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欧莱雅与宝洁全球竞争策略分析
宝洁作为世界最大的日用消费品公司之一，在2002-2003财政年度，公司全年销售额达到了434亿美元，名列《财富》500强第86位。而同一年度，作为全球最大的专业化妆品生产集团的欧莱雅，位列《财富》第373位，营业收入135亿美元。
　　如果仅仅是从双方的营业额来分析，欧莱雅与宝洁并不处在同一水平线上。但是，如果我们落实到欧莱雅仅仅致力于化妆品行业的实际，落实到欧莱雅与远比自己强大的对手针锋相对的竞争策略，那我们就不能不对欧莱雅肃然起敬。然而，欧莱雅的品牌策略并未能引起国内企业界的足够的重视，这与对宝洁经验的追捧形成了鲜明的对比。然而对于许多中国企业来说，他们缺少的正是如欧莱雅那样精耕细作的内敛与耐心。
　　为何以“品位”为区隔？
　　消费进入分众时代，消费的需求日趋多样化、差异化，这就决定企业必须在深入科学的市场调查的基础上，发展多个品牌，而且每个品牌都针对每一细分群体进行产品设计、价格定位、分销规划和广告活动，这样才能保证品牌的个性和产品利益点能够照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，从而建立起这一群体对品牌的信赖和忠诚。这也就反映了多品牌战略的本质——凸显个性、锁定目标消费群。宝洁和欧莱雅同作为世界知名品牌，在品牌战略上，最终都殊途同归地采取了多品牌的战略。
　　欧莱雅选择了一条以“价格、档次”为区分的多品牌战略。产品所标榜的审美情趣与品位以及由此决定的价格是品牌区隔的主要准绳。出于这样一个品牌架构的考虑，欧莱雅以目标客户选择销售渠道的策略，也就不难了解了。
　　而宝洁则建立了以功能为区分的多品牌战略。这一点在洗发用品上最为明显。针对洗发用品功能性强的特性，作为洗发用品王者的宝洁，不可能不针对洗发的多种功能进行市场细分，实施有效防御。
　　我们知道，企业在使用多品牌战略的时候，必须在各个品牌之间实施严格的市场区隔，并协同对外。相比较有些国内企业品牌差异不明显、价位接近、目标市场重叠的多品牌战略，宝洁和欧莱雅在这方面可谓是个中高手。尤其是欧莱雅，如同样作为护肤品的薇姿和巴黎欧莱雅，薇姿只在“药房专售”，这就强化了它专业化、科学化、医学级的品牌识别。又如同样在发廊及专业美发店销售的卡诗和欧莱雅专业美发两款染发产品，它们的档次也不尽相同，前者在染发领域业属于中高端品牌，比欧莱雅专业美发高一些，二者区隔清晰。
　　为何“淡化”总品牌？
　　我们还要注意的一个细节是——宝洁的多品牌战略又有另外一种叫法，即“背书品牌战略”（担保品牌战略）。宝洁公司在推出它旗下的许多产品时，往往会给它打上宝洁的印记，如“潘婷——宝洁公司优质产品”，以加强产品的权威感，提高消费者的信任度。
　　那同样是世界500强企业，欧莱雅为什么不采取这样的策略呢？这是由欧莱雅所处的化妆品行业属性所决定的。
　　化妆品是一个以情感性利益和自我表现性利益为产品主要诉求的行业，品牌与品牌之间的最大区隔不是功能，而是品牌所代表的不同的身份、不同的品位、不同的生活方式、不同的审美风格。而总品牌无法支持各种不同的审美风格。许多时候，这种品牌间的差异往往是巨大的。对于一部分高端消费者来说，在大卖场选购化妆品，及把大众化妆品摆在她们的化妆台，是不可想象的。所以，对于兰蔻、赫莲娜等奢侈品牌来说，以“欧莱雅”这个中档品牌来背书是不现实的。
　　这样的策略同样存在于宝洁的SK-Ⅱ。SK-Ⅱ作为宝洁公司化妆品的旗帜，背书并没有被大张旗鼓地宣扬，而是以一种更独立的姿态特立于宝洁公司旗下各个品牌。

“欧莱雅已经有近100年的历史，公司的历史也就是欧莱雅品牌管理的历史。”
——欧莱雅（中国）总裁盖保罗

  喻细花欧莱雅，创立于1907年的法国，在2003年的财富500强排名中位居第373位，年销售收入达到135亿多美元。2004年1月，英国《金融时报》公布的“全球最受尊重公司”排名中，欧莱雅集团在总共72家上榜公司中名列第20位。2004年7月26日，美国《商业周刊》公布了按市值计算的全球1000家最大的公司，欧莱雅集团名列第78位。这一系列数据的背后无不折射出历经近一个世纪沧桑的欧莱雅惊人的成长步伐。
品牌兼并：组建全球联合舰队
翻看欧莱雅的发展史，其全球扩张战略算得上是一部鲜活的品牌兼并史。在其所拥有的500多个品牌中，只有欧莱雅染发等少数产品是集团自有品牌。
