管理学原理考试重点总结.doc

管理学原理串讲
第一章 管理与管理学
　　一、名词解释
1.管理 P4
所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等只能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理的两重性 P8
管理的两重性是指管理的自然属性和社会属性。与生产力相联系的是自然属性，与生产关系、社会文化相联系的是社会属性。
3.管理学 P11
管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原来和一般方法的科学。但同自然科学相比较，管理学还是一门不精确、有待于发展的科学。
4.系统 P18
所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它丛书的一个更大系统的组成部分。
　　二、简答
1.管理的基本特征 P5
答：1、管理是一种文化现象和社会现象。有组织活动的地方就有管理活动，就需要管理，所以管理是具有普遍性的。2、管理的主体是管理者。既然管理是让他人与自己一道去实现既定目标，管理者对管理的效果从而对组织绩效将承担重大责任。3、管理的任务、职能与层次。管理的任务，也是管理者的任务是：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。4、管理的核心是处理好人际关系。管理是管理者让他人与自己一起去实现既定的目标，可见，在实现目标的过程中，如何采取各种手段和措施，使得他人的行为能够与组织目标保持一致，是十分重要的。
　　三、论述
1.掌握管理的两重性，学习管理学和从事管理工作的重要性。 P9
答：掌握管理的两重性，对于我们学习管理学和从事管理工作具有重要意义：一、认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。管理体现着生产力与生产关系的辩证统一关系。把管理仅仅看作生产力，或仅仅看作生产关系，并以这种思想指导实践，都会给实际工作带来损害。二、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。建设具有中国特色的社会主义，发展和完善社会主义市场经济，就必须充分利用国内和国外两种资源，开拓国内国外两个市场，学会组织国内建设和发展对外关系两套本领。三、要结合实际，随机制宜地学习与运用。任何管理利率、技术与方法的出现，都有其时代背景。也就是说，它是同生产力水平及社会条件相适应的。
2.为什么要学习，研究管理学。 P14
答：一、管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。管理是有效地组织共同劳动所必须的。管理包含了创新的一层意思，而习惯势力和因循守旧排斥创新，从而阻碍了管理学的正常发展。先进的科学技术与先进的管理是推动现代社会发展的“两个轮子”，二者缺一不可。认真学习和掌握并普及运用管理的基础知识，这是提高我国管理水平的一项重要的“基本建设”。二、学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。判定管理是否有效的标准是管理人员在实际管理工作中的管理成果或组织绩效，毫无疑问，管理实践是培养管理者的重要环节。三、学习、研究管理学是未来的需要。随着社会的发展，专业化分工更精细，社会化大生产日益复杂，日新月异的社会将需要更加科学的管理。
　　四、客观题
1.管理者承担的基本职能 P5
答：管理者在管理活动中通过承担计划、组织、人员配备、领导、控制等五项基本职能或工作，来实现管理的任务。
2.管理学的特点 P11
答：一、一般性。管理学有别于其他各种专门管理学，各类专门管理，都需要把管理学原理作为基础来加以学习和研究。二、多科性。要搞好管理工作，必须考虑到组织内部和组织外部的多种错综复杂的因素，对管理进行定性的描述和定量的预测，从中研究出行之有效的管理理论，并用以指导管理的实际工作。三、历史性。管理学是对前人的管理实践、管理思想、管理理论的总结、扬弃和发展。四，实践性。管理学是一门应用性科学。管理学有它的一般规律，但一定要结合实际，既要借鉴国外的经验，又要研究总结我国自己的经验，才能形成具有中国特色的管理学理论。
3.研究管理学的一般方法 P17
答：一、唯物辩证法。马克思主义的唯物辩证法是学习与研究管理学的总的方法论指导。管理学产生于管理的实践活动。辩证唯物主义认识论作为人们认识自然和社会的一般规律，完全适用于人们对管理活动的认识。二、系统方法。要进行有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互之间的关系，进行总体的全面的分析研究，才能形成方法可行、决策合理，这就要运用系统方法。三、理论联系实际的方法。理论联系实际的方法，具体说可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种形式。学习和研究管理学还有许多其他具体的方法，如管理学史上的著名人物及其理论，我们可以采用分析法；对于管理史上的历史事件，可以采用综合法。此外还有比较法等。
4.系统的特征 P19
答：一、整体性。二、目的性。三、开放性。四、交换性。五、相互依存性。六、控制性。
5.管理者的第一责任是管理组织（上层）第二是管理管理者（中层）第三是管理工作和人（下层） P5
答：管理者的第一个责任是管理一个组织，组织是一个整体，唯其如此，组织才能取得最大效益，更好地服务社会。管理者的第二个责任是管理管理者。对管理者应该通过目标管理和自我控制进行管理，同时管理者还应该培养其下属。管理者的第三个责任是管理工作和员工，主要是激励组织成员发挥其创造的热情，求得组织的最佳效果。
第二章 管理学的形成与发展
　　一、名词解释
1.霍桑试验 P44
霍桑试验是心理学史上最出名的事件之一。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
2.社会合作学派 P50
社会合作学派认为，人与人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的(材料与机器)、生物的(作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在的人)和社会的(群体的相互作用、态度和信息)因素去适应总的合作系统。
3.经验或案例学派 P50
经验或案例学派主张通过分析经验（通常是一些案例）来研究管理问题。严格地说，这个学派的主张实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培养学生分析问题和解决问题的一种有效途径。
