管理走向精细化说课材料.ppt

s,d,Zz,Zz,Zz,Zz,Zz,Zz,管理走向精细化,一、认识精细化管理,二、精细化管理的原则,三、精细化管理的系统思考,四、实施精细化管理,五、精细化管理的参考工具,六、职业化训练是保证,竞争时代，我们需要精细化的思考,一、认识精细化管理,c,d,a,b,A,：驾驶员，领导者；,B,：副驾驶，参与领导；,C,、,D,：跟随者，在跑车上。,因为竞争，我们需要精细化,兰契斯特法则,Lamchesters Law,26,12%,即使是第一位的企业，,仍然是不安全的,41,67%,市场占有率相对安全值,73,88%,市场占有率上限目标值（独占）,竞争是残酷的,各行业多会出现,4-5,家企业垄断,70%,以上市场份额的局面，过于分散的割据局面将打破。,多数中小企业将被关停并转。,50,年前世界,100,强，如今仍留在榜上的只,17,家，,33,家存在但挤出了榜，,6,家破产，,44,家被收购。,竞争意味着多数中小企业的死亡,世界,500,强企业的平均寿命是,40-50,岁，美国每年新生,50,万家企业，,10,年后仅剩,4%,；,日本存活,10,年的企业比例亦不过,18.3%,。中国民营企业的平均寿命,3.7,年。,精细化,精：工致、精确,用功精深而专一,细：细密、精致,仔细、细腻,中国足球的粗糙,管理,组织严密,权责明晰,协同配合,高效运转,持续热情,不断创新,管理是使有限的资源,发挥最大效能的过程,资源：,人力资源,资产资源,公共关系资源,精细化管理的“管”与“理”,“管”是“监督、控制”“理”是“指导、服务”,“管”多“理”少成通病,中国管理者的主要任务,在“理”，而并非“管”,基层,深入调研,中层,专家分析,高层,明确重心,高层,制定规则,中层,细化分解,基层,培育养成,管理者工作的层次,企业管理作用链,岗位,流程,规则,管理,素质,训练,标准,职业化,管理的逻辑思考,发现点的问题，寻求面的解决,问题出在岗位，答案藏在流程,岗位阻截流程，操作培训缺位,员工训练无效，企业文化之过,精细化管理并非事无巨细,多做选择题,少做问答题,不做论述题,总经理要做的事,洛伯定理,对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。,美国管理学家,r,洛伯,1,、精细化管理首先是一种科学的,管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程,，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；,2,、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；,从,8,个方面理解精细化管理,3,、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括,程序和制度,，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足,被服务者的需求,；,4,、精细化管理研究的范围是组织管理的,各单元和各运行环节,，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；,5,、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；,6,、实施精细化管理的目的是基于组织战略,清晰化,、内部管理,规范化,、资源效益,最大化,的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；,7,、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；,8,、精细化管理不是一场运动，而是,永续精进,的过程，是自上而下的,积极引导,和自下而上的,自觉响应,的常态式管理模式。,精细化管理是一种,管理理念和管理技术,，是通过规则的,系统化和细化,，运用,程序化、标准化和数据化,的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。,给个定义,鱼缸管理,中央瓶现象,孙中山的知行观,中国事向来之不振者，非坐于不能行也，实坐于不能知也。,吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。,二、精细化管理的原则,注重细节,立足专业,科学量化,天下大事，必作于细。,老子,成功是细节之子。,哈维,费尔斯通,小事成就大事，细节成就完美。,戴伟,帕卡德,奥秘全在细微处。,维尔纳,注重细节,怎样煮鸡蛋？,长宽高各,4,厘米的特制容器,加水,50,毫升左右,1,分钟左右水开,再过,3,分钟关火,利用余热煮,3,分钟,凉水浸泡,3,分钟,相对国人的煮鸡蛋，节约,4/5,的水和,2/3,的热能。,香港政府办公桌不放水杯,楼层专门的饮水处,使用一次性无底座圆锥形杯子,海恩定律,1000,9,1,300,1%,的细节决定,100%,的生意,蒙牛闪蒸技术,外商的合作标准,抹布也分类,精确的停车,北京地铁投诉电话,听话的德国警察,由雷,科洛克创立于,1955,年的麦当劳,美国特许,200,强第一,每隔,15,小时开一家新的分店,序号,内 容,规 定,1,吸 管,直径,5,毫米,2,面 包,气孔直径,5,毫米,3,可 乐,温度恒定,4,4,牛肉饼,重量,45,克,5,柜 台,高度,92,厘米,6,等待,不超过,30,秒,洗手,5,步曲,“小气”出名的沃尔玛,极少用专业复印纸，用废报告纸背面复印；,除非重要文件，沃尔玛不用专业打印纸；,沃尔玛的工作记录本，用废报告纸裁成的。