1996年，欧莱雅出资7.58亿美元收购了美国拥有广泛知名度的美宝莲公司，并着力将“美宝莲”打造成“一个适用于全球各种族年轻、时髦、喜欢化彩妆的所有女性的国际品牌”，目前美宝莲已经成为美国乃至世界范围内最畅销的化妆品牌。“美来自内心，美来自美宝莲”，这句早已深入时尚女性内心的理念正在中国广为流传。欧莱雅以此收购为契机，开始了推进品牌全球化扩张的战略。1998年和2000年，欧莱雅先后收购了面向非洲裔美国人的洗发用品生产商软泽和卡尔森。欧莱雅首先看中的是非洲市场，而在它背后，是随着人口流动扩散到世界各地的非洲裔移民，这势必蕴含着一个潜力巨大的金矿。
当欧洲、北美等市场日益饱和后，欧莱雅与其他公司在化妆品方面的竞争更多地集中于亚洲。1996年，欧莱雅全面落户中国，在上海建立了欧莱雅(中国)总部。2003年，欧莱雅（中国）市场占有排名从第6升级到第3，在中国的销售额达到15亿人民币，比上年增加69.3％，对欧莱雅集团来讲是增幅最高的。2004年初，欧莱雅继收购小护士（中国第三大护肤品牌，仅次于玉兰油和大宝）之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌——羽西。这些动作一时震惊了整个化妆品界。欧莱雅深知：大众护肤品在中国有广大的消费群，而其在中国现有的品牌大多集中在中高档市场，尽管利润丰厚，但要长足发展品牌就一定要向两端延伸。小护士和羽西中低端的市场定位刚好弥补了欧莱雅产品线的缺陷。与此同时，小护士在全国拥有177个经销商、2.8万个销售网点，这对于欧莱雅拓展二、三级城市是大有裨益的——为其中国市场攻略提供了强有力的通路资源。
品牌架构：独创“金字塔”布局
作为世界最成功的化妆品公司的欧莱雅，其成功的秘诀很大程度上要归功于其品牌布局。如何给各个品牌进行清晰的定位，以满足不同的细分市场，从而使这些产品品牌之间不至于互相混淆，一直是欧莱雅精心研究的课题。
目前，欧莱雅已经将10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，其在华一共拥有12个品牌。“全方位的品牌及产品结构”是欧莱雅最为独特的优势，即按价格欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌。欧莱雅把投放在中国的12个品牌比做一个金字塔：兰蔻、碧欧泉、赫莲娜是定位在塔顶的高档化妆品品牌；薇姿、理肤泉是定位在塔中的保健化妆品品牌；而巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等则是定位在塔底的大众化的品牌。这些品牌定位各异，针对不同特点、不同层次的消费群体。欧莱雅中国有限公司总裁盖保罗说：“我们的使命就是向不同层次的消费者提供相应的不同层次产品。”
欧莱雅就是这样以“品位”来进行品牌定位从而形成鲜明的品牌区隔。因为化妆品是一个以情感性利益和自我表现性利益为产品主要诉求的行业，品牌与品牌之间的最大区隔不是功能，而是品牌所代表的不同的身份、不同的品位、不同的生活方式、不同的审美风格。欧莱雅集团现任总裁欧文中认为：所谓好的品牌管理策略，就是针对合适的顾客群体投放正确的产品。
品牌整合：借产品分销渠道进行
欧莱雅除了从产品定位上进行品牌区分以外，还利用分销渠道对不同品牌进行整合。欧莱雅（中国）的市场营销通路分为高档化妆品部、大众化妆品部、专业产品部、活性健康化妆品部等四大部门。在分销渠道的设计上，欧莱雅充分考虑产品的目标消费群定位：（1）大众化的产品价格要容易让大众接受，销售渠道要十分广泛，消费者随时能看到，随时能买到；（2）中端品牌，如欧莱雅专业美发则是专业护发品牌，需要通过发廊美发师的特殊技巧和极具个性化的服务，使顾客得到整体享受，所以仅限于发廊及专业美发店销售；(3)薇姿和理肤泉通常通过各大中城市的专业药房经销；（4）高档品牌如赫莲娜等则在一些大城市当中最好的百货商店、百货公司设有专柜来进行销售。欧莱雅以这四大通路为经，以品牌为纬，形成一个具有强大整合能力的品牌矩阵，与其他企业营销架构根据产品功能特性分类不同，欧莱雅依托销售通路的布局实施品牌组合策略，以整合庞杂的品牌体系。
此外，为了保证品牌定位战略落到实处，更好地管理好品牌，欧莱雅实行品牌经理制。欧莱雅的每一个品牌都有自己的品牌经理和营销经理，不同的品牌就相当于一个小公司，它们各自有一套广告、渠道、促销和定价策略。对于每一个品牌经理来说，品牌就像自己的孩子一样，方方面面都要为它设想。欧文中要求欧莱雅的地区经理必须经常到销售点上去传授品牌管理理念。在世界150多个国家和地区，欧莱雅的地区经理们经常会出现在化妆品商店中，指导售货员把中档与高档的欧莱雅产品分开摆放。
