不一样阶段进行结算，分段结算能够按月预支工程款。实行完工后一次结算和分段结算的工程，当年结算的工程款应与分年度的工作量一致，年终不另行清算。
35.专业监理工程师审核承包人报送的完工结算报表并与发包人、承包人协商一致后，签发完工结算文献和最后的工程款支付证书。
36.常见的动态结算措施：①按实际价格结算法②按主材计算价差③完工调价高数法④调值公式法（动态结算公式）
37.价格调整的计算程序：①确定调值品种②协议中写明双方约定的调整原因和确定考核地点和时点③确定各成本要素的系数和固定系数。
38.各成本要素系数之和加上固定系数应当等于1.即a0 a1 a2 a3 a4=1
39.建安工程费用的价格调值公式包括：固定部分，材料部分和人工部分三项。调值公式为：P=P0（α0 α1A/A0 α2B/B0 α3C/C0 α4D/D0）式中p，p0分别为调值后和调值前的协议价款。α0为固定要素，α1-α4代表有关成本要素在协议总价中所占的比重，A0-D0基准日期的价格，A-D与特定付款证书有关的期间最后一天的49天前的价格。
40.施工成本控制的依据有：①工程承包协议②施工成本计划③进度报告④工程变更⑤施工组织设计⑥分包协议文本。其中，施工成本计划是成本控制的指引性文献。施工成本的控制以工程承包协议为依据从预算收入和实际成本两方面，挖掘潜力提升效益
41.施工成本控制的步骤：①比较②分析③预测④纠偏⑤检查。其中分析是施工或成本控制的核心，只有通过纠偏，才能最后达成有效控制施工成本的目标。
42.偏差分析的措施有：①横道图法②表格法③曲线法
43.横道图法的优点：具备形象、直观、一目了然的优点，但反应的信息量少，表格法的优点：①灵活合用性强②信息量大③表格处理可借助于计算机，从而节约人力，提升速度。曲线法具备形象、直观的特点，但极难直接用于定量分析，只能起一定作用。
44.施工成本分析的依据是会计核算、业务核算和统计核算。
45.会计核算重要是价值核算，具备连续性，系统性，综合性等特点，它是施工成本分析的重要依据。
46.业务核算的范围比会计核算、统计核算要广。会计和统计核算一般是对已发生的经济活动进行核算。业务核算不但能够对已经发生的并且还能够对尚未发生或正发生的经济活动进行核算，它的特点是对个别的经济业务进行单项核算。业务核算的目标在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。
47.施工成本分析的措施包括：①比较法（指标对比分析法）②原因分析法③差额计算法④比率法等基本措施。
48.比较法的形式有：①将实际指标与目标指标对比②本期实际指标与上期实际指标对比③与本行平均水平，先进水平对比。
49.比率法的特点是：先把对比分析的数值变成相对数再观测其相互间的关系。常用的有下列几个措施：①有关比率法②组成比率法③动态比率法
50.分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础，其分析的对象是已完成份部分项工程。分析的措施是：进行预算成本、目标成本和实际成本的对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为此后的分部分项工程成本谋求节约途径。
51.工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。
52.月（季）度成本分析，是施工项目定期的常常性的中间成本分析，其分析的措施一般有下列几个方面：①实际或成本与预算成本的对比②实际成本与目标成本的对比③通过对各成本项目标成本分析，能够了解成本总量的组成百分比和成本管理的薄弱步骤④ 通过重要经济考/试大技术指标的实际与目标对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率对成本的影响⑤通过对技术组织措施执行效果的分析，谋求愈加有效的节约途径⑥分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。
53.年度成本分析的依据是年度成本报表，年度成本分析的内容除月（季）度成本分析的六个方面外，重点是针对下一年度的施工进展情况规划提出切实可行的成本管理措施，以确保施工项目成本目标的实现。
54.单位工程完工成本分析包括如下方面内容：①完工成本分析②重要资源节超对比分析③重要技术节约措施及经济效果分析。
1. 项目管理的核心任务是项目标目标控制
2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目筹划、项目控制，以使项目标费用目标、进度目标和质量目标得实现。
3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。
4.资方、开发方和由咨询企业提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多个形式，但都属于建设项目总承包项目管理。
5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。
6.项目标质量目标不但包括施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运行的环境质量等。质量目标包括满足对应技术规范和技术标准的要求，以及满足业主方对应的质量要求。
7.建设项目标全寿命周期包括项目标决议阶段，实行阶段和使用阶段。项目标实行阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决议阶段不是项目管理的任务。
8.业主方的项目管理工作包括项目实行阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。
9.业主方项目管理的任务：①安全管理 ②投资控制 ③进度控制 ④质量控制 ⑤企业管理 ⑥信息管理 ⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和协议管理等则重要包括物质的利益。
10.设计方项目管理重要服务于项目标整体利益和设计方自身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目标投资目标。
11.设计方项目管理工作重要在设计阶段进行，但也包括设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。
12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理 ②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制 ③设计进度控制 ④设计质量控制 ⑤设计协议管理 ⑥设计信息管理 ⑦与设计有关的组织和协调。