4.人际关系学派 P51
这个学派的依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派把社会科学方面已有的和新近提出的有关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。
5.群体行为学派 P51
这个学派同人际关系行为学派密切相关，以致常常被混同。但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学习基础。这个学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。
6.社会技术学派 P52
社会技术系统学派(the sociotechnical systems approach) 是在社会关系学派的基础上进一步发展而形成的。他们认为，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。
7.决策理论学派 P52
决策理论学派是以社会系统论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。决策理论学派是在第二次世界大战之后发展起来的一门新兴的管理学派
8.沟通（信息）学派 P53
这一学派同决策理论学派关系密切，它主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。这一学派认为，管理人员的作用就是接收信息，贮存信息，以及传播信息，每一位管理人员的岗位犹如一台电话交换台。
9.数学学派 P53
运筹学家们认为，管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推算，他们自称为“管理科学家”（Management Scientist）。因此管理科学理论的运用也只是决策过程的一个方面，它还必须与其他方面结合才能提供比较完整的情况和做出比较正确的判断，从而，进行管理中的科学决策。
10.权变理论学派 P54
权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
11.管理过程学派 P49
管理过程学派，又叫管理职能学派、经营管理学派。管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响。
　　二、简答
1..科学管理理论的要点 P32
答：一、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。二、为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。三、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。四、实行有差别的计件工资制。五、工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。六、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。七、实行职能工长制。八、在管理控制上实行例外原则。
2.理想行政组织体系的特点 P40
答：一、明确的分工。组织内存在明确的分工，每个职位的权力和责任都应有明确的规定。二、自上而下的等级系统。组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。三、人员的考评和教育。人员在任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来实行。四、职业管理人员。管理人员有固定的的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。五、遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。六、组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
3.霍桑试验的结论 P47
答：一、职工是“社会人”。职工还受到社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系。二、企业中存在着“非正式组织”。除正式团体外，企业中还存在非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着小团体成员的感情倾向和行为。三、新型的领导能力在于提高职工的满足度。企业中的管理人员要同时具有——经济技能和人际关系的技能。通过同工人交谈来了解其感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。四、存在着霍桑效应。对于新环境的好奇与兴趣，导致了较佳的成绩，保持霍桑效应，也是管理学应重视和研究的问题。
　　三、客观题
1.管理的十四原则 P38
答：1、分工。2、职权与职责。3、纪律。4、统一指挥。5、统一领导。6、个人利益服从整体利益。7、个人报酬。8、集中化。9、等级链。10、秩序。11、公正，12、任用期稳定。13、首创精神。14、集体精神。
2.韦伯认为，存在三种纯粹形式权力是什么 P40
答：韦伯认为，存在三种纯粹形态的权力：理性——合法的权力；传统的权力；超凡的权力。这三种纯粹形态的权力中，传统权力是世袭得来而不是按能力挑选的，其管理单纯是为了保存过去的传统。超凡的权力则过于感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的启示。
3.19世纪末20世纪初的泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志 P31
答：泰罗（Frederick.W.Taylor,1856—1915年）出生于美国费城一个律师家庭。1883年他通过自学获得了机械工程学位，在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法进行管理，不懂得工作秩序，不懂得劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而工人缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具，这些都大大影响了劳动生产率。为此，他从1880年开始，进行实验，系统地研究和分析工人的操作方法和劳动所花时间，逐步形成了科学管理理论。
4.1916年法约尔>是法约尔管理理论代表作 P37