品牌文化：塑造多元化品牌弹性
品牌的文化特色也是欧莱雅品牌管理的成功哲学。欧莱雅旗下不少明星品牌来源于不同的文化背景，但它们的母文化并未因受控于一家法国公司而消失。当很多公司都试图将不同的品牌文化同化以使其在众多文化当中显得更具吸引力时，欧莱雅反其道而行，有意识地使旗下品牌的文化流显得更多元化。
为领导世界化妆品潮流，欧莱雅根据当地的人文特点，将其品牌注入了本土文化品位，而又融合了欧莱雅自身所抹不掉的异域情调。正如盖保罗所说：“我们不认为美在世界上只有一种模式，在不同的地区、不同的文化背景、不同年龄、不同性别的人群中，对美的理解都是不一样的。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。所以我们从来不试图在全球推广一种美的模式。”
欧莱雅希望不同的品牌更多地展现其母文化，因此将那些辐射范围相对较窄的文化元素转化为一种营销的价值。这一策略有着十分突出的商业意义，美宝莲便是最杰出的典型。1996年欧莱雅收购美宝莲后进行品牌改造。欧莱雅并未对美宝莲的品牌文化予以颠覆，而是以“美来自内心，美来自美宝莲”的主张放大品牌原有的文化效应。此后，美宝莲的销售额三年中翻了一番，并进入70个国家，美国以外的市场的销售达到其总收入的50％。如今，欧莱雅品牌代表着意大利的高贵、纽约的随意、法国的典雅和东方的神秘。正是这种多元化品牌文化使得欧莱雅的品牌具有更大的弹性，在今天需求各异的化妆品王国里得以凸显自己品牌的巨大包容力。
品牌资产：全方位提升顾客满意度
品牌资产，需要从企业的品牌联想、品牌忠诚度和品牌知名度等方面进行积累，而顾客的满意度的提升对企业品牌资产的积累却更重要。顾客满意度又分为外部顾客满意度和内部顾客（即员工）满意度两个方面。欧莱雅认为：公司的价值创造是建立在消费者价值的基础之上的，正是从这个角度出发，欧莱雅不但通过和外部顾客保持良好的沟通，而且还通过内部顾客的管理来同时为其品牌资产积累做“加法”。
顾客沟通提升外部顾客满意度。在消费需求日趋差异化的今天，企业必须尽可能在如何保证品牌的个性和产品利益点能够照顾到其目标消费者的特殊需要上做文章，并建立和提升这一群体对品牌的满意和忠诚。为了快速提高欧莱雅在非洲的品牌知名度，欧莱雅通过开办培训班的形式，向当地美发师介绍欧莱雅护发产品，并教给她们使用产品的方法。通过消费者教育，让她们自愿接受欧莱雅。一个典型的例子就是欧莱雅的染发产品，最初进入中国的时候，顾客很难接受染发的观念，他们认为染发并不适合中国人。欧莱雅为了帮助中国消费者了解染发产品，邀请巩俐作为广告模特。作为有国际知名度的中国影星的巩俐拥有标准的东方人的头发，她身上具有东方人的高贵、典雅和美丽，欧莱雅邀请她作为品牌代言人，目的是告知消费者：染发同样适合中国人。以此和中国消费者进行更好地沟通，从而来创造和引导需求。
除了对顾客进行教育和沟通外，欧莱雅还通过随时随地对消费者的需求的跟踪来进行自身的产品研发，从而牢牢把握住消费流行的方向标。欧莱雅认为要对消费者需求非常敏感，包括对消费者兴趣的敏感，对消费者鉴赏能力的敏感，对消费者的消费倾向和爱好的敏感等。进入亚洲市场之后，欧莱雅很快就发现：虽然西方人以被阳光晒出的小麦色皮肤为美，但亚洲人特别是中国人欣赏的则是白皙亮丽。于是，针对这样的审美心理，欧莱雅各大品牌纷纷开发了美白产品，专门供应亚洲市场。
员工管理提升内部顾客满意度。内部顾客满意是达成顾客满意的第一步，因为员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着外部顾客满意度。所以欧莱雅认为：提高员工的满意度决不能仅仅依靠金钱，完善的培训、开放式交流环境以及灵活的组织机制也是必不可少。
为了让本土员工具备全球化的眼光，欧莱雅采取“三点一线”的模式来进行培训。首先要求他们在中国国内了解当地的市场以及营销等基本业务知识；然后，近一半的职员将被送到欧莱雅设在新加坡的亚洲培训中心，同来自亚洲以及澳洲的同行交流学习，并由欧洲著名商校以及欧莱雅总部的高层管理人员为他们授课；最后一部分优秀员工还将有机会来到巴黎总部接受培训，在公司的不同部门学习和实地感受欧莱雅的营销战略。培训的共同的目的就是要让员工尽早融入到整个公司的经营运作体系中来。