13.施工方项目管理重要服务于项目标整体利益和施工方自身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。
14.施工方项目管理重要在施工阶段进行，但也包括设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。
15.施工方项目管理的任务：①施工安全管理 ②施工成本控制 ③施工进度控制 ④施工质量控制⑤施工协议管理 ⑥施工信息管理 ⑦与施工有关的组织和协调
16.供货方项目管理重要服务于项目标整体利益和供货方自身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。
17.供货方项目管理工作重要在施工阶段进行，但它也包括设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。
18.供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理 ②供货方成本控制 ③供货方进度控制 ④供货方质量控制 ⑤供货协议管理 ⑥供货信息管理 ⑦与供货有关的组织和协调。
19.我国履行建设工程监理制的目标：①确保工程质量②提升工程建设水平③充足发挥投资效益
20.建设工程监理的依据：①国家同意的工程项目建设文献 ②有关工程建设的法律法规③工程建设论理协议④其他工程建设协议
21.建设部要求下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家要求必须实行监理的其他工程
22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范围。
23.建设监理是一个高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。
24.工程建设监理的重要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设协议管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。
25.组织论重要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。它是与项目管理学有关的一门非常重要的基础理论学科。
26.常用的组织结构模式包括：职能组织结构和线性组织结构，矩阵组织结构。在职能组织结构中每一个工作部门也许有多个矛盾的指令源，在线性组织结构中每个工作部门只有一个指令源，在矩阵组织结构中每个工作部门有两个指令源。
27.组织结构模式和组织分工都是一个相对静态的组织关系。
28.工作流程组织则可反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一个动态关系。在一个建设工程项目实行过程中，其管理工作的流程，信息处理的流程，以及设计工作物质采购和施工的流程组织都属于工作流程范围。
29.组织工具是组织论基本理论应用的伎俩，基本的组织工具具备：①组织结构图②任务分工表③管理职能分工表④工作流程图。
30.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性原因。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。
31.控制项目目标的重要措施包括：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施。其中组织措施是最重要的措施。
32.影响一个系统目标实现的重要原因除组织外，尚有人的原因，以及生产和管理的措施与工具等。
33.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目标结构进行逐层分解，以反应组成该项目标所有工作任务。它描述工作对象之间的关系。
34.项目组织结构图（OBS图）或称项目管理组织结构图，反应一个组织系统中各系统之间和各元素之间的组织关系。反应的是各工作单位，各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
35.业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。
36.项目组织结构图反应项目经理和费用控制，进度控制，质量控制，协议管理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
37.在线性组织结构中不允许出现多重指令。
38.管理由多个步骤组成即①提出计划②筹划③决议④执行⑤检查 这些步骤就是管理职能。
39.项目管理职能分工表是用表的形式反应项目管理班子内部，项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
40.工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
41.协议结构图反应业主方和项目各参加方之间以及项目各参加方之间的协议关系。
42.建设工程项目管理规划包括项目整体实行阶段，它属于业主方项目管理的范围。
43.建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的重要人员参加。
44.项目管理任务分工表确定项目经理和费用控制，进度控制质量控制协议管理信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
45.建设工程项目管理规划是指引项目管理工作的大纲性文献。它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：①为何要进行项目管理②项目管理要做什么工作③怎样进行项目管理④谁做项目管理哪方面的工作⑤什么时候做哪些项目管理工作⑥项目标总投资⑦项目标总进度
46.建设工程项目管理规划一般包括如下内容：①项目概述②项目标目标分析和论证③项目管理的组织④项目采购和协议结构分析⑤投资、进度、质量控制的伎俩和措施⑥安全、健康与环境管理的方略⑦信息管理的措施和伎俩⑧技术路线和核心技术的分析⑨设计、施工过程的合理⑩风险管理的方略等。
47.业主方项目管理的方式重要有：①业主方自行项目管理②业主方委托项目管理咨询企业和负担所有业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理咨询企业与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询企业委派的项目经理的指引下工作。
48.我国业主方重要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
