人力资源成本分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Lumitalent HR Management Consulting Co.,Ltd,隆泰博思（北京）人力资源咨询有限公司,的,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Lumitalent HR Management Consulting Co.,Ltd,隆泰博思（北京）人力资源咨询有限公司,Lumitalent HR Management Consulting Co.,Ltd,中国航天空气动力技术研究院人力资源咨询方案,培训,train,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Lumitalent HR Management Consulting Co.,Ltd,隆泰博思（北京）人力资源咨询有限公司,Lumitalent HR Management Consulting Co.,Ltd,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,人力资源管理,薪酬设计与管理,人力资本分析,1/14/2025,1,第一部分 人力成本的有关概念,(what),第二部分 为什么要做人力成本分析,(why),第三部分 如何进行人力成本分析,(how),第四部分 如何有效控制人力成本,(how),第五部分 如何有效降低人力成本,(how),内容纲要,1/14/2025,2,第一部分 人力成本的有关概念,第一节 人力成本概念,第二节 人力成本的范围,第三节 固定人力成本,第四节 变动人力成本,第五节 有效成本与无效成本,第六节 人力成本率,1/14/2025,3,第一节 人力成本总概念,人力成本：薪酬与人事费用的总和,薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完 成的工作的酬劳,包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、红利,间接货币支付：保险、医疗、休假,人事费用：主要包括招聘费用、培训费用,1/14/2025,4,第二节 人力成本范围,薪酬费用,消耗费用,每月支付费用,其他支付,标准工作时间内薪资,其它薪酬,遣散费用,法定福利,法定外福利,招聘费用,培训费用,其他费用,工资,各种补贴,加班费用,临时补贴,各种奖金,职位工资,绩效工资,职务补贴,住房补贴,交通补贴,伙食补贴,直接成本：员工的直接所得,工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等,间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得,社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等,开发成本：为增加数量或能力而支出的成本,招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）,1/14/2025,6,第三节 固定人力成本,不因增加产品或服务而直接增加,（亦称,“,间接人力成本,”,）,基本固定,：,高管人员、主要只能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、,财务主管、门卫、绿化工,相对固定,：,为加强内部职能或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、,质量分析员、,ISO,专员,1/14/2025,7,第四节 变动人力成本,因增加产品或服务而直接增加,（亦称,“,直接人力成本,”,）,直接变动：,以工时或工作量计量为主的岗位人员，如：生产操作工、餐厅服务员、,建筑工、矿工、导购员等,间接变动：,随着直接变动而必须增加的人员，如：三班制的班长、制程检验员等,1/14/2025,8,第五节 有效成本与无效成本,无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本,不需要的职能、工作或程序而所用到的人员,需要但工作量不饱和的富余的人员或时间,成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工）,遣散费用、招聘费用、工伤费用,任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制,有效成本：与无效成本相对立的人力成本,1/14/2025,9,第六节 人力成本率,人力成本率,人力成本总额,销售额,100%,人力成本的有效率,（人力总成本无效成本）,人力总成本,100%,1/14/2025,10,第二部分 为什么要做人力成本分析,第一节 影响人力成本的关键因素,第二节 为什么要做好人力成本分析,1/14/2025,11,第一节 影响人力成本的关键因素,外部因素：,物价指数、人力资源供给状况、企业所在地,内部因素：,企业规模、销售额、利润状况、无效成本的增长,内外部平衡：,1/14/2025,12,第二节 为什么要做好人力成本分析,站在企业的角度,：,合理控制有效成本、最大限度降低无效成本,通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成,站在员工的角度,：,通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力,分享企业收益,1/14/2025,13,第三部分 如何进行人力成本分析,第一节 人力资源效率,第二节 人力资源开发空间,第三节 人力成本分析,1/14/2025,14,1.1,人力成本与人力资源效率,比率,人均年收入,人力成本率,时间,1/14/2025,15,1.2,计算人力资源效率的核心基数,人力资源效率,=,当期平均在职人数,当期总产出,总产出,=,？