欧莱雅的企业文化中洋溢着宽松和谐以及国际化的浓厚氛围，这可以从其总部上班人流中，从员工衣着谈吐中体味出来。在公司的咖啡厅里，你不仅可以听到法语、英语，甚至德语和亚洲国家的语言也不时飘进耳廓。各种背景不同的员工使得公司的文化体现出巨大的包容力。欧莱雅鼓励每个员工参与决策，并向他们提供机会表达自己对职业发展的需求。正是这种开放而灵活的管理机制使得欧莱雅的员工满意度不断提升。

早在1907年，发明了世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创办了欧莱雅公司。历经一个世纪的努力，如今欧莱雅已经由一个小型家庭企业跃居世界化妆品行业的领头羊，经营活动已遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司、42家工厂及100多个代理商，在世界各地拥有员工5万多人，已成为世界第一大化妆品公司。去年欧莱雅集团的全球销售额达140亿欧元，并实现连续19年利润两位数增长。欧莱雅集团同时又是最受赞赏的法国公司，及财富全球500强企业之一。

而近来，这个全球化妆品巨头开始在中国市场上举措频频，同时也斩获颇多。显然，欧莱雅对中国这个迅速成长的新兴市场准备出刀了。然而，人的差异是极大的，文化的差异也是极大的，以“人”为对象、以“时尚”为底蕴的欧莱雅，面对一个新兴却陌生的市场，它的进入战略是什么？它是如何将它庞大的品牌体系引入中国市场的？它又是如何在实现本土化最核心的“人才瓶颈”上别出心裁的？
中国企业中的精英们正在酝酿走出国门，当它们面对一个新的市场而摩拳擦掌时，又应当做何准备呢？
不妨看看欧莱雅……
整合品牌 整合行业？
欧莱雅自从1996年进入中国以来，就一直倾力于在化妆品中高档市场树立自己专业和时尚的品牌形象。熟悉这个领域的人士会发现：从2003年到现在，欧莱雅将旗下品牌美宝莲的产品进行了不动声色地降价，降幅达30%，价格直逼本土大众化妆产品。而去年底到今年初，更是在短短两个月内击败竞争者美国宝洁，实现了对本土大众化妆品品牌小护士及羽西的收购，引起了业界的广泛关注。
大家普遍关心的是：欧莱雅到底意欲何为？它为什么要收购及将来会怎样运作这两个中国本土品牌？它的品牌架构是怎样的？它怎么协调旗下诸多品牌的关系？怎样区分它们的销售和传播渠道？它的多品牌战略与另一家以多品牌战略著称的宝洁公司有什么不同？
本刊就品牌管理这个主题采访了欧莱雅集团中国区总裁盖保罗。
不打无准备的仗
1996年，欧莱雅集团CEO欧文中任命盖保罗为欧莱雅中国区总裁。在欧文中眼里，这位在担任欧莱雅巴西总裁期间表现优异、喜欢接受挑战的人，无疑是派往中国的绝佳人选。
现年54岁的盖保罗出生于意大利，是一名医学博士。1987年加入欧莱雅，担任意大利分部的香水部经理，1990年被任命为欧莱雅巴西分公司总裁，在巴西通货膨胀时期表现出色。盖保罗酷爱赛车，总想挑战专业卡丁车手的最好成绩，对自己在欧莱雅取得的成绩颇感自豪，但从不满足。
“虽然欧莱雅是在1996年才进入中国的，但是我们早在（上世纪）80年代起就在巴黎成立了中国业务部，专门从事对中国市场的研究。”盖保罗介绍说，“90年代欧莱雅在其香港的分公司里设立了中国业务部，准备开拓中国市场，并在广州、北京、上海等地都设立了欧莱雅形象专柜，测试中国消费群体对欧莱雅产品的市场反响。为进入中国市场，欧莱雅其实花费了将近20年的时间做准备！”
在盖保罗及欧莱雅公司的眼里，中国是个充满诱惑却又完全陌生的市场。欧莱雅经过近20年的调查和测试工作，制定了一套针对中国市场的成熟策略，接着进入中国后的步骤就显得非常稳定和坚定。从1996年至2002年间，欧莱雅先后将旗下10大品牌引入中国，节奏紧凑而又有条不紊。这些品牌也顺利地得到了中国消费者的认可：据央视和国家质量检测中心调查结果显示：欧莱雅是最受中国消费者喜爱的十个外资品牌之一。
“不同的时期，我们的侧重点是不一样的。”盖保罗说，“前几年，我们的任务是要让消费者了解欧莱雅的品牌，以及品牌背后的文化，属于对公司的了解。同时，我们也在不断地研究中国消费者的需求，调整自己的策略。市场发展到一定的时候，发生这样的整合（指对小护士和羽西的收购）也是很自然的现象。一方面体现了欧莱雅的策略，一方面也是中国市场发展的结果。”
欧莱雅的品牌地图
盖保罗说：“欧莱雅的品牌管理已经有近100年的历史，公司的历史也就是品牌管理的历史。”
欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%.目前已经有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。按照盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分：
塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，无论从产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点，柜台是最少的。
塔中部分。中端品牌分为两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们销售渠道都是发廊及专业美发店。在欧莱雅看来，除了产品本身外，这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服务。还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房经销。欧莱雅，率先把这种药房销售化妆品的理念引入了中国。
塔基部分。中国市场不同于欧美及日本市场，就在于中国市场很大而且非常多元化，消费梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在大众市场，欧莱雅目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等高档超市有售。欧莱雅的高档染发品已是目前中国高档染发品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“专为亚洲人的皮肤设计”的理念，是一个主流品牌，在全国240多个城市的800家百货商场有售。第三品牌是美宝莲——来自美国的大众彩妆品牌，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不例外，目前已经进入了600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在全国有28万个销售点，网点遍布了国内二、三级县市。
根据这个架构，欧莱雅以目标客户来选择销售渠道的策略，也就一目了然。如：针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可以买到；而走大众路线的美宝莲，则在普通商场及超市就可以买到。盖保罗的理想还不止于此，他希望有一天，大家买美宝莲就像买可乐一样方便。因为欧莱雅给美宝莲的定位是“国际化的品牌，平民化的价格，要让中国的消费者买得起，且便于购买”。
众所周知，美国宝洁公司也以实行多品牌战略而闻名于世，它仅在洗发水上就分为海飞丝、潘婷、飘柔等诸多品牌。但和欧莱雅不同的是，宝洁的品牌之间是按照功能区分的，如：海飞丝的诉求是去头屑，潘婷是从发根到发梢的营养和滋润，飘柔是柔顺亮泽。而且它们面对的目标群体都是普通大众，因此它们可以同时出现在超市的同一个货架上，而无需进行渠道细分。
多品牌背后的底蕴
当记者问到欧莱雅具备什么样的实力和能力，才能够同时经营好这么多的品牌时，盖保罗介绍了几个方面的因素：
“首先，是对市场的敏感。我们不认为美在世界上只有一种模式，在不同的地区、不同的文化背景、不同年龄、不同性别的人群中，对美的理解都是不一样的。所以我们从来不试图在全球推广一种美的模式。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。我们作为一个专业的化妆品公司，对各个地方不同层次消费者的需求及需求的变化非常敏感，并始终站在消费者需求的角度研发产品。相应地，我们提供不同的品牌和产品供她们选择。
“我们从来不试图在全球推广一种美的模式。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。我们作为一个专业的化妆品公司，对各个地方不同层次消费者的需求及需求的变化非常敏感，并始终站在消费者需求的角度研发产品。
“其次，是技术上的实力。我们不仅能找到消费者的需求，还能研发出满足消费者需求的产品。我们把超过销售额的3%用在研发上面，而行业的平均数是1.5%~2%.3%这个数字看起来不大，但2003年用于研发的投资达到4.8亿欧元。与此相对应的是，从1993年到2003年，我们每年销售增长率高出市场平均水平近70%.我们每年更新20%的产品，每年公司至少有500件专利。我们把自己定位于高科技化妆品公司，共有2800多名研究专家，专门研究各地消费者皮肤、发质以及她们的需求。