,三、精细化管理的系统思考,规范：群体成员共同遵守可接受的标准。,规则：告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么、怎么做的明确陈述。,正规化：一个组织依靠规则和程序指导雇员行为的程度。,制度化：组织以自己的方式生存，不受任何成员的影响，并要求永久存在。,企业存在的基本现状,任务吃不了，能力吃不饱；,生产不均衡，物流乱糟糟；,加班又添哨，质量保不了；,短缺不配套，交货难协调；,生产周期长，效率往下掉；,库存堆得高，资金占不少；,成本失调控，盈亏不知道；,信息不共享，数据到处找；,管理不规范，奖惩和事佬；,市场变化快，怎能不苦恼。,科层制管理（,Hierarchy Management,）,上司决定一切,升职可成万事,公文长途旅行,部门沟通困难,内部重重制约,参加一场老鼠赛跑的麻烦之处在于,如果你赢了,你也还是一只老鼠,怪圈：,不只是个人的问题,10,工作标准不具体,规则意识淡薄,无例会制度,无第二责任人,文件表述复杂,6,、,不作推演,7,、,制度成册一次性颁布,8,、,对下级上传资讯不重视,9,、,越级指挥,10,、,习惯于批示,不只是个人的问题,10,中国菜的英文翻译,红烧狮子头,烧红了的狮子头,老虎菜,用老虎做的菜,猴魁茶,第一只猴子茶,四喜丸子,四个高兴的肉团,麻婆豆腐,满脸雀斑的女人制作的豆腐,童子鸡,？,想起了戴明,“每天进步,1%”,！要是做到每天进步,1%,，一年增长百分几？,S=1(1+1%),的,365,次方,=3778.3%,A,O,B,时间,错误率,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,戴明系统控制图,蝴蝶脱茧,有个人发现，已裂开一条缝的茧中，蝴蝶正在痛苦地挣扎，他于心不忍，便拿起剪刀把茧剪开，帮助蝴蝶脱茧而出。可是，这只蝴蝶却因身体臃肿，翅膀干瘪，根本飞不起来，不久便死去了。,四、实施精细化管理,项目小组（借助外脑）,自我诊断（工作审计）,问题分类（多层清单）,规则入手（程序主导）,推演优化（强调接点）,选点突破（形成风格）,立足训练（上层先行）,考评结合（行政归位）,推行精细化管理,关注细节,立足,专业,科学,量化,持续,精进,规则,职业化训练,选点突破,1,：服务的精细化考虑,做人优先于做事,程序优先于程度,事前优先于事后,速度优先于力度,杠杆定理：,1,：,24,扩散定理：,1,：,12,成本定理：,1,：,6,重视服务的每个细节,接听时效：,15,秒内接通率大于,85%,电话挂断率：小于,5%,一线处理率：大于,95%,录音成功率：大于,95%,精细化管理的实施要点,战略分解,流程优化,岗位明晰,准确执行,归核化经营,区隔化市场,专业化分工,高效率组织,标准化,格式化,数据化,信息化,1,、流程优化：流程与岗位关系图,2,、归核化经营,第二次世界大战中期美国空军降落伞的安全性能不够，在厂商的努力下，合格率已经提升到,99.9%,，军方要求产品的合格率必须达到,100%,，厂商不以为然，认为任何产品也不可能达到绝对,100%,的合格。,军方改变检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下，降落伞的不合格率立刻变成了零。,健力宝喜欢四处出击,张海执掌健力宝,2002,年,3,月，将非健力宝品牌产品停产，推出“第五季”品牌；,2002,年,12,月出资,5000,万元收购原深圳平安足球俱乐部；,2003,年,3,月推出“爆果汽”；,2004,年,8,月将资本之手伸向地处西北兰州的西北化工,科健中风,2003,年销量达,300,万部的科健手机，,2005,年已全面撤出专柜和维修站，深圳总部销售热线已停机，,800,电话已撤消。,原因在于无法完成,2004,年度报告披露工作，根本原因在于,5,亿元违规担保未履行。,春都火腿肠不再会跳舞,春都,1986,年生产出我国第一根西式火腿肠，红遍大半个中国，市场占有率最高达,70%,以上，资产达,29,亿元。,经营者头脑开始发热，在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等,17,家扭亏无望的企业。,如今上百条生产线全线停产，企业亏损高达,6.7,亿元，欠下,13,亿元的巨额债务。,丹麦,构衍生,47,美元,专一、专注,才能拉开竞争的距离,3,、专业化分工,选点、谈判、交割、结算“四方会谈”；,重要项目两人操作；,主题谈判全程录音；,四要素的“因素权数法”考核：,G,（,X150%+X230%+X320%,）,J 70%+H10%+K20%,性能指标包括：质量、适应性、服务。,泰勒科学管理的,7,条内容,研究人机关系，重视劳动效率；,进行动作分析，详细分析劳动过程中工人的动作状况；,对生产过程进行分析，主要是工艺路线；,对劳动条件、劳动环境和劳动过程的服务工作的科学研究；,实行差别计件工资制，工人之间的效率差别也有所缩小；,实行以计划管理为中心的职能制；,以新的作业方法和作业标准培训新工人。,资本论,第,1,卷第,19,章“计件工资”,劳动的质量是由产品本身来控制的，产品必须具有平均的质量，计件价格才能得到完全的支付。从这方面说，计件工资是克扣工资和进行资本主义欺诈的最丰富的源泉。,计件工资给资本家提供了一个十分确定的计算劳动强度的尺度。,实行了计件工资，很自然，工人的个人利益就会使他尽可能紧张地发挥自己的劳动力，而这又使资本家容易提高劳动强度的正常程度。