49.设计任务的委托重要有两种模式：①业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计工作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计②业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
50.在国际上项目管理咨询企业能够接收业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询企业所提供的此类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。
51.施工任务的委托模式有：①业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。②业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工施工总承包管理单位，业主方再委托其他单位作为分包单位进行施工③业主方不委托施工总承包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
52.业主方把建设工程项目标设计任务和施工任务进行综合委托的模式称为建设工程项目总承包或工程总承包。
53.物资采购的模式有：①业主方自行采购②与承包商约定某些物资的指定供货商③承包商采购等。
54.项目目标动态控制的工作程序有：第一步，项目目标动态控制的准备工作，第二步，在项目实行过程中项目目标的动态控制，第三步，如有必要则进行项目目标的调整，调整后再恢复到第一步。
55.项目目标的纠偏措施：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施等
56.项目目标的动态控制是项目管理最基本的措施论。
57.项目目标的动态控制的准备工作包括①将项目标目标进行分解②确定目标的计划值
58.项目目标动态控制包括：①搜集项目目标的实际值②进行计划值和实际值的比较，找出偏差③采取纠偏措施。
59.进度纠偏的措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理，人员）②管理措施（分析管理原因而采取措施，调整进度管理措施和伎俩，变化施工管理和强化协议管理）③经济措施（及时处理工程款支付，落实加快工程进度所需的资金）④技术措施（改进施工措施，变化施工机具等）
60.投资控制包括：设计过程的投资控制和施工过程的投资控制。前者更为重要。
61.在设计过程中投资计划值与实际值比较包括：①工程概算与投资规划的比较，②工程预算与概算的比较。
62.在施工过程中投资的计划值与实际值比较，包括：①工程协议价与工程概、预算的比较②工程款支付与工程概、预算、协议价的比较③工程决算与工程概算、工程预算和工程协议价的比较。
63.投资控制的纠偏措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工工作流程组织和项目管理的人员等）②管理措施（采取限额设计的措施，调整投资控制的伎俩和措施，采取价值工程的措施）③经济措施（制定节约投资的奖励措施等）④技术措施（调整和修改技术、优化施工措施等）
64.建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程会晤负责的项目管理者，是建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人。
65.项目经理的地位、作用和特性：①是其上级任命的一个项目管理班子的责任人，但它并不一定是法定代表人在工程项目上的代表人②其任务仅限于从事项目管理工作，其重要任务是项目目标的控制③不是个技术岗位，而是一个管理岗位④是一个组织系统中的管理者，至于是否有人事权、财权和物资采购权等管理权限，由其上级确定。
66.项目经理的职责：①落实履行国家和工程所在地政府的有关法律法规和政策，执行企业的各项规章制度②严格财务制度加强财经管理，正确处理国家，企业与个人的利益关系。③执行项目承包协议中由项目经理负责履行的各项条款④对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极履行应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全文明生产，努力提升经济效益。
67.项目经理的管理权力：①组织项目管理班子②以企业法定代表人的代表身份处理与工程项目有关的外部关系，受委托签订有关协议③指挥工程项目建设的生产经营活动，调整并管理进入工程项目标人力、资金、物资、机械设备等生产原因④选择施工作业队伍⑤进行合理的经济分派⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。
68.人力资源管理的任务：①编制组织和人力资源规划②组织项目管理人员的获取③管理项目管理班子的组员④团体建设。
1Z00 建设工程项目管理概论
1. 项目管理的核心任务是项目标目标控制
2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目筹划、项目控制，以使项目标费用目标、进度目标和质量目标得实现。
3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。
4.资方、开发方和由咨询企业提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多个形式，但都属于建设项目总承包项目管理。
5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。
6.项目标质量目标不但包括施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运行的环境质量等。质量目标包括满足对应技术规范和技术标准的要求，以及满足业主方对应的质量要求。
7.建设项目标全寿命周期包括项目标决议阶段，实行阶段和使用阶段。项目标实行阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决议阶段不是项目管理的任务。
8.业主方的项目管理工作包括项目实行阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。
9.业主方项目管理的任务：①安全管理 ②投资控制 ③进度控制 ④质量控制 ⑤企业管理 ⑥信息管理 ⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和协议管理等则重要包括物质的利益。
10.设计方项目管理重要服务于项目标整体利益和设计方自身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目标投资目标。