,1/14/2025,16,1.3,总产出,=,销售额,2007,年,2008,年,平均年在职人数：人,30,30,销售,A,设备：套,50,52,每台售价：万元,10,8,销售,B,设备：套,80,85,每台售价：万元,12,9,合计销售额：万元,1460,1181,人均销售额：万元,/,人,即人力资源效率,48.67,39.37,总产出,=,利润？,利润有可能为,0,当期平均在职人数,0=,？,利润有可能为负数,当期平均在职人数,负数,0,？,1/14/2025,18,1.4,那么究竟如何衡量“总产出”？,组装行业,电器组装、成衣制造、五金加工,标准时工,织造行业,塑料膜、织布、瓦楞纸板,单位长度,房地产行业,房地产建筑、物业管理,单位面积,标准板材,人造板、玻璃,单位面积,注塑、铸造,回合工时,教育、咨询,标准工时,采掘行业,掘进立方,单位重量,单位瓶数,2.1,如何分析人力资源效率的开发空间,1/5,2007,年,2008,年,平均年在职人数,:,人,30,30,生产,A,设备,:,套,50,52,每台标准工时,:,天,40,40,生产,B,设备,:,套,80,85,每台标准工时,:,天,25,25,合计标准工时,:,天,4000,4130,人均标准工时,:,天,/,人,即人力资源效率,133,138,效率分析法,:,当期人力资源效率,-,上期人力资源效率,0,如左图,若,=0,则效率没升没降,如左图,若,0,则效率提高了,如左图,若,0,则效率降低了,降低的,程度是起码的开发空间,2.1,如何分析人力资源效率的开发空间,2/5,成本分析法,:,当期人力成本率,-,上期人力成本率,0,如左图,若,=0,则效率没升没降,如左图,若,0,则效率降低了,降低的,程度是起码的开发空间,2.1,如何分析人力资源效率的开发空间,3/5,2.1,如何分析人力资源效率的开发空间,4/5,内部比较法,2:,当期间接工时率上期间接工时率,B,时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了,但,A,往往包括无效人力成本，因此,AB,属于正常,当,AB,时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额,因此往往,A,作为最高值，,B,作为最低值,1/14/2025,36,1.6,人力成本预算科目与计划表,工薪部分,工资部分,职务补贴,奖金部分,加班工资,岗位工资,绩效工资,年终奖金,特殊奖金,福利部分,食宿费用,交通费用,保险费用,公积金,其他福利费用,招聘费用,广告费用,摊位费用,差旅费用,面试费用,体检费用,其他费用,培训费用,设备设施费用,(,亦可列入固定资产,),低值易耗品费用,外派培训,人次,培训费用,差旅费用,评估费用,其他费用,内部培训,导师费用,学员工资,评估费用,其他费用,其他费用,2.1,总成本控制法,年度薪资总额,每月发放部分,B,年底发放部分,C,固定部分,B1,变动部分,B2,年保底销售额,S1,人力成本率,D1,年目标销售额,S2,人力成本率,D2,年理想销售额,S3,人力成本率,D3,当月实际销售额,S4,人力成本率,D4=D1*80%,A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3,B=S4*D4=B1+B2;B1,与从业人数有关,故,B2,成为调节数,若,B,不变,而,B1,增大时,则,B2,相应减少,因,A12B,故,C,成为可调节数,假设,可求得,2.1,总成本控制法,-,案例演练,1/3,单位,:,万元,最低销售目标,中值销售目标,最高销售目标,说明,60000,70000,85000,年度销售目标预测,历史数据法,有效人力成本率,7.8%A,A+B=8%,4680,5460,6630,无效人力成本率,0.2%B,120,140,170,总人力成本,C,C=A+B,4800,5600,6800,定员定编法,固定人力成本,D,1200,1200,1280,随销售增长而增长有限,变动人力成本,B,3480,4200,5260,随销售增长而增长较大,总人力成本,F,4680,5400,6540,FC,人力成本率,G,7.80%,7.71%,7.69%,A,、由于在用历史数据法推算出的人力成本中包含着一定比例的无效成本，因此：,12,个实发工资,销售额,人力成本率常数的,B,、随着销售额的增长定员定编法下人力成本率是呈现下降趋势的,2.1,总成本控制法,-,案例演练,2/3,情形,1,情形,2,情形,3,情形,4,情形,5,情形,6,情形,7,预算工资,当月实际销售额,A,5000,5000,5000,5000,4800,5000,5500,有效人力成本率,B,7.80%,7.80%,7.80%,7.80%,7.80%,7.80%,7.80%,当月预算工资,C,C+A+B,390,390,390