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区域销售经理工作概要第一章 区域销售经理的角色 一区域市场催生区域机构1重视区域市场区域市场简而言之是指商品行销的地区范围，是各个厂家、商家销售的基本市场，因此，每个区域的销售将影响企业的整体经营状况。对全国性品牌企业来讲，各个地级、市级、省级市场的销售组织、渠道结构构成企业的销售网络，哪个区域都不能失去；对地方企业来讲，销售区域主要集中在几个地区，甚至一个省、一个市，每一区域对企业至关重要，甚至威胁到企业生存。因此，区域之争的激烈程度就可想而知。一方面，地方企业要生存，必须巩固为数不多的市场区域，抵抗来自全国品牌的进攻。如果把一个个“红色革命根据地”比作一块块区域市场，那么根据地这种“在整体没有优势的地方创造局部优势”的发展之理则可演绎成现代企业区域市场竞争致胜之策：与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率对大企业如此，对综合实力较弱的中小企业尤为如此!要想在强手如林的同质产品市场竞争中求得稳健发展，中小企业必须首先建立起赖以生存的根据地明确而稳定的区域市场。“生存第一，发展第二”，在局部市场保存并壮大自己，这是中小企业竞争取胜的一把利器。与区域市场的发育过程相对应，由于需求的拉动和竞争的推动，市场营销也经历了一个由低级阶段向高级阶段的进化嬗变过程，经历了由传统营销模式(包括产品模式和推销模式)向现代营销模式(包括过程营销和区域营销)的发展过程，而其中区域市场推广是现代市场营销的高级阶段和重要形式。与传统营销模式相比，区域市场推广具有现代营销观念和营销思想，拥有现代营销资源、营销技术和营销管理方式。而与过程营销模式相比，区域市场推广的特色亦十分明显：前者以取得个体顾客、个体交易的成功为目的，后者则以赢得某一区域整体市场为目的；前者一般是短期性、流动性地攻城掠地，后者则强调攻城掠地并长期地、永续地占而据之。2设置区域销售机构近年来；国际上营销区域化趋势已越来越明显。伴随着这种营销区域化趋势的是分支机构的区域化，也就是总公司要设立地方分公司并赋予它更多的权利，因为只有地方分公司才更了解当地市场。而国内企业也随着深度分销、渠道扁平化、决胜终端等细致的市场运作，企业对区域市场的掌控越来越强。不管是全国性品牌还是地方性品牌都在不同的市场区域扮演着不同的角色，例如乳品业：光明在上海打的是防守反击战，它要防守住来自伊犁、三元、均瑶的进攻；同时在其他市场区域，比如在南京、北京、内蒙古，要在卫岗、三元、伊犁的老家抢占市场份额，就采用攻坚战战术，这种攻守转换的策略，构成了我们所知的市场活动；同时在终端、渠道也上演着一场场争夺战。为赢得区域市场争夺战的胜利，各家企业都在区域市场排兵布阵，纷纷设立区域销售机构。这样就带来了问题，如何设置区域销售机构?企业在区域市场争夺战中，企业要考虑自身的实力及市场环境，量力而为，选择最适合于企业自身的区域销售机构的设置模式，以用最少的管理成本获得最大的经济效益。企业一般采用以下几种形式来设置区域销售机构。 地域型组织模式这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务(结构图如下所示)。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构；专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售结构，各区域丰管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。 产品型组织模式中区域销售机构的设置销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用品。这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。 