“再次，我们的人才机制。欧莱雅实行品牌经理制。欧莱雅的每一个品牌都有自己的品牌经理和营销经理。对于每一个品牌经理来说，品牌就像自己的孩子一样，方方面面都要为它设想。目前我们全球有4大业务部门，大众化妆品部（占去年销售额55.2%）、高档化妆品部（占去年销售额25.3%）、专业美发品部（占去年销售额14%）和活性健康化妆品部（占去年销售额5.5%），品牌经理不计其数。部门之间的沟通和协调都是毫无疑问的。
“此外，我们具有很强的品牌整合能力。欧莱雅是一家强调内部增长的公司，我们每年增长的80%以上来自内部，与此同时，对于收购来的品牌，我们有一套成功的品牌进行国际化改造的经验。以美宝莲为例，欧莱雅1996年购并了美国美宝莲公司。随后，欧莱雅彻底改造了它原本了无生机的包装，重新将它标为‘纽约美宝莲’。因为在世界许多地方的消费者看来，纽约是时尚的发源地。这一战略被证明是无比成功的。从1996年到2002年，美宝莲在美国以外的市场销售额增长了93%.当然，还有我们的执行力、资金实力等原因。”盖保罗可谓如数家珍。
与产品相匹配的宣传渠道
目前，欧莱雅的宣传渠道主要有这样几种：
第一，高档的时尚类杂志。翻开《瑞丽时尚美容》、《时尚》等以中青年白领为主要对象的杂志，版面最好的位置往往是被精美的兰蔻、薇姿、欧莱雅的广告所占据。魅力非凡的模特用她们晶莹剔透的肌肤，向高消费的时尚群体展示着欧莱雅产品的卓越品质。
第二，街上的广告招牌。走在中国各大城市最繁华的街头，稍加留意，你会看到欧莱雅的巨幅广告招牌。优雅大方的模特在每一块巨型广告牌上向你微笑。
第三，电视。最常在电视上看到的是美宝莲和欧莱雅两个品牌的广告。涂着闪亮的水晶璀璨唇膏的模特频频带着自信的笑脸亮相。
第四，网络。2002年5月，欧莱雅与新浪网及《中国妇女》杂志社共同创立了“伊人风采”女性频道，为消费者提供专家建议、服务、工具等产品附加值，鼓励消费者尝试或者离线后购买产品并通过注册会员建立长远关系。
和欧莱雅的销售策略一样，他们的广告策略也是和品牌定位及目标客户相匹配的。当记者问到：为什么欧莱雅的其它品牌不像美宝莲那样频频出现在电视上时，盖保罗回答：“不同的品牌和产品对应不同的目标消费者和销售渠道，广告策略自然会有所不同。美宝莲是一个大众化的品牌，在中国也已经有了方便购买的销售渠道，而电视是目前中国很重要和有效的大众传媒，所以要在覆盖面最广的电视媒体做广告，让更多的消费者知道。而薇姿和理肤泉因为是在药房销售，卡诗和欧莱雅专业美发在发廊销售，兰蔻等高端品牌只有在高档商店才有，网点并不像美宝莲那么多，在这种情况下，做大规模的、昂贵的电视广告既不合适，也不合算。所以我们的宣传渠道一定要针对我们的目标群体才有效。”
在宣传渠道上，宝洁和欧莱雅也有不同。因为宝洁的目标客户大都是大众消费者，因此它花巨资在覆盖面最广的央视又是黄金时段投放广告的行为也就不难理解了。
要做就做行业领袖
中国的市场非常大，变化很快又多元化。身处这样的环境，欧莱雅一点也不能放松。
下一步，欧莱雅将在中国设立一个研发中心，将原来的研究小组全面升级，中国也将成为继法国、美国、日本之外，第四个设立研发中心的国家。欧莱雅将会对中国人的需求、皮肤、发质进行更细致的研究，生产更加针对中国消费者的配方。
此外，今年还将引进中档专业美发品牌美爵士及高档化妆品牌、来自日本的植村秀，来丰富多元化的品牌架构。在中国7年时间，欧莱雅将拥有14个品牌，在欧莱雅的整体发展历史上也是非常快的。
至于刚刚收购的小护士，欧莱雅已经请研发人员加班加点，在小护士原有产品技术的基础上注入了卡尼尔的技术，商标不变，只是在包装底部标有“卡尼尔研究中心”，将于四月面世。而羽西因为法律程序的关系，预计要到四月份才可以全部交割完毕。
在问到欧莱雅是雪藏还是努力经营这两个本土品牌的敏感问题时，盖保罗反问：“我们花了不菲的价格买到一件漂亮的衣服，为什么不把它穿起来，反而要放在柜子里呢？我们看好这两个品牌本身的品牌价值，它们被中国消费者所接受，并且有明确的定位，相信这两个品牌在欧莱雅资金和技术支持下会越做越好。有朝一日，羽西或小护士借助欧莱雅的技术和成熟的营销体系推到国际市场，也不是不可能的。”
2003年，欧莱雅集团在中国的销售额达到15亿人民币，比去年增加69.3%，在欧莱雅集团来讲是增幅最高的，和1997年相比增长了824%.兰蔻在高档化妆品市场、薇姿在通过药房销售的活性化妆品市场、美宝莲在彩妆市场、欧莱雅染发在染发的高端市场已经占据了第一的位置。对此，盖保罗并不觉得满足，他说：“2003年，欧莱雅集团在中国化妆品销售排名中是第三，我们希望在2004年底的时候，即使不考虑小护士和羽西的市场份额，也要做到第二。我们希望做行业领袖。当然在中国这样充满竞争的市场做领袖，是一项长期的努力，所以我们会比前两年更努力地去实现我们的目标。”