,390,390,374.4,429,实发工资,员工总人数,2500,2500,2480,2550,2480,2500,2500,基本工资总额,D,理论上,D:E=3:1,292.5,300,280,300,280,292.5,293,绩效工资总额,E,E=0-E,97.5,90,110,100,93,97.5,98,当月工资盈亏,F,F=0-D-E,0,0,0,-10,17,-15.5,39,情形,1:,假设实发工资,=,预算工资,且基本工资,:,绩效工资,=3:1,情形,2:,在销售额固定的前提下,若增加人员,则基本工资一定增加,那么绩效工资总额便减少了,情形,3:,在销售额固定的前提下,若减少员工,则基本工资一定减少,那么绩效工资总额便增加了,情形,4:,在销售额固定的前提下,若坚持,3:1,工资结构比例,则增加人员后即出现当月工资透支,情形,5:,在销售额固定的前提下,若坚持,3:1,工资结构比例,则减少人员后即出现当月工资节余,情形,6:,在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额未达到目标，则出现当月工资透支,情形,7:,在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额超过目标，则出现当月工资节余,2.1,总成本控制法,-,案例演练,3/3,情形,1,情形,2,情形,3,情形,4,情形,5,情形,6,情形,7,预算工资,当月世纪销售额,A,5000,5000,5000,5000,5000,4800,5500,有效人力成本率,B,7.80%,7.80%,7.80%,7.80%,7.80%,7.80%,7.60%,当月预算工资,C,C=A+B,390,390,390,390,390,374.4,429,员工总人数,2500,2550,2480,2550,2480,2500,2500,实发工资,基本工资总额,D,理论上,D,：,E=3:1,292.5,300,280,300,290,292.5,292.5,绩效工资总额,E,E=0-D,97.5,90,110,100,93,97.5,97.5,当月工资盈亏,F,F=0-D-E,0,0,0,-10,+17,-15.8,+39,年度工资总额控制,A,、对于情形,1-3,，由于通过绩效工资总额的调节使各月预算,=,实发工资，那么用于年终调节的年终奖金总额,=,预留的工资总额,B,、对于情形,4-7,，由于各月出现工资透支或节余的现象，那么用于年终调节的，若销售额,=77000,万元,年终奖金,=,（,60000,7.8%+10000,7.71%+7000,7.69%,）,12,个月实发工资,C,、总成本控制法在于通过月度与年终两次余额作为调节预算与实发金额从而达到总额控制的目的,2.2,细分成本中心并将责任下移,将人力成本预算分解到各个部门或下属单位,并将控制权下移,同时对各单位负责人进行人力成本核算,将节余或超支的部分金额列入奖励或处罚,.,1/14/2025,42,2.3,人员控制法,人员增减一定会带来人力成本的上升,除非销售业绩随之增长,否则可通过人员编制来进行严格管制。,1/14/2025,43,第五部分 如何降低人力成本,第一节 正向降低法,第二节 反向降低法,第三节 比较降低法,1/14/2025,44,第一节 正向降低法,所谓正向控制法是从节流的方向出发以降低现有人力成本率或人力成本金额。,1/14/2025,45,1.1,组织架构设计,1/2,人力部,财务部,销售部,生产部,采购部,研发部,人力部,财务部,销售部,生产部,采购部,研发部,总裁,中央空调事业部,家用空调事业部,总裁,财务部,人力部,中央空调事业部,家用空调事业部,制造事业部,销售部 研发部,生产部 采购部,销售部 研发部,将业务资源相同或相近的单元整合或突出专业,1/14/2025,46,1.2,组织架构设计,2/2,A,、适当扩大管理跨度，保持在,7-8,人，不低于,5,人；,B,、如何不够人数的可由上级同时兼任一个下属岗位；,C,、务必令副职兼任至少一个具体的岗位；,D,、尽量少设助理、秘书一类的职务；,职务,总经理,系统副总,部门经理,生产主任,车间班长,直接部署,副总、总监、经理,总监、经理、主管,主管、专员,班组长,辅助人员,操作工,部署人数,5-8,4-5,6-9,6-10,10-50,工作侧重,谋划、倡导,谋划、贯彻、倡导,贯彻、督导、作业,执行,督导,执行,督导,1.3,流程重组及优化,生产部,设备故障,维修部,设备维修,生产部,设备故障,维修部,设备维修,操作员,机修员,班长,班长,车间主任,维修主任,经理文员,经理文员,生产经理,生产经理,优化前后,操作员,机修员,A,、将所有生产设备一一分配对应到某个具体的机修员；,B,、考核机修员的设备故障时台数及维修及时性；,C,、因考核则会促使机修员对操作进行操作培训与日常保养，以减少维修或故障时台数；,D,、从而减少生产部申报的工作量及维修的管理人员；,1.4,减少间接成本与无效成本,试用期离职的无效成本基准,副总级,总监级,经理级,主管级,专员级,文员级,操作工级,合计,平均月薪*福利,20000.00,15000.00,12000.00,8000.00,7000,6000,1800,试用期无效月数,3.00,2.00,2.00,1.00,1,1,0.5,无效成本,60000.00,30000.00,24000.00,8000.00,7000,6000,900,年平均人