顾客型组织模式中区域销售机构的设置企业也可以按市场或消费者(即顾客类型)来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业(金融、电信等)来加以划分。按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。 复合型销售结构中区域销售机构的设置如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。一区域经理的职能和角色市场往往由若干“区域市场”共同组成，市场的开发和经营通常通过“区域分支机构”来进行。区域分支机构是指从属于厂家的分公司、经营部、地区销售部、办事处等各级职能部门，厂家通过区域分支机构经营(或协助经销商经营)当地市场，本文将这些分支机构的负责人都纳入区域经理的范畴。在目前的营销领域里，无法对区域经理这个概念在每个行业中的理解进行全面的阐释和细分，也无法对每一个行业的区域经理进行具体权限的界定，但最常用是按地理区域的划分情况来描述。现在业内普遍采用的市场区域划分的模式是：按照大区的概念进行角色界定的，是大区经理；按照省域市场的概念进行角色界定的，是省级区域经理；按照地市区域进行角色界定的，是地市级区域经理；按照县域市场进行角色界定的，是县级区域经理。区域市场营销角色的界定，需要根据企业不同的营销行为来确定哪一种营销模式适合企业当前的发展情况。但不管是哪一个层级上的区域经理，他们的营销活动的内容都是在同一个营销层面上进行，只是区域的定位不同而已。1区域分支机构的职能作为区域经理，你必须要能够清晰地去描述自己的工作职能和范围，它是能够帮助你目标明确地进入区域市场的一个有效通道。而区域经理的职能和角色是由区域分支机构的定位决定的。区域销售部门是厂家市场营销部门的重要分支，与厂家的各个部门有广泛的联系。为了有序、有效地开展工作，区域销售部门与各部门之间要有明确的职、权、利划分，并在此基础上确定相互间的互动方式。现仅就与之联系最紧密的销售部和市场部来讨论。(1)与销售部的关系销售部是厂家的销售部门，是厂家的龙头单位，其活动对厂家的整体营销活动影响巨大。本质上，区域分支机构是厂家销售部门的重要组成部分，主要行使地区市场营销职能。在隶属关系上，区域分支机构对总部(销售部)负责，受销售经理的直接领导和监督。区域经理由销售经理提名并报批后任命，向销售经理报告工作并受其监督。区域分支机构主要从事当地市场的产品销售、网络建设、市场调研、促销等各种市场营销活动，是厂家与当地市场之间的桥梁和纽带。销售部向区域分支机构(区域经理)下达年度销售目标和其他市场营销目标；销售部为区域市场提供必要的协助和支援；销售部为区域销售人员提供相关培训；销售部授权区域经理行使相关权力。(2)与市场部的关系市场部是随着厂家的发展而诞生的重要职能部门，是决策层领导下的智囊机构。许多大厂家都建立了市场部，目的是为了更好地参与竞争、规划未来。其主要工作内容是市场调研、营销策划(或市场策划)、广告宣传与公关促销。市场部里，细分为信息科、策划科、广告科和公关形象科。这一系列职能部门的有效运作大大提高了产品的市场适应力和影响力。所以，市场部已经成为现代厂家组织机构中不可缺少的最重要部门之一，它在市场策划、新产品开发等方面有“很大的发言权”。区域分支机构与市场部在职能上有明显的区别。市场部开拓未来的市场，区域销售部门经营今天的市场；市场部宣传厂家形象和厂家创新精神，并为把新产品推向市场做好舆论宣传，区域销售机构重点从事产品推销；市场部侧重揭示顾客的需求和利益，区域销售部门侧重维护厂家的利益。当然，市场部并非完全独立的部门，它与区域销售部门有密切的关系市场部是销售部门与市场两大系统的融合部分。市场部应在促进两大系统信息交流的基础上谋划营销战略。具体包括以下几个方面：对区域市场进行分析研究，提出地区营销方案；针对市场竞争进行一系列工作，搜集情报，研究动向，提出对策；对市场的销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案。