欧莱雅VS宝洁 不一样的多品牌？
宝洁作为世界最大的日用消费品公司之一，在2002-2003财政年度，公司全年销售额达到了434亿美元，名列《财富》500强第86位。而同一年度，作为全球最大的专业化妆品生产集团的欧莱雅，位列《财富》第373位，营业收入135亿美元。
如果仅仅是从双方的营业额来分析，欧莱雅与宝洁并不处在同一水平线上。但是，如果我们落实到欧莱雅仅仅致力于化妆品行业的实际，落实到欧莱雅与远比自己强大的对手针锋相对的竞争策略，那我们就不能不对欧莱雅肃然起敬。然而，欧莱雅的品牌策略并未能引起国内企业界的足够的重视，这与对宝洁经验的追捧形成了鲜明的对比。然而对于许多中国企业来说，他们缺少的正是如欧莱雅那样精耕细作的内敛与耐心。
为何以“品位”为区隔？
消费进入分众时代，消费的需求日趋多样化、差异化，这就决定企业必须在深入科学的市场调查的基础上，发展多个品牌，而且每个品牌都针对每一细分群体进行产品设计、价格定位、分销规划和广告活动，这样才能保证品牌的个性和产品利益点能够照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，从而建立起这一群体对品牌的信赖和忠诚。这也就反映了多品牌战略的本质——凸显个性、锁定目标消费群。宝洁和欧莱雅同作为世界知名品牌，在品牌战略上，最终都殊途同归地采取了多品牌的战略。
欧莱雅选择了一条以“价格、档次”为区分的多品牌战略。产品所标榜的审美情趣与品位以及由此决定的价格是品牌区隔的主要准绳。出于这样一个品牌架构的考虑，欧莱雅以目标客户选择销售渠道的策略，也就不难了解了。
而宝洁则建立了以功能为区分的多品牌战略。这一点在洗发用品上最为明显。针对洗发用品功能性强的特性，作为洗发用品王者的宝洁，不可能不针对洗发的多种功能进行市场细分，实施有效防御。
我们知道，企业在使用多品牌战略的时候，必须在各个品牌之间实施严格的市场区隔，并协同对外。相比较有些国内企业品牌差异不明显、价位接近、目标市场重叠的多品牌战略，宝洁和欧莱雅在这方面可谓是个中高手。尤其是欧莱雅，如同样作为护肤品的薇姿和巴黎欧莱雅，薇姿只在“药房专售”，这就强化了它专业化、科学化、医学级的品牌识别。又如同样在发廊及专业美发店销售的卡诗和欧莱雅专业美发两款染发产品，它们的档次也不尽相同，前者在染发领域业属于中高端品牌，比欧莱雅专业美发高一些，二者区隔清晰。
为何“淡化”总品牌？
我们还要注意的一个细节是——宝洁的多品牌战略又有另外一种叫法，即“背书品牌战略”（担保品牌战略）。宝洁公司在推出它旗下的许多产品时，往往会给它打上宝洁的印记，如“潘婷——宝洁公司优质产品”，以加强产品的权威感，提高消费者的信任度。
那同样是世界500强企业，欧莱雅为什么不采取这样的策略呢？这是由欧莱雅所处的化妆品行业属性所决定的。
化妆品是一个以情感性利益和自我表现性利益为产品主要诉求的行业，品牌与品牌之间的最大区隔不是功能，而是品牌所代表的不同的身份、不同的品位、不同的生活方式、不同的审美风格。而总品牌无法支持各种不同的审美风格。许多时候，这种品牌间的差异往往是巨大的。对于一部分高端消费者来说，在大卖场选购化妆品，及把大众化妆品摆在她们的化妆台，是不可想象的。所以，对于兰蔻、赫莲娜等奢侈品牌来说，以“欧莱雅”这个中档品牌来背书是不现实的。
这样的策略同样存在于宝洁的SK-Ⅱ。SK-Ⅱ作为宝洁公司化妆品的旗帜，背书并没有被大张旗鼓地宣扬，而是以一种更独立的姿态特立于宝洁公司旗下各个品牌。
模拟实战的人才招聘新思维
2003年底至2004年初，全球最大的化妆品集团欧莱雅靠在中国市场上的两次“闪电”收购，而引起了社会瞩目。其实，早在这场化妆品业的并购大战在国内打响之前，欧莱雅的人才大战已在全球打响。
到了2004年，你随便到中国的商学院向MBA们打听一下，是否有一个“全球的在线商业策略竞赛”，你得到的答案通常是肯定的。而且那些喜欢挑战的MBA精英大部分已经参与或正在参与这样的竞赛。实际上，这不只是发生在中国，早在2000年，全球其它国家商学院里的学子们，就已被欧莱雅公司这种针对全球的在线商业策略竞赛所吸引。
在这场“人才大战”中，跨国公司各使绝招，来吸引他们眼中的优秀人才。根据独立调研机构Universum Study的调查：在2003年欧洲大学生最向往工作的公司排行榜上，欧莱雅列总排名第一，同时也是市场营销专业学生最向往的公司。对于商业管理毕业生，欧莱雅是第二家最令人向往的公司。