数,1.00,1.00,2.00,6.00,15,20,100,无效成本总额,60000.00,30000.00,48000.00,48000.00,105000,120000,90000,501000,XX,五金加工产无效人力成本统计表,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,合计,离职补偿,0.00,3500.00,12000.00,0.00,5600,7780,70350,工伤人次,1.00,0.00,2.00,1.00,0,3,工伤期工资,1200.00,0.00,5300.00,1560.00,0,7920,30400,工伤医疗费,780.00,0.00,1590.00,32800.00,0,8760,89650,工商补偿,0.00,0.00,70000.00,100000.00,0,0,210000,合计,400400,1/14/2025,49,第二节 反向降低法,在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向出发来降低现有人力,成本率或人力成本金额。,1/14/2025,50,2.1,工作质量上升一个台阶,1/2,1,月,2,月,3,月,合计,工资,管理工资,1,340,344.00,1,377.59,1,088,483.00,3,806,417.00,员工工资,2,339,910.50,2,626,287.33,2,624,061.00,7,590,258.82,办公费,固定电话费,33,576.13,28,692.26,38,273.05,100,541.49,手机费,26,357.89,22,198.49,30,289.73,78,831.11,网络费,3,450.00,3,510.00,5,845.90,13,845.90,邮费,21,732.00,6,037.00,32,838.81,60,247.81,卫生费,5,160.00,2,160.00,2,160.00,9,480.00,运输费,油费,1,495.00,512.00,215,275.30,217,282.30,路桥费,32,878.20,17,595.00,37,363.00,87,978.20,运费,64,145.00,56,186.00,177,618.00,297,949.00,交通违章费,466.00,3,118.00,200.00,3,784.00,养路费,7,135.00,4,035.00,9,122.00,20,292.00,折旧摊销费,折旧,1,266,706.76,1,259,929.91,1,248,461.22,3,775,097.00,无形资产摊销,4,434.60,4,648.80,10,083.40,低值易耗摊销,65,943.02,37,306.28,176,705.07,279,954.43,日耗品摊销,203,230.90,92,496.14,216,996.48,512,723.52,物料消耗,84,846.63,26,428.21,177,552.52,288,827.38,福利,社保费,12,176.46,12,606.77,12,606.77,37,390.00,房租,117,628.70,108,275.40,157,225.80,383,129.90,工伤医药费,10,088.24,7,425.73,4,671.10,22,185.07,夜餐补助,60,772.50,64,399.00,113,881.50,223,053.00,文体活动费,107,848.90,2,295.00,2,424.00,112,567.90,附加值高的产品或服务一定是通过高质量的工作来争取的，而决定高质量工作的重要因素就是人的素质，因此，从提升员工素质,提升高质量的工作,-,提升高附加值是可能的。,1/14/2025,51,2.1,工作质量上升一个台阶,2/2,年度,工资总额,工资率,96,年,2936574,14.62%,97,年,2212250,9.67%,98,年,3687434,12.57%,99,年,3582540,10.05%,00,年,3739037,11.83%,01,年,3632228,8.34%,02,年,3840490,8.78%,03,年,3986093,8.99%,04,年,4562636,8.37%,05,年,4702349,9.31%,06,年,4834706,9.59%,07,年,4530917,11.33%,1/14/2025,52,2.2,提升组织与个人的绩效,与人力成本直接有关的绩效指标,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,人力部,招聘合格率,60%,65%,70%,80%,热源流失率,7%,6%,8%,4%,全员出勤率,97.37%,97.50%,98%,98.30%,销售部,销售额,:,万元,/,人,3000,3200,3500,3300,销售费用,:,元,/,人,4500,4300,4000,3800,客户数,:,个,/,人,8,9,11,12,生产部,人均加班工时,86,80,76,72,完成产量,:,件,/,人,1230,1300,1340,1390,采购部,人均采购批次,50,55,58,60,人均采购品类,23,27,33,35,仓储部,人均分管品类数,120,130,140,150,人均收发次数,223,235,250,270,运输部