11.设计方项目管理工作重要在设计阶段进行，但也包括设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。
12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理 ②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制 ③设计进度控制 ④设计质量控制 ⑤设计协议管理 ⑥设计信息管理 ⑦与设计有关的组织和协调。
13.施工方项目管理重要服务于项目标整体利益和施工方自身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。
14.施工方项目管理重要在施工阶段进行，但也包括设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。
15.施工方项目管理的任务：①施工安全管理 ②施工成本控制 ③施工进度控制 ④施工质量控制⑤施工协议管理 ⑥施工信息管理 ⑦与施工有关的组织和协调16.供货方项目管理重要服务于项目标整体利益和供货方自身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。
17.供货方项目管理工作重要在施工阶段进行，但它也包括设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。
18.供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理 ②供货方成本控制 ③供货方进度控制 ④供货方质量控制 ⑤供货协议管理 ⑥供货信息管理 ⑦与供货有关的组织和协调。
19.我国履行建设工程监理制的目标：①确保工程质量②提升工程建设水平③充足发挥投资效益20.建设工程监理的依据：①国家同意的工程项目建设文献 ②有关工程建设的法律法规③工程建设论理协议④其他工程建设协议21.建设部要求下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家要求必须实行监理的其他工程22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范围。
23.建设监理是一个高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。
24.工程建设监理的重要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设协议管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。
25.组织论重要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。它是与项目管理学有关的一门非常重要的基础理论学科。
26.常用的组织结构模式包括：职能组织结构和线性组织结构，矩阵组织结构。在职能组织结构中每一个工作部门也许有多个矛盾的指令源，在线性组织结构中每个工作部门只有一个指令源，在矩阵组织结构中每个工作部门有两个指令源。
27.组织结构模式和组织分工都是一个相对静态的组织关系。
28.工作流程组织则可反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一个动态关系。在一个建设工程项目实行过程中，其管理工作的流程，信息处理的流程，以及设计工作物质采购和施工的流程组织都属于工作流程范围。
29.组织工具是组织论基本理论应用的伎俩，基本的组织工具具备：①组织结构图②任务分工表③管理职能分工表④工作流程图。
30.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性原因。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。
31.控制项目目标的重要措施包括：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施。其中组织措施是最重要的措施。
32.影响一个系统目标实现的重要原因除组织外，尚有人的原因，以及生产和管理的措施与工具等。
33.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目标结构进行逐层分解，以反应组成该项目标所有工作任务。它描述工作对象之间的关系。
34.项目组织结构图（OBS图）或称项目管理组织结构图，反应一个组织系统中各系统之间和各元素之间的组织关系。反应的是各工作单位，各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
35.业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。
36.项目组织结构图反应项目经理和费用控制，进度控制，质量控制，协议管理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
37.在线性组织结构中不允许出现多重指令。
38.管理由多个步骤组成即①提出计划②筹划③决议④执行⑤检查 这些步骤就是管理职能。
39.项目管理职能分工表是用表的形式反应项目管理班子内部，项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
40.工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
41.协议结构图反应业主方和项目各参加方之间以及项目各参加方之间的协议关系。
42.建设工程项目管理规划包括项目整体实行阶段，它属于业主方项目管理的范围。
43.建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的重要人员参加。
44.项目管理任务分工表确定项目经理和费用控制，进度控制质量控制协议管理信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
45.建设工程项目管理规划是指引项目管理工作的大纲性文献。它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：①为何要进行项目管理②项目管理要做什么工作③怎样进行项目管理④谁做项目管理哪方面的工作⑤什么时候做哪些项目管理工作⑥项目标总投资⑦项目标总进度46.建设工程项目管理规划一般包括如下内容：①项目概述②项目标目标分析和论证③项目管理的组织④项目采购和协议结构分析⑤投资、进度、质量控制的伎俩和措施⑥安全、健康与环境管理的方略⑦信息管理的措施和伎俩⑧技术路线和核心技术的分析⑨设计、施工过程的合理⑩风险管理的方略等。