落实各项促销宣传活动；支援区域市场的促销企划及促销实施活动。2区域经理的岗位职能 工作岗位职能有四个最基本的要求：在公司发展战略的规划和组织结构的确定下，区域经理应该明确你的职责是什么；按照公司的战略规划，区域经理下一步应该制订你的营销工作步骤；通过步骤的推进，来明确你的目标应该通过何种营销努力来达成；最后，用岗位责任体系和规章制度管理体系去规范上述三项营销活动的行为，最终使得这些行为的实施运行得到保证。结合上文区域分支机构与销售部和市场部的业务关系：区域经理作为区域分支机构的负责人，是厂家在当地的全权代表；全面负责当地市场的开发和经营，并对区域销售目标负主要责任；区域主管向销售经理(厂家销售部负责人)汇报工作并受其领导，在指导和管理区域内销售工作的同时，还需要协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动。其工作岗位职能如下：区域经理接受销售经理的领导和业务稽查，负责传达、执行销售部(厂家)下达的各项政策和行动方案；遵循销售部的总体市场策略，并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略；跟销售部主管(销售经理)保持联络，向销售经理汇报工作、提出市场运作设想和建议、并接受销售经理的监督和指导；根据公司年度的营销战略计划，制订自己所辖区域市场的年度营销计划，并负责分解计划与执行；根据公司营销中心的营销管理体系的构架，贯彻执行并制订自己所辖区域市场的营销管理体系；根据公司人力资源的战略规划和所辖区域市场的人力资源的需求状况，负责所辖区域市场的组织建设，负责与人力资源部门一起制订所辖区域市场人力资源规划；根据区域市场的人力资源需求状况，负责人员的招聘、面试、选拔和培训；根据公司的人力资源的管理体系，结合自己所辖区域的现状，负责与人力资源部门修订各岗位的工作职能和工作流程；负责所辖区域市场的调研工作。调研营销环境、市场背景、行业状况、竞争对手的一切营销活动的调查与分析、负责研讨竞争对手的营销策略，并制定反击措施；负责制订绩效考核管理体系并负责执行；负责建设、管理和维护所辖区域市场经销商网络和终端网络的工作并制订经销商和终端商的考核措施；负责重大的谈判和签订合同；负责所辖区域的公共关系工作，处理好和工商、税务、卫生和城管等政府职能部门的外围关系；负责所辖区域的营销例会的主持，总结上个阶段的工作，总结问题、经验并提出解决的办法，部署下个阶段的工作；负责营销队伍的管理、指导和监督；负责客户关系的建立与贯彻执行；负责所辖区域市场的广告宣传计划与实施。上面所述及的职能范围基本上涵盖了区域经理在不同组织设定的状态下所包含的内容。不同的行业、不同的企业和不同的区域市场，根据自己的状况对区域经理赋予营销工作的内涵也有所不同。区域经理在企业中把握着销售业绩增长的重要管道。所以，在职能角色界定的过程中，所赋予其的权限也有很大自由运作的空间。这对于那些富有创造性的区域经理们来讲，不仅是提供了一个发展事业的良好舞台，也同时给你的职业生涯填注了更为丰富而厚重的内容和资本。二区域工作要点在开展工作时，区域经理应把握一些原则和注意点。这些日常工作涉及区域业务计划、区域业务管理、区域销售业务、信息管理、接受业务稽查、与公司(总部)保持良好的互动、正确地处理与上级的关系等方面。1“经营”分支机构很多区域经理或主任，更注重于销售，在一定程度上忽视了“经营”的概念。分支结构虽小，但决不是仅仅将产品卖出去就完成任务，要有经营的核心概念，既要销售又要盈利。要对分支机构的发展进行长期规划，制定策略来规避经营风险和价格战，以免将企业拖入无利润空间，要创造更多的利润，完成企业的战略发展目标。2把好财务做好公关分支机构要有完善的财务管理制度，经理必须考虑销售数据分析，进销存管理和各种费用控制等。同时，还要与工商、质检、消协、设计院、施工方等各方面打好交道；还应增加法律意识，熟悉相关法律。3核心：销售管理不同的市场有不同的销售策略，但共性的地方有以下几点：(1)产品利润区和价值链的确定。