成功的项目管理PPT课件.ppt

1.2.2020世纪9090年代以来，项目管理出现了一个前所未有迅猛发展的态势。项目管理应用领域飞速扩大，从原来的建筑、土木工程、航空航天和国防工程的传统领域迅速扩展到了政府部门和整个制造业、ITIT服务业等。企业制胜的关键在于一个又一个项目的成功，项目的选择、评价和项目的管理在西方发达国家应用十分普及，它的理论和方法从根本上决定了企业的经营成败与运作效率。n现代项目管理在我国的发展：现代项目管理方法的首次实践鲁布革水电站项目项目管理的发展3.4.5.6.延伸思考n项目管理是对变革的管理n项目管理会带来变革n项目管理的复杂性7.8.优秀的项目经理道天地将法智信仁勇严9.项目管理的精髓系统性控制10.目标（客户满意度）范围时间成本质量组织项目管理的核心11.职能式组织形式总经理Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调12.项目式组织形式总经理Chief Executive项目经理Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目经理Project Manager项目经理Project Manager项目协调13.均衡矩阵型组织雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门项目经理总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门项目经理项目经理14.任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段15.项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效团队精神与力队绩效16.项目生命周期概 念阶 段规 划阶 段实施阶段收尾阶段时间投入力量17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.41.42.43.44.45.46.47.工作之间的先后关系类型n工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。48.工作之间先后关系的描述（1）n结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)n开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSST49.工作之间先后关系的描述（2）n结束到结束的关系FFT(或FTF)n开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFT50.工作关系表示的工具和方法 n单代号网络计划n双代号网络计划51.单代号网络计划n这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。52.搭接关系表示ABCDSS5FS10FF453.活动名称紧前工序持续时间A3BA2CA7DA4EB,C8FC,D6GE,F554.A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：55.双代号网络计划q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。56.双代号网络计划(示例)活动描述活动描述工期估计工期估计事件序号事件序号事件序号事件序号A AB BC CD DGGF F1 12 23 34 45 56 63 32 27 74 47 78 86 6E E5 557.0101031010512323104101861823623A3B2C7D4E8F6G558.59.60.61.62.63.64.65.66.67.项目进度安排的工具和技术v关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。v计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。68.代号 时间A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 示例：关键路径法69.网络计划时间参数计算n最早开始时间ESn最早结束时间EFn最迟开始时间LSn最迟结束时间LFn总时差TFn自由时差FF关键路径法70.最早时间参数计算n最早开始时间ESESMAX紧前工作的EFn最早结束时间EFEFES工作延续时间t71.A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：最早参数计算0 30 33 53 53 103 103 73 710 1810 1810 1610 1618 2318 2372.最迟时间参数计算n最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LSn最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t73.A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：033531037101810161823最迟参数计算18 2318 2312 1812 1810 1810 188 108 108 128 123 103 100 30 374.时差(机动时间)计算q总时差的计算 总时差LFEF或 总时差LSESq自由时差 自由时差minES(紧后工作)EF 75.A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：03353103710181016182323181812181012810310830时差(机动时间)计算0 00 00 00 02 22 25 55 55 53 30 00 00 00 076.A AB BC CD DGGF F1 12 23 34 45 56 63 32 27 74 47 78 86 6E E5 5事件序号事件序号ESESLSLS77.计划评审技术PERT时间分析的特点 三种时间估计值:即对活动持续时间t做出to、tm、tp 三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量（1）乐观时间（optimistic time，to）（2）最可能时间（most likely time，tm）（3）悲观时间（pessimistic time，tp）78.假定三个估计均服从 概率分布（beta probability distribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差2。期望值:方差:79.一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为：其概率分布如图所示:10to 15te 20tp 时间概率80.对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的95；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。68%平均值123+1+2+395%99%81.网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和.例:考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示:B1234AC24651315131835(1)期望工期计算：活动A：活动B：活动C：:分开计算,后加总82.把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总te=在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。总te=4+12+20=36:先加总,再计算 活动 to tm tp A 2 4 6 B 5 13 15 C 13 18 35 总计 20 35 5683.(2)活动方差的计算：活动A:活动B:活动C:总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:总分布的标准差是：总方差=0.444+2.778+13.444=16.66684.11232323.7627.8431.923640.0844.1648.242.