答：1916年法约尔的《工业管理和一般管理》一书问世，这是法约尔管理理论的代表作。法约尔的贡献在于，对组织管理进行了系统地、独创地研究，特别是关于管理职能的划分，对后来的管理理论研究具有深远影响。此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是伟大的管理教育家。后人称他为“管理过程理论之父”。
第四章 计划工作概述
　　一、名词解释
1.计划工作 P87
计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
2.限定因素 P96
限定因素是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。
3.许诺原理 P97
许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
4.灵活性原理 P98
灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
5.改变航道原理 P99
改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期背景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
　　二、简答
1.解释五个W和一个H P87
答：计划工作就是预先决定做什么（What），讨论为什么要做（Why），确定何时做（When）、何地做（Where）、何人做（Who），以及如何做（How），也就是通常所说的5W1H。
2.计划工作的意义 P90
答：表现在几个方面：一、弥补不肯定性和变化带来的问题。未来的不肯定性和变化决定了计划工作的必要性。二、有利于管理人员把注意力集中于目标。每个计划及其派生而来的计划，目的在于促使一个部门或组织的目标得以实现。三、有利于更经济地进行管理。由于强调了经营的效率和一贯性，所以计划工作使组织经营活动的费用降至最低限度。四、有利于控制。计划和控制是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。所以，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同事又是一项复杂而又困难的工作。
3.计划工作的步骤 P93
答：一、估量机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。二、确定目标。计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，确定组织战列目标并对目标在空间和时间上进行分解。三、确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前提条件，并取得共识。四、确定可供选择的方案。计划工作的第三步是探讨和调查可供选择的行为过程即方案。五、评价各种方案。计划工作的第四步是按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行评价。六、选择方案。选择方案就是选择行为过程，正式通过方案。七、制定派生计划。派生计划就是总计划下的分计划。八、用预算形式使计划数字化。在完成以上工作之后，最后一项便是把决策和计划转化为预算，使之数字化。
4.计划工作的原理 P96
答：一、限定因素原理。限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。二、许诺原理。一般来说承担着的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。这就是我们所说的许诺原理。三、灵活性原理。计划工作必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的开销。灵活性原理是指制订计划时要有灵活性，即留有余地。四、改变航道原理。计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”，被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。
　　三、客观题
1.计划工作的基本特征 P88
答：计划工作的基本特征概括为四个方面：一、目的性。组织是通过精心安排的合法去实现目标而得以生存和发展的。二、主导性。管理者进行组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作等，目的在于促使计划的实现，因此计划工作理应要在其他四项工作之前进行。三、普遍性。虽然各级管理者的职位有高有低，职权有大有小，但是他们的工作中始终有决策存在，因此计划工作是各级管理者的一个基本职能，具有普遍性。四、经济性。计划的效率不仅指在人力、物力、财力这些有形物上，它还包括诸如个人、团体和社会的满意程度这一类无形的评价标准。
第五章 目标与战略
　　一、名词解释
1.目标管理 P106
目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
2.目标 P100
目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
3.战略 P111
战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。
4.使命 P116
使命是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。
5.政策 P117
政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。政策是决策时考虑问题的指南，所以它必须有斟酌决定的自由。
6.PEST（一般环境）分析 P113
环境分析又简称为PEST分析，即政治与法律因素（Political and Legal）、经济因素（Economic）、社会文化因素（Social and Cultural）、以及技术因素（Technological）。
7.项目 P118
项目是战略目标的具体展开，当战略目标确定以后，关键是项目的选择和有效实施。
8.预算 P119
预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称为“数字化”的计划。
9.程序 P119
程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程序也是一种工作步骤。程序通常还是一种经过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。