现有很多经理人在没有经营概念的情况下一味地向公司要政策，低价销售，这种做法很不适合。分支机构是要为公司提供利润和战略支持的，没有利润就无法达到企业的可持续发展。为了产生利润，又要防御竞争对手，必须设计好自身产品市场销售的价值链，通过高利润产品、低利润产品和无利润产品的合理搭配来创造利润。现在已经不是“销售员不谈价格的时代”，而是“销售员设计价格的时代”。(2)市场管理及分析。优秀的经理人不仅要对目标市场进行细分，施之以有区别的营销方式，而且要时刻注意竞争对手的举动和市场环境的细微变化并针对其采取相应措施，尤其是对现有客户的巩固及销售服务工作的及时跟进。(3)促销和广告管理。目前主要存在促销费用的计划性与实际市场情况的不确定性之间的矛盾。促销、品牌宣传、公关活动现场推广等要在不违反总费用的前提下，根据市场的实际情况灵活调节，促销和广告一定要抓好机会和机遇。4人力资源管理我们常看见有些经理人一味地向业务人员要成绩、要订单，却忽视了分支机构的人力资源管理。首先要系统、合理地安排下属的工作岗位，最大限度地克服团队内部惰性的产生；其次要积极培养下属的工作能力和业务能力，为其工作开展创造良好的条件；另外，还应敢重用或提拔本地员工或新员工，带动团队的工作积极性。5日常经营管理日常的管理工作比较繁琐、重复，容易让员工产生惰性，缺乏创新意识，这就需要简洁明了的工作作风和创新的工作办法。(1)日常费用和开支控制控制必要的费用支出，与企业文化中的勤俭节约教育息息相关，必须建立起这种企业文化。(2)团队精神在一个组织和团队内部肯定会存在不同意见，不同意见的存在对团队的发展是有益的，它能够让经理更全面更系统地看待、分析问题，团队精神需要经理人能够以身作则，创造出勤奋工作、积极对待问题、为企业节约等优秀的团队文化。 案例 科龙的分公司管理营销管理是公司管理与运作所面对的重大问题，而区域销售部门是整个销售体系的重要环节。开发区域市场，就必须做好区域销售活动的管理，科龙集团的分公司管理对我们区域分支机构管理有一定的启发意义。1对科龙来讲。分公司管理将成为未来市场营销工作的重中之重科龙前期的主要问题是营销管理的无计划性和无策略性，表现在分公司层面就是反应迟钝，缺乏对区域市场的灵活操作，渠道建设不规范，体制上没有活力，运作模式全国一盘棋，没有针对不同市场采取不同策略。解决这些问题对科龙来讲是转变经营机制的重点所在。在分公司设立推广职位，重点做好终端网点建设，加强分公司市场销售的计划性是企业由市场推销型经营向市场营销型经营转变的一个重要标志，它的意义在于企业在考虑市场经营中的资源使用上已经由粗放型投入向经济效益型转变，明确提出将有限的资金投入对销量提升的上游和下游环节而不是本身，注重产生销量的批发渠道建设和零售终端布局，使之产生长久的而不是掠夺性的收益。对科龙来讲，还在于控制市场发展方向，更好地处理做销量与做品牌之间的关系，可以有效地调节短期利益和长远规划朝着有利于企业战略规划的方向前进。2如何做好分公司管理(1)知己知彼知己：A公司的市场区域发展程度根据产品市场表现及渠道分布，划分：哪些是成熟区域?哪些是半成熟区域?哪些是待开发区域?B了解区域市场销售数据所辖目标市场的历史数据，所辖目标市场的销售现状。C了解所辖市场客户布局情况整体市场布局情况如何?形成这一现状的原因?目前客户的运作情况?客户运作存在问题?是否主推本企业产品?客户数量与质量是否满足所在市场的发展需要?D所辖市场销售网点考察零售网点数量与质量，网点建设是否有计划性?零售网点存在的问题及发展方向?需要增加布点还是加强建点质量?需要对网点建设进行专项的规划和管理。E以往市场销售策略审视以往销售策略及优劣分析，应采取新的销售策略及配套运作模式确定。规划成熟市场、半成熟市场和待开发市场的管理方式。针对不同市场的业务人员、客户采取不同管理模式。F前期市场营销存在问题对销售渠道的管理是否有层次性?分公司对客户的管理和控制是否有效?对二三级市场的开发是否动作单一，方法较少，效果不大?G前期分公司管理存在的问题分公司人员是否工作负责，效率很高?