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业务业务和系统一体化，增强企业竞争力和系统一体化，增强企业竞争力集团治理模式2002年12月 第2页目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法.第3页业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保 X(Y+Z)X XY YZ Z选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升.第4页n公司总部应只集中从事对整个企业产生有效增值的业务。-公司治理-公司总部的明确功能-领导-这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要-控制-对公司实施整体管理必须保留一些控制功能-共享的服务-主要集中于具有规模效应（成本、经验和专业知识）、要求关键量的或应保持一致性的项目。n集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。-根据公司整体业务的性质-和这些业务间的内在联系因此，集团公司总部应侧重于主要的增值活动.第5页集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式例子设定战略方向n制定和执行公司策略和业务组合策略n帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 n分配资源明确政策和管理风险n建立公司政策/标准；管理外部关系 n财务计划和控制n管理公司内部的风险集中管理运营n发现并驱动运营的协同效应n支持各个业务部门的运作集中管理职能n管理人力资源，财务等有集中服务的职能 n提供“公共事业”型职能n发展共享服务建立公司能力n发展员工技能；使最佳实践制度化n系统地降低成本n提供增值服务n发展管理人才 发展公司文化 n确定和发展公司文化n制定和管理公司变革.第6页描述例子I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务n总部通过改变公司的业务组合来创造价值 n总部鼓励各业务部门的独立发展 n总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 n总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务 n买/卖业务n内部创造新的业务n通过投机创造新的业务n通过整合或拆分重新定义业务n批准或否决业务部门战略规划 n设定绩效考核指标并积极监测 n审批主要的资产花费n雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 n公司决策程序和架构 n政策和指导方针n内部交易价机制n个人影响力n提供职能上的专业技能n提供更有效的服务开发和供给n协助各业务管理层实施独立的或关联 服务可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径.第7页集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时，集团总部才能为整个公司带来增值是否类型/风格战略开发者战略控制者财务控制者管理重点/集团公司的能力业务组合管理业务单元的管理/运作协同性的创建集团总部集团公司拥有的技能及资源子公司用来管理/改善子公司的的技能及资源定义公司中心管理定义对于单个业务的关键成功要素环境影响行业（吸引力，机会）影响来源：Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander 集团总部与子公司的“切合度”集团公司主要能力与子公司需求之间的最佳切合成功失败.第8页对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一“切合”业务单元评估 公司中心角色定义 人员管理改进项目跨业务的协作性功能指导共享服务财务控制战略设计战略控制运营者弱强同一业务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统干预控制的决定因素相互作用/整合的程度决策制定的重要性/风险/时间跨度机构成熟度业务表现行业动态业务组合组织架构协同绩效规模.第9页n把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 n只在例外的时候干预确保达到目标 n在适当的时间和价格出售业务n制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展n主要是检查业务进展并建议进一步的行动 n承担高级职能以支持业务部门 n参与协调各部门关系，获得协同效应 n倡导并领导大部分投资和改进项目 n每月检查财务和运营指标，做关键的决定 财务控制战略设计战略控制运营者描述(例子)角色 总部角色模型 主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用.第10页战略设计n较少正规的机制来协调n比较适中的个人影响力n许多正规的机制来协调 (例如,内部交易定价，政策)n很高的个人影响力n没有关联影响n共享服务仅用于独特的或很难得到的功能 n普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应 n没有共享服务战略控制财务控股运营者n较少基于战略相关性，技能传递的投机收购 n许多收购：基于战略相关性，业务创造 n持续收购n较少基于降低成本，地域扩张的收购 n总部审阅业务部门的战略计划和目标 n共同制定战略计划和目标n没有战略规划n总部制定计划和预算n掌控相关界面来保证利用协同效应 n很高程度的共享服务n较少出售业务n较少出售业务n持续出售业务n很少出售业务n总部监测关键的战略/财务指标 n总部监测多个财务/运营指标 n从上至下制定目标n总部经常检测多个财务/运营指标 n从长期的角度来衡量资本花费n从长期的角度来衡量资本花费 n总部严格控制财务指标 n从长期的角度来衡量资本花费n从短期的角度来衡量资本花费n可以位于总部和业务部门n可以位于总部和业务部门 n位于总部I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同.第11页目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法.第12页财务控制型案例Thermo Electron的组织架构ThermoElectronThermo TrexThermedics Thermo TrekThermoTtrraechThermo FibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo 电力ThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoFibergenThermoLyte公司业务集团业务单元.第13页财务控制型案例Thermo Electron各组织的关键角色和责任提供小公司无法获取的资本渠道为想找“大型合作伙伴”的客户提供了保证协调不同分支机构之间的交流（例如，专业研讨会，岗位轮换）保持Thermo Electron的文化特性以向外部市场分拆为原则某些集团系根据所有权结构组成的非正式的协调机制促进了知识共享岗位轮换促进了协调单元主管参与其他单元的董事会以增进协调根据章程有高度的自治性，并为自己的业绩负责独立的董事会负责公司的战略由于公司上市，具有高透明度和高能动性多层分拆：从大公司中派生出小型业务由激励机制推动的合作（例如，由个人及集团业绩决定的奖金）及多重角色（如总裁/首席执行官参与其他公司的董事会）在业务单元与核公司总部间没有业务群结构角色及责任评注公司业务集团业务单元.