10.规则 P119
规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。
11.差异化战略 P122
差异化战略使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。
12.集中化战略 P122
集中化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。
　　二、简答
1.目标管理的过程P109
答：分为以下四个步骤：一、建立一套完整的目标体系。制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。二、组织实施。目标既定，管理人员就应放手把权力交给下级，自己去抓重点的综合性管理工作。三、检查。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。四、评价。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
2.目标管理的缺点 P110
答：一、对目标管理的原理和方法宣传得不够。目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级管理人员对它有详尽的了解和认识。二、没有把领导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚。如果制定目标的各级管理人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的战略和政策，就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。三、目标难以确定。一方面可考核的目标难以确定；另一方面使同一级管理人员的目标都具有相同“紧张”和“费力”的程度更困难。四、目标一般是短期的。为防止短期目标所导致的短期行为，上级管理人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。五、不灵活的危险。计划是面向未来的，必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使管理人员不得不中途停止目标管理的过程。
第六章 预测与决策
　　一、名词解释
1.计划工作的前提条件 P124
计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。
2.预测 P125
预测是指对未来环境所做出的估计。
3.决策 P128
决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。
　　二、简答
1.预测的步骤 P126
答：一、提出课题和任务。根据社会要求、一般情报和创造性思维，提出预测的课题、规定目标、任务、对象、基本假设，确定研究方法、结构和组织工作。二、调查、收集和整理资料。把与预测对象有关的过去的、现在的资料尽量收集齐全。包括历史演变和现状动向；还要收集国内外同类预测研究的成果。三、建立预测模型。对于计量经济模式分析，要依据有关经济理论，利用数理统计技术，以数学为工具，建立表示因果关系的模型。四、确定预测方法。进行数学运算，将实际数据输入数学模型，用最优化准则进行判断，得出预测结果。五、评定预测结果。六、将预测结果交付决策。
2.决策的特征 P129
答：一、有明确而具体的决策目标。二、以了解和掌握信息为基础。三、有两个以上的备选方案。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的，四、对控制的方案进行综合分析和评估。通过分析，确定出每个方案的经济效果和所能带来的潜在问题，以便比较各个可行方案的优劣。五、追求的是最可能的优化效应。在若干备选方案中选择一个合理的方案。
　　三、客观题
1.各种预测方法的分类与应用对象（看图140页） P137
答：一、外推法。外推法是利用过去的资料来预测未来状态的方法。这种方法的最大优点是简单易行，只要有有关过去情况的可靠资料就可对未来做出预测。二、因果法。因果法是研究变量之间因果关系的一种定量方法。因果法就是要找到变量之间的因果关系，据此预测未来。三、直观法。直观法主要靠人的经验和综合分析能力来预测。由于全部过程保密，所以各专家提出的意见就比较客观。对于回答超出规定区间的专家，可以要求他们说明特殊理由，对于这类特殊意见也可反馈给其他专家，予以评价。四、多次反复。把收回的第二轮征询的意见，再进行统计归纳，再反馈给专家。一般经过3至4轮，就可以取得比较集中一致的意见。
2.决策的类型 P131
答：按决策对象的内容分类，有程序化决策和非程序化决策；按对决策评价的准则分类，有最优标准、满意标准和合理标准；按决策的范围分类，有战略决策和战术决策；按决策中变量之间的关系分类，有肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；按决策的依据分类，有经验决策和科学决策；另外还有个人决策和群体决策。
　　3.决策的方法有两大类：一类是计量决策方法；另一类是主观决策方法 P131
第七章 组织工作概述
　　一、名词解释
1.组织工作 P151
组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
2.分工协作原理 P158
分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。
3.管理宽度原理 P158
管理宽度原理是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。
4.责权一致原理 P158
责权一致原理是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。
5.集权与分权相结合原理 P159
集权与分权相结合原理是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
6.组织结构 P151
组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
　　二、简答
1.组织工作的特点 P153