,4,、高效率组织,步骤,1,主管呼叫您的名字时,步骤,2,记下主管交办事项的重点,步骤,3,理解命令的内容和含义,步骤,4,列出任务完成的进度表,接受命令的,4,个步骤,步骤,1,主管呼叫您的名字时,4,用有朝气的声音立刻回答。,不要闷声不响地走向主管。,不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。,带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。,步骤,2,记下主管交办事项的重点,具有核对的功能，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距。,日后工作进行中，可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。,可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。,管理最大的问题是“我以为”！,步骤,3,理解命令的内容和含义,不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫,确认,。,尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫,检验理解。,要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。,避免我以为的方法：口头复述,步骤,4,、列出进度表,序号,项目,责任人,完成时间,验收标准,备注,1,2,3,4,5,N,是你解决了问题，,还是你成为了,问题的一部分？,每天问一遍：,成长型团队最缺的七种意识,危机意识。不进则退，久退则亡。,成本意识。从小事做起，从身边做起，从自己做起。,团队意识。首先是干部队伍的团结。干部有了很多权力，但有一个权力比工人还小，就是没有议论公司和老板的过失和缺陷的权力。,服务意识。全员为客户服务，各部为市场服务，干部为员工服务。,信誉意识。信誉强于利益，信誉千金不换。,监督意识。信任基于了解，了解必须监督。,规则意识。规则高于一切。,中层干部“,4,戒”,有目标，戒功利,（横坐标与纵坐标）,可争取，戒斗杀,（三洋电器井直熏）（华盛顿邮报和新闻报）,认简单，戒轻松,（抓紧办，别着急）,可活跃，戒浮华,（麦当娜的首饰是塑料的）,把想法用,3,分钟说清楚,分条陈述,多用数字,用专有名词,采用,3,段论式,说话的,5,个要点,先说结果或结论,再说过程或原因,后作提示或说明,五、精细化管理的参考工具,岗位分析鱼刺图,岗位,18,方格,核心岗位稀缺性调查,客户五晋级,战略规划十步法,规则整合,12,步,靶状图考核,因素权素法考核模型,1,、鱼刺图是管理者常用的工具,1,至,4,级目录,分析对象,DMI,岗位职责鱼刺图,分出工作的,4,个层次（执行性）,班子讨论,亲自操作,紧密跟踪,一般布置,紧急程度,重要程度,AB,表,工作,时间分配,饼图,40%,客户服务与,解决方案,20%,人力资源管理,20%,公共关系,15%,绩效管理,5%,日常管理,客户指向：消费者重复购买、经销商、工业品大客户,潜在客户,意向客户,忠诚客户,在线客户,准客户,定位,产品选择,类型选择,品牌选择,无他选择,不作选择,记录交接,电话交接,当面交接,监督交接,组织交接,权重,10%,权重,20%,权重,40%,权重,60%,权重,80%,第五等级,第四等级,第三等级,第二等级,第一等级,管理,考核,服务,2,、,DMI,客户五晋级,客户,5,晋级的,4,大作用,1,、衡量业绩的工具,2,、销售人员做销售预测的工具,3,、销售经理检查工作的依据,4,、销售人员离职时交接班的依据,3,、,HR18,方格：人才的精细化规划,4,、,DMI,规则整合,12,步,目录收集,文件管理分析,工作审计,规则分类,增删拆并目录整理,规则修订标准提出,规则修订,佐证式调研,程序制度分离,规则索引,工作指引成册,规则重要等级分类,作业模块,作业规范,作业工具,内容操作化,操作工具化,六、职业化训练是精细化管理的保证,如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在门外，你就从这楼上跳下去吧,华为狼团队,素质：快速适应社会的能力。,适应：尊重自以为智商低于自己的人,遵从你以为不正确的游戏规则,素质新解,程序比制度更重要,程序需要训练,制度可不学习,规则：程序、制度,总经理的规则思考,4,规则起于经理，经理服从规则,理念重于规则，规则重于技术,上级可以越级调查但不可以越级指挥,下级可以越级投诉但不可以越级汇报,职责内的工作请示就是回避责任,员工规则意识,规则是铁，拒绝精明,策划要活，管理要死,理念起点要高，,训练立足要低。,领导临时布置工作与岗位职责范围内工作发生冲突,德国人的规则意识,公交车上自觉刷卡,男女电话亭,慕尼黑森林的警示牌,需要每一位员工都职业化起来,对于一个问题，下属要这样回答：,对于这个问题，我认为有这样三个方案：,第一,，第二,，第三,；,我倾向于第三方案；,这是由于我们自身,，我们的对手,，我们的客户,。,是否合适，请您谈看法。,一、认识精细化管理,二、精细化管理的原则,三、精细化管理的系统思考,四、实施精细化管理,五、精细化管理的参考工具,六、职业化训练是保证,课程回顾,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,