47.业主方项目管理的方式重要有：①业主方自行项目管理②业主方委托项目管理咨询企业和负担所有业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理咨询企业与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询企业委派的项目经理的指引下工作。
48.我国业主方重要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
49.设计任务的委托重要有两种模式：①业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计工作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计②业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
50.在国际上项目管理咨询企业能够接收业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询企业所提供的此类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。
1Z20施工成本控制
1.施工成本管理就是要在确保工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、协议措施把成本控制在计划范围内，深入谋求最大程度的成本节约。
2.施工成本管理的任务重要有：①成本预测②成本计划③成本控制④成本核算⑤成本分析⑥成本考核3.施工成本预测实质就是在施工此前对成本进行估算，是施工项目成本决议与计划的依据4.施工成本计划是货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本减少率以及为减少成本所采取的重要措施和规划的书面方案。它是建设施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。成本计划是目标成本的一个形式。
5.施工项目成本控制贯通于施工项目从投标阶段到项目完工验收的全过程。它是企业全面成本管理的重要步骤。施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制。
6.施工成本核算是按照要求开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并计算总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个步骤的依据。
7.施工成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。成本分析的基本措施有：①比较法②原因分析法③差额计算法④比率法8.施工成本管理的措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、协议措施等四个方面。组织措施是其他各类措施的前提和保障，在实践中要防止仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析确保。
9.成本管理要以协议为依据，除参加协议谈判，修订协议条款，处理协议执行过程中的索赔问题，还应分析不一样协议之间的相互联系和影响，对每一个协议作总体和详细分析等。
10.施工成本计划的编制依据：①协议报价书②施工预算③施工组织设计或施工方案④资源市场价格⑤企业颁布的材料指引价格⑥企业内部机械台班价格⑦劳动力内部挂牌价格⑧周转设备内部租凭价格⑨推销损耗标准⑩已签订的工程协议⑾分包协议（或估价书）⑿结构件外加工计划协议⒀有关财物成本核算制度和财务历史资料⒁其他有关资料。
11.施工成本能够按组成份解为人工费，材料费，施工机械使用费，措施费和间接费。
12.施工成本计划的编制措施：①按施工成本组成编制②按子项目组成编制③按工程进度编制以上三种编制措施并不是相互独立的，在实践中能够结合使用。
13.按子项目组成编制施工成本计划时，首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中再深入分解为分部工程和分项工程。
14.按工程进度编制施工成计划时，需考虑进度控制和施工成本支出计划对项目划分的要求。
15.工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目上，其对应的综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。
16.工程清单的工程量有误或设计变更引起工程量增减，属协议约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算依据。
17.工程变更时，协议中没有合用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。
18.采取协议中工程量清单的单价或价格有：①直接费用②间接费用③部分费用等三种情况。
19.协商单价和价格是基于协议中没有或者有但不宜的情况而采取的一个措施。
20.FIDIC施工协议条件下的工程变更，下列情况宜对有关工作内容采取新的费率或价格：第一个情况①假如此项工程实际测量的工程量的变动不小于10%②工程量的变化与该项工作要求的费率的乘积超出了中标的协议金额的0.01%③由此工程量的变化直接导致该项工作单位成本的变动超出1%④不是协议中要求的“固定费率项目”。第二种情况⑤此工作是依照变更与调整的指示进行的。⑥协议没有要求此项工作的费率或价格。⑦因为该工作与协议中的任何工作没有类似的情况或不在类似的条件下进行，故没有一个固定的费率或价格合用。
21.工程师应在约定或确定适宜费率或价格前，确定用于中期付款证书的暂时费率或价格。
22.索赔款的利息包括：①拖期付款的利息②因为工程变理和工程延期增加投资的利息③索赔款的利息④错误扣款的利息。详细采取的利率有下列几个：①按当初的银行货款利率②按当初银行透支利率③按协议双方协议的利率④按中央银行贴现率加三个百分点。
23.索赔费用的计算措施有：实际费使用方法，总费使用方法，修正的总费使用方法。
24.工程预付款是施工准备和所需要材料，结构件等流动资金的重要起源。预付时间应不迟于约定的开工日期前7天。
25.工程进度款的计算重要包括两个方面：①工程量的计算，②单价的计算措施
26.工程价格的计价措施分为工料单价和综合单价两种措施。
27.索赔款中材料费包括运输费，仓储费，以及合理的损花费用。
28.索赔款中的现场管理费包括：管理人员工资，办公费，通讯费，交通费等，索赔款中的总部管理费重要是指工程延期期间所增加的管理费。
29.索赔利润的款额计算一般是与原报价单中的利润百分率保持一致。
30.实际费使
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