第14页战略设计型案例HP的组织架构公司业务集团业务单元董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室商务计算喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统商业系统互联网企业网络服务企业库存解决方案高能系统网络及应用系统通讯行业内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用解决方案办公室解决方案CPG运营全球消费者销售与营销个人激光打印机商用激光打印机打印文件解决方案服务应用和扫描仪商业渠道信息存储商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道.第15页战略设计型案例HP各组织的关键角色和责任资本分配共同价值和品牌管理战略关系某些共用服务主持公司研发向“持股公司”模式演变认识到业务集团间的低协同度，正逐渐减少参与制定子公司的战略损益责任/业绩合同持有者战略开发及业务单元规划共享服务平台，研发/革新协调损益责任与客户/市场相联系对下属的业务单元而言，是其“公司总部”角色及责任评注公司业务集团业务单元.第16页战略控制型案例GE的组织架构董事长副董事长行政副总裁业务单元业务单元业务单元 250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统 全球广播公司塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发公司业务集团业务单元总部经理资源经理培训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司.第17页战略控制型案例GE各组织的关键角色和责任制定进取的业务目标战略指导领导人才开发对业务干预十分有限明确形成并推广一系列重点高增值业务典范(例如，6个西格码）人员精练对业务单元透明积极构建和重构业务单元，以实现业绩目标通过专业研讨会及委员会推广最佳范例损益责任与客户/市场相联系实现业绩GE首要的业绩单元：“第一线”高度自治角色及责任评注公司业务集团业务单元.第18页运营型案例联合利华的组织结构董事长食品家庭与个人保健产品主管财务人力资源战略与技术职能主管工业业务集团Diversey Lever成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美运营公司运营公司各国公司公司业务集团业务单元.第19页运营型案例联合利华各组织的关键角色和责任制定综合性的公司目标在公司内部就重点资源及分配达成一致商定并监督业务集团的战略和计划寻找并利用规模及范围所带来的机会人才开发领导产品管理/开发公司总部内的董事长全面的损益责任制定未来的公司战略决策及分配资源时考虑到当地市场的情况执行公司战略保留业绩合同组织的核心组成部分损益责任客户/市场相互联系高度自负盈亏根据地理位置，产品和客户市场，划分业务集团角色及责任评注公司业务集团业务单元.第20页目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法.第21页确定集团整理模式的方法对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123n整理集团现有业务单元清单n确定评估业务重要性和赢利能力的标准n收集各业务单元数据并对其进行评估n根据评估结果对业务进行分类n确定对各种类型下属公司的干预程度n确定不同业务的治理模式n与管理层讨论以确认n根据不同业务治理模式，确定集团总部的功能n对各种模式下集团总部功能的内容及实现程度进行描述.第22页重要性n与集团的使命、战略目标的一致性n对集团目前或/和潜在的利润贡献n.?盈利能力n净资产收益率标准公司A公司B公司C公司D不重要重要不重要重要不重要重要不重要重要低高低高低高低高确定重要性及盈利能力的评价标准，并据此对各业务单元进行评估对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123示意.第23页重组或建设以实现价值按一定的目标里程碑来密切跟踪观察但主要是放手让业务单元自己管理寻找机会大力改善或彻底放弃高价值的行业横向比较值低很差盈亏平衡很好 目前利润水平（净资产收益率）业务单元对集团的重要性房地产？建材？高科技？金融？贸易？酒店？新业务领域？示意ABCD对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类.第24页ABCDA：宜充分放权管理的公司B：需设定目标并跟踪监控的公司C：需密切控制的公司D：寻找机会退出的公司对不同类型的下属公司确定不同的干预程度对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123示意.第25页集团控股的类型 不同控股方式运营者战略性控制型运营方面战略性计划战略性导向财务面要求达到的集团干预的性质相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统决策的重要性/风险/时间限度机构的成熟度业务绩效行业动态业务类型组合组织结构协同绩效规模ACBD财务控制型战略设计型对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123集团总部根据公司的业务协同程度及要求达到的集团干预的程度确定对下属各类公司采取不同的管理模式示意.第26页确定集团本部在不同管理模式中的功能战略投资决策业绩监控运营者战略控制n领导开发和实施n启动和管理投资项目n质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性n详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）n质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源n审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性n在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定做批准财务控股n做出主要的收购、投资/撤资决定n制定预算限制和现金流目标n非常情况下才介入n按（利润）底线管理业务战略设计n提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作n审核业务战略，分配业务资源n提出/批准收购/撤资n在批准前检查战略投资的业务逻辑性n根据业务逻辑审批有战略意义的决定n监控计划的实现和主要举措及项目的结果n监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123示意.第27页确定集团本部在不同管理模式中的功能（续）人事管理融资协调资源共享n解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题n执行/管理计划n管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益n制定全面的功能性政策n制定和协调重要的人事政策，如毕业生招聘n启动改革计划n协调单元之间的联系，确保相互支持战略控制n对主要的工作建立一致性的策略共享服务n提供几乎所有的中央服务n只要有协同效应或经济效益就提供中央服务战略设计n跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见n建立积极主动的气氛n下放给业务部门n在非常情况下再协调以实现战略协同效应n建立基本的财务及人事政策及流程n只提供独特的和非提供不可的中央服务n招聘/解雇n下放给业务部门n无n要求会计上的基本统一性财务控股n无运营者对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123示意.