,人均公里数,1000,1200,1300,1500,人均出车次数,56,62,70,75,将与人力成本有关的绩效指标列入各级管理者考核范围,A,、通过加入各项,“,人均,”,的指标来催促管理者注意减少增效或增人增效；,B,、通过提升人均产出或降低人均浪费来减少人力成本,2.3,突破关键瓶颈,在不增加人员不增加设备的前提下，通过改变管理模式、作业方式从而大大提升人均产出（,TOC,制约法）,想一想，哪怕是异想天开都有可能获得好主意：,生产计划：订单线索,-,工序线索,作业方式：物动人不动,-,人动物动,旺季加人：旺季加人,-,非生产人员轮流下线作业,区域经理：区域管理,-,集中开发网络与促销,1/14/2025,54,2.4,人员组合,制造一部,制造二部,制造,3,部,现有熟手员工,580,人,350,人,270,人,拟增加新手员工,450,人,200,人,150,人,新手与熟手员工比,78%,57%,56%,调整政策,接受二,.,三部调入的熟手,55,名,调出熟手,20,名到制造一部,调出熟手,25,名盗制造一部,调整后的熟手员工,635,人,320,人,245,人,拟增加新手员工,395,人,230,人,175,人,熟手,:,新手,62%,72%,71%,人数,人数,研发一部,16,打样组,5,研发二部,23,打样组,7,研发三部,17,打样组,5,17,人数,人数,研发一部,16,打样组,12,研发二部,23,研发三部,17,浙江某电子企业案例,广东某休闲家具企业案例,2.5,产品或服务升级,广东某电子企业十年如一日生产,EI,型变压器，如今难以为继,1/14/2025,56,第三节 比较降低法,所谓比较降低法就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。,1/14/2025,57,3.1,业务外包,工作量不饱和又无法合并其他职务的，如清洁、绿化、司机、法律顾问、售后维修人员等；,需高薪聘请但又不能用尽其才的，如,HR,总监、财务审计、广告策划、董事会秘书（上市公司）等；,专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人员、地矿勘探、建筑设计等,人员需求量但季节性很明显的，如促销员、部分生产工人、旅游服务生、假期培训师等,1/14/2025,58,3.2,投资设备与人力成本比较,投资设备,该设备节约的工人,设备投资,200000,工人人数,5,年利润,2%,月工资,.,福利,1800,年为秀费用,10000,1/4,名班长月薪,800,1/3,名维修工月薪,1300,分摊使用年限,6,月电费,3000,平均月成本,5244,平均月成本,9800,这是比较容易计算的数据。,而且还有产品质量、人员培训、劳资纠纷等周边的关联效应。,很显然，在西方发达国家除少数工艺品性质的产品之外，能够用设备完成的就尽量不用人，这也是中国制造业必然的发展趋势。,3.3,产品设计及工艺改进,工艺改进的成本,改进后节余的工人,工艺工程师工资,节余的人数,工装治具成本,工资,+,奖金,试验成本,各种福利,总成本,总成本,成立专门的工艺改进小组，并将节余的成本列入该组的奖金,类似的工作小组还可以包括自动化改良小组、作业方式改善提案。,3.4,吸纳员工资金,购买前,购买后,外租 元,/,天,3000,购买,400000,年租用天数,80,每人最多出资,20000,年需租金,240000,最少收益人数,20,租给公司 元,/,天,2500,年租用天数,80,对内出租收益,200000,对外出租 元,/,天,2800,年租用天数,50,对外出租收益,140000,年出租收益,340000,投资回收年限,1.176471,平均收益 元,/,人年,17000,吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员工分享投资收益；,这有利于员工的稳定；,同时，因为员工有了其它收益，他们会无意将之列入年收入范围，因此他们对年度调薪的期望也就没那么高了；,而且公司也对外租用更便宜；,一石三鸟！,山东,XX,化工设备安装工程公司,3.5,年薪制,现行月薪制,改为年薪制,月薪 元,10000,月薪,8000,年总薪 元,120000,年总薪 元,96000,年终奖,10000,年薪部分,50000,合计,130000,合计,146000,年薪部分与绩效,绩效达成,年薪金额,100%,50000,95%,40000,90%,30000,85%,20000,年薪制的目的在于员工与企业双赢。,当员工只是拿固定工资时，不易激发其潜力去创造更高的绩效；,当员工创造了更高的绩效时，其收入也相对提高，因此，员工收入的绝对值高了而公司的成本率相对值却低了。,北京,XX,贸易公司薪酬案例,3.6,股票期权,现行薪酬,股票期权工付薪,月薪 万元,2,月薪,1,年薪 万元,24,年薪,12,5,年累计万元,120,上市前 股,/,元,1,每年给股 万股,10,相当支付年薪 万元,22,员工,5,年收有股 万股,50,上市后市值 万元,10000,股票期权的实质：企业以市值来支付员工工资,毫无疑问股票期权对员工是个长期激励的效果，如果上市不成功或三年后进行交易时的市值对于原始值时，员工的收益将对于现行工资制,由于市值对资产有个较大的扩充倍数，因此很多员工还是愿意低薪而期权的,福建,XX,鞋业股份公司薪酬案例,结束语,谢谢大家！,1/14/2025,64,2025/1/14 周二,65,