答：1、组织工作是一个过程。是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。2、组织工作是动态的。组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整，适应变化，组织工作不可能是一劳永逸的。3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中，设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，对非正式组织加以利用。
2.组织工作的原理 P157
答：一、目标统一原理。目标统一原理是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。二、分工协作原理。分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。三、管理宽度原理。管理宽度原理是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。四、责权一致原理。责权一致原理是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。五、集权与分权相结合的原则。集权与分权相结合的原则是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。六、稳定性与适应性相结合的原理。稳定性与适应性相结合的原理是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
3.影响组织结构选择的因素 P154
答：一、技术。技术是将组织的输入变为输出的转化过程。二、外界环境。环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系。在稳定的环境下对应的是机械式结构，而不稳定环境下对应有机式结构。组织的每一个子单位都各有其相应的外界环境，都以各自特有的方式适应着环境。三、组织的规模。组织的规模是影响结构的另一个因素。这里用一个组织的正式雇员的人数来表示其规模。与小型机构相比较，大型组织的职位专业化程度要更高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化的程度也更高。四、组织的生命周期。用一个四阶段的组织生命来描述分别是:第一个阶段是诞生；第二个阶段是青年阶段；第三个阶段是壮年阶段；第四个阶段是成熟阶段。五、组织的战略。影响组织结构的另一个重要因素是它所采取的战略。战略划分为三个不同层次，即组织的整体战略、事业层战略和职能层战略。
第八章 组织结构设计与类型
　　一、名词解释
1.管理宽度 P168
管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
2.部门 P173
部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
3.职位设计 P161
职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。
4.安东尼结构 P166
　美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行管理层。
5.格拉邱纳斯上下级关系理论 P169
法国管理顾问格拉邱纳斯（V.A.Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中分析上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。分别是直接单一、直接多数和交叉这三种关系。
二、简答
1.影响管理宽度的因素 P169
答：1、管理者与其下属双方的能力。凡受过良好训练的下属，不但所需的监督少，而且可减少与其主管接触的次数，可增大管理制度。2、面对问题的种类。管理者面对的是复杂的，较困难的问题或涉及方向性战略性的问题时，直接管辖的人数不宜过多。3、组织沟通的类型及方法。下级人员中，相互沟通较易或采用有效的控制技术，对下属考核制度较健全，管理宽度可加大，管理层次因而可减少。4、授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，使管辖人数增加。5、计划。事前有良好的计划，使工作人员都能明白自己的任务与目标，减少管理者指导工作及纠正偏差的时间，可以增大管理宽度，促成层次的简化。6、组织的稳定性也影响着管理宽度。
2.划分部门的原则 P177
答：一、力求最少。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。二、组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减。三、确保目标的实现。在企业中，主要职能是生产、销售和财务等，当某一职能与两个以上的部门有关系时，应明确规定每一部门的责任。四、指派平衡。各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。五、检查部门分设。检查部门与业务部门分设，考核、检查业务部门的人员不应隶属于受其检查评价的部门，避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查部门的作用。
　　三、客观题
1.部门划分的方法（顶多一分的题） P174
答：一、按人数划分。抽出一定数量的人在管理者的指挥下去执行一定的任务。二、按时间划分。适用于组织的基层，在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。三、按职能划分。这是最普遍采用的一种划分方法。它遵循专业化原则，因此能充分发挥专业职能，使得管理者的注意力集中在组织的基本业务上，有利于目标实现。四、按产品划分。即按组织向社会提供的产品来划分部门。五、按地区划分。按地理位置来划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。六、按服务对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。七、按设备划分。这种划分方法的优点在于充分发挥设备的效率，使设备的维修保管、材料供应和人力运用等更加方便。八、其他。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、按字母等来划分部门的。
第九章 组织中的职权配置
一、名词解释
1.直线职权 P187
直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
2.参谋职权 P188
参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3.职能职权 P188