“整个世界就在你的手指尖上”，利用互联网招募人才的人力资源主管曾发出如此的感慨。
那么，欧莱雅如何利用他的手指尖，调动着全球商学院的未来管理精英们参与运营欧莱雅的热情呢？
作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其众多的品牌源自不同的地区和文化背景，有法国的（如巴黎欧莱雅和兰蔻），也有美国的（如美宝莲和美爵士）和亚洲的（如植村秀）。目前，欧莱雅集团拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、赫莲娜等数百个优质品牌，产品用途包括护肤防晒、护发、染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。通过百货、超市、免税店、发廊、药房及邮购等方式，欧莱雅就像一个美的使者，把高品质的产品带到世界每一个角落。欧莱雅集团的经营活动已遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司、42家工厂及100多个代理商。目前，欧莱雅在世界各地拥有员工5万多人。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。
这样一个宠大的化妆品家族，想在世界不同的国家和文化背景下，获得相当的业绩，就需要有多元文化的战略性人才参与到公司中来。2000年，欧莱雅集团和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X开始联合举办了“全球在线商业策略竞赛”，目前已在全球主要商学院和大学中产生广泛影响。欧莱雅中国区人力资源部长戴青告诉本刊记者，这个竞赛的目的很简单——要为欧莱雅在全球找到最合适的人。
“我们这个行业需要非常具备制定商业策略能力的人才。但是我们知道并不是所有的MBA都喜欢做化妆品行业，因而我们想吸引的是那些既有战略、策略能力又能对艺术和时尚有兴趣的人，因为美是一种哲学，是一种时尚，更是一种人文关怀。为了达到这个目的，我们必须告诉他们：我们是谁？我们要告诉这些全球的MBA：欧莱雅是一个时尚的公司，但也是一个有战略的公司。如果学生通过这种活动了解了欧莱雅，并对其产生了吸引力，那么，他们可以到我们公司来申请职位。也就是说，我们能吸引这样一批人，然后在这样一批人中去选择，而不是到人才的汪洋大海中去寻找。”
“我们想吸引的是那些既有战略、策略能力又能对艺术和时尚有兴趣的人，因为美是一种哲学，是一种时尚，更是一种人文关怀。”
欧莱雅集团主管人力资源的副总裁佛朗西斯。万舍先生指出：“在全球范围内招收最好的人才，是欧莱雅公司的生命和活力之源。经过几年的比赛，全球在线商业策略竞赛已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。与此同时，欧莱雅全球在线商业策略竞赛也体现了我们作为一家大型跨国公司所倡导的全球化经营与团队精神等商业理念。”
事实上，2003年，全球共有近1.7万名学生报名参赛，其中2/3为MBA学生，他们大多来自世界顶级院校，其中包括美国的哈佛、耶鲁、西北大学和纽约大学，英国的剑桥大学，西班牙的ESADE和法国的INSEAD（欧洲工商管理学院）等。经过赛前的能力测试后，全球共有800支队伍取得正式参赛资格。
2003年，有39名全球在线商业策略竞赛的优秀选手被招至欧莱雅的麾下，其中71%为男性。这些选手分别来自包括中国在内的各大洲。今年，全球共有113个国家的10018支队伍、共30054名学生注册参赛。经过赛前的资格考试，全球有1000支队伍入选参加正式比赛。从报名情况看，无论是地区代表性和报名总人数，今年均创新纪录。
如何运作在线策略竞赛？
欧莱雅全球在线商业策略竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。这项赛事主要考察各参赛队伍对公司运作、战略制定与实施、市场开拓和培育，财务数值分析，及市场变化的综合分析和随机应变能力。
整个竞赛过程全部在线进行，每8天一轮，共计6轮。
比赛中，三人一组的参赛队伍将自己置身于跨国公司的经理席上，在高度逼真的网络世界里拥有自己的一家化妆品公司，与网上虚拟的另外四家公司进行角逐，最后以公司股票价格的高低来排定名次。
根据安排，入围的队伍被划分成几个赛区，在6周内进行5轮比赛，成绩靠前的队伍将进入半决赛，这些队伍将提交一份完整的商业计划书并进行第6轮比赛，由