总概率分布曲线及其标准差解释 在范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积的68%；在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95；在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。85.三.项目在要求完工时间之前完成的概率 公式：式中LF项目的要求完工时间（最迟结束时间）；EF项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；t 沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。例如:B1234AC24651315131835总te=3686.EF=36天，LF=42天 通过查正态分布表求得概率=0.929242天之前完成项目的概率等于0.9292在36天至42天之间之前完成项目的概率 0.92922 0.500000.42922364287.88.89.结束117 77 7A 4E 3C 2F 2D 2B 2G 3 04020202252447744274422042117开始H 4 71111700 00 00 00 00 00 02 22 22 22 22 20 00 00 07 77 790.天人工作紧前工作持续时间（日）所需人力资源（人）A49B23C26D24EB38FC27GF，D32HE，G41222402451027111A（2）BCDA（2）E（2）FE（1）G（1）G（2）H（4）关键路径CFGH91.天人24010711工作紧前工作自由时差持续时间（日）所需人力资源（人）合计A74936B2236C02612D2248EB23824FC02714GF，D0326HE，G0414CDFBGEHA92.93.94.95.知识领域可能出现的风险范围管理目标不明；范围不轻；工作部全面；范围控制不当进度管理错误估算时间；浮动时间的管理失误，进度安排不合理成本管理成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理质量管理设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当采购管理没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高风险管理忽略了风险；风险评估错误；风险管理不完善沟通管理沟通计划编制不合理；缺乏与重要干系人的协调等人力资源管理项目组织责任不明确；没有高层管理者支持整体管理整体计划不合理；进度、成本、质量协调不当项目风险的来源分布96.97.98.风险评估技术u定性风险评估A.概率分布法B.矩阵图分析C.效用函数分析D.主观评分法u定量风险评估A.盈亏平衡分析B.敏感性分析C.决策树分析D.非肯定型决策分析99.决策树分析低标高标失标0.5失标0.8中标0.5中标0.2-5-5 -150 200 350 100 300 5000.20.60.20.20.50.3100.101.102.103.104.105.106.107.108.109.110.111.112.113.114.115.116.117.挣值法 挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素挣值，也称为已完成工作预算费用。118.1 1、计划工作量的预算费用(BCWS)nBCWSBCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用(反映进度)。2 2、已完成工作量的实际费用(ACWP)nACWPACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用(反映费用)。3 3、已完工作量的预算成本(BCWP)nBCWPBCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用(或费用)()(同时反映费用与进度)。挣值方法三个基本参数：119.（1 1）费用偏差CV CV(Cost(Cost Variance)Variance)。CVCV是指在某个检查点上BCWPBCWP与 ACWPACWP之间的差异，即：CV=BCWP CV=BCWPACWPACWP（2 2）进度偏差（Schedule Schedule VarianceVariance）。SVSV是指在某个检查点上BCWPBCWP与BCWSBCWS之间的差异，即：SV=BCWP SV=BCWPBCWSBCWS挣值法的四个评价指标:120.（3 3）费 用 绩 效 指 数 CPI CPI(Cost(Cost Performance Performance index)index)。CPICPI是 指 BCWPBCWP与ACWPACWP的比值，即：CPI=BCWP/ACWP CPI=BCWP/ACWP（4 4）进度绩效指数（Schedule Schedule Performed Performed IndexIndex）。SPISPI是指BCWPBCWP与BCWSBCWS的比值，即：SPI=BCWP/BCWS SPI=BCWP/BCWS挣值法的四个评价指标:121.挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施 122.123.124.1 1、EAC=ACWP+EAC=ACWP+（BAC-BAC-BCWPBCWP）/CPI=120+/CPI=120+（200-80200-80）/0.666=300/0.666=3002 2、EAC=ACWP+EAC=ACWP+（BAC-BCWPBAC-BCWP）=120+200-=120+200-80=24080=240125.案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，情况见下表 单位：万元合计600401200J120100120I300100300H700601000G40050800F520100500E150100150D72080700C460100450B400100400A挣得值实际发生费用已完成工作量（%）计划完成工作预算费用工作1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析126.1、计算前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP工作计划完成工作预算费用已完成工作量（%）实际发生费用挣得值A400100400400B450100460450C70080720560D150100150150E500100520500F80050400400G100060700600H300100300300I120100120120J120040600480合计3960127.2、计算10周末的合计ACWP、BCWS工作计划完成工作预算费用已完成工作量（%）实际发生费用挣得值A400100400400B450100460450C70080720560D150100150150E500100520500F80050400400G100060700600H300100300300I120100120120J120040600480合计5620 4370 3960128.3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 CV=BCWP-ACWPBCWP-ACWP=3960-4370=-410 超支；SV=BCWP-BCWSBCWP-BCWS=3960-5620=-1660 进度拖后4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析 CPI=3960/4370=0.906 超支；SPI=3960/5620=0.704 进度拖后 实际发生费用比已完工预算多，但工作进度还是拖后了，因此项目状况不好，须加快进度并控制费用129.130.开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束 时间成本平衡 项目工期（周）关键路径 总项目成本（美元）18 CD 200000 17 CD 200000+5000=205000 16 CD 205000+6000=211000 15 CD，AB 211000+12000=223000131.132.133.134.135.136.137.138.139.140.141.142.143.144.145.146.147.148.149.150.151.