职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
4.授权 P190
授权是指上级委托给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
5.集权 P193
集权意味着权力集中到较高的管理层次。
6.分权 P193
分权则表示职权分散到整个组织中。
7.委员会制 P201
如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。
二、简答
1.授权遵循的原则 P192
答：一、要有善于接受不同意见的态度。二、要有放手的态度。如果管理者能够集中精力于那些最有利于实现组织目标的工作，同时将其他工作委派给下属去做，即使这些工作他或许会比部下做得更好，这是他对组织整体的贡献将会是最大的。三、要允许别人犯错误。四、要善于信任下级。授权本身就意味着对他人的信任。五、要善于适度控制。管理者的责任不会随着授权而消失，所以必须确保所授出的职权确实是在为实现组织目标而使用。必须对下属的工作绩效心中有数。
2.衡量集权与分权的标志 P194
答：集权或分权的程度，常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。1、决策的数目。基层决策数目越多，分权程度越高；反之，上层决策数目越多，集权程度就越高。2、决策的重要性及其影响面。较低一级作出的决策事关重大，影响面广，就可以认为分权程度较高；相反，下级做出的决策无关紧要，则集权程度较高。3、决策审批手续的简繁。在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度非常高；在做出决策后还必须呈报上级领导作出审批的情况下，职权分散程度就低一些；如果在做出决策前，必须请示上级，那么分权的程度就更低一些。较低一级管理层次在做出决策时请示的人越少，分权的程度就越高。
3.委员会制的优缺点 P202
答：优点：1、集思广益；2、协调；3、防止职权过于集中；4、下级参与管理；5、加强沟通；6、代表集团利益；7、有利于管理者的成长。缺点：1、耗费时间和成本高；2、妥协与犹豫不决；3、职责分离；4、一个人或少数人占支配地位。
4.董事会的主要职能 P206
答：一、委托管理。二、决策企业公司的目标。三、挑选总经理。四、核实计划与检查成果。五、批准预算。六、维持公司长期稳定。七、决定利润分配。八、通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。
5.直线型组织结构 P179
答：直线型组织结构又称单线型组织结构。所谓“直线”，是指在这种结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。特点是：1、组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；2、组织中每一个人只能向以为直接上级报告，即“一个人，一个头”；3、管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。这种类型的组织结构应用范围有限，一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。
6.职能型组织结构 P180
答：职能型组织结构又称为多线性组织结构，它与直线型组织结构不同，它的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构。
7.直线参谋型组织结构 P181
答：其特点是1、按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。2、这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门的人员。3、这种组织结构实行高度集权。这种组织结构对中、小型组织比较适用，但对于规模大，决策时需要考虑因素复杂的组织，则不太适用。
8.事业部制组织结构 P183
答：事业部制组织结构是由美国企业管理专家小斯隆在二十年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。适合大型的或跨国的企业公司。
9.矩阵结构组织结构 P183
答：矩阵结构是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。矩阵组织具有灵活性、适应性强。但稳定性较差，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
三、客观题
1.处理好三种职权的关系两句话：A.注意发挥参谋职权的职能。B.适当限制职权职能 P189
答：处理好三种职权的关系：A.注意发挥参谋职权的作用。从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作的。应该注意：1、参谋应独立提出建议。2、直线主管不为参谋左右。B.适当限制职权职能。职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确地权衡这种“得”与“失”。限制职能职权的使用，其一要限制职能职权的使用范围。其二要限制级别。
2.影响集权和分权程度的因素（比较重要） P195
答：主要包括：一、决策的重要性。这也许是影响分权程度的最重要的因素。上层主管一般不会把特别重要的关键性决策的职权授予下属。二、高层主管对一致性的方针政策的偏好。他们往往赞同较高程度的集权，因为这样做是达到政策一致性目的的最简单的途径。三、组织的规模。为了克服规模过大而造成的不经济性，根据产品、地域或流通渠道为标志来进行划分是比较有利的。四、组织的历史。一个组织形成的方式常常决定着其集权或分权的程度。企业并购也可能会导致职权的集中，往往是因为占支配地位的集团急于接管，或者希望尽快获得合并经营的经济效果。五、最高主管的人生观。现实的组织中存在着各种类型性格不同、世界观迥异的最高管理者。他们的人生观必然会对各自的组织中的职权的集中或分散造成重要的影响。六、获取管理人才的难易程度。缺乏训练有素的主管人才会限制分权的实施。有的管理者认为集权可以减轻对人才需求的压力，但这样做不利于接班人的培养。七、手段。是否有合适的控制手段也是影响职权分散程度的一个重要因素。统计技术、会计控制方法、计算机技术等各方面的进展有利于促进职权的分散。八、营运的分散化。组织营运的分散化在一定程度上有利于促进职权的分散。但这并不意味着运营的集中就一定会导致职权的集中，地理因素对职权的集中与否并无决定性的影响。九、组织