分公司是否只是在被动执行总部决策，还是在努力实现对市场的控制?对人员管理是否存在缺陷(管理不公、顾此失彼等个人行为)?对客户是否疏于管理，能否与客户保持很好的沟通并解决客户问题?能否建立市场信息反馈与快速响应联动关系?销售与推广的关系处理如何，投入产出是否能够控制并实现预期的目标?对导购员、促销员培训管理是否系统、规范?卖场建设是否有利于市场的长期发展和稳定?分公司管理人员是否有短期行为，其导致的连锁问题是什么?H对业务人员心态及业务素质进行评定是否具备完成本职工作的业务能力及素质?能否将个人的利益与企业发展的长远利益主动结合?是否自觉服从企业管理制度的约束和分公司的管理?能否完成与其他人员的沟通和支援?是否理解并执行分公司领导对市场和本人的工作指导?知彼：竞争对手市场营销策略竞争对手均有自己的营销策略，一方面，是其企业内部的经营理念和企业文化的体现；另一方面，也是根据市场客观情况和发展趋势采取的有针对性的行动，这里试就部分企业的前期策略加以分析。 格力销售公司格力公司目前在各省采取请批发商入股方式组建销售公司，取消一级市场批发商，以股金分红消除了批发大户对企业的牵制；放手开拓二三级市场，其市场运作的重心得以顺利下移，既有效利用了原批发商的资源，又快速开拓了各省空调销售二级大户的人力、物力、财力、网络等资源，起到了“四两拨千斤”的效果。但这种模式运作之下，各销售公司过于重视自身利益，导致下面网络经销商销售利润太小，影响了经销商的销售积极性，结果出现有些地方抵制格力产品的现象。 海尔的终端销售模式作为中国家电的第一品牌，海尔将其市场经营重点定位于直控销售网络的开拓与建设，并较早开展了这一方面的研究、尝试和运作，公司的宣传推广以及售后等方面的工作就是建立在这一模式的基础之上，达到了对市场的有效控制和管理；销售充分利用了其品牌的市场知名度，摆脱了销售大户的制约；同时，把二三级市场重要经销商全部纳入其销售网络，注重终端售点建设，花大力气布置专卖店或店中店，加上强大的品牌拉力，为其市场开拓提供了有力的市场支持。但其带来的弊端是投入了巨额的资金和大量的人力、物力，运行成本相当高，企业的收益下降。这种状况在短时期内将难以改变。 美的自建销售公司美的通过改制，98、99年的市场份额快速扩张，知名度有很大攀升，近期美的采取类似格力的做法在逐步取消原有大客户，力图摆脱客户对市场的控制，A具体方法是：划小客户运作区域，不直接要求客户主做零售，保留一定的控制区域；在地级市场选择13家批发商，分别要求其努力开拓县级、乡镇市场，给予一定的承诺和鼓励(包括人员和促销支持)，把对县级、乡镇市场的开发提到了一定高度，并把网络牢牢控制在自己手上，摆脱了对大户的依赖，降低了市场风险，这些都是有利的方面，不利之处是公司的销售成本大大增加，同时维护所开发渠道的风险也在增加。B市场发展深度及渠道层级市场深度可分为：一级市场(中心城市)；二级市场(地级市场)；三四级市场(县级乡镇市场)；从目前的市场竞争情况看，各品牌都在注重二级市场经营的同时，快速向三四级市场渗透，采取的运作方法各不相同。需要注意的是各品牌并不沿用原有客户对目标市场的前期自然渗透渠道，均着力开拓新的销售模式，总体目标是：市场力争快速伸展，渠道层级力求缩短，企业在各目标市场的意志得到快速而准确的体现。C市场占有率和销售统计数字这两项指标是了解竞争对手市场表现的主要依据，是支持分公司制定区域市场长期战略目标的依据。D.一级客户及终端网点控制和布局情况及经销商对各品牌的反映与评价了解同类产品市场销售渠道，掌握批发商对市场的控制能力及所属二级分销网络质量的高低和数量的多寡；分析批发商与竞争对手之间的关系及利益冲突，便于抓住销售网络的关键环节，实现对区域市场的控制和把握。E市场发展趋势了解竞争对手目前运作存在的主要问题及修正措施；推测下一步可能采取的新的策略，从而使自己能够抢先行动，领导或抓住市场发展的趋势，争取主动。(2)团队精神A. 形成分公司的核心分公司领导是否有运作策略、管理艺术和个人魅力：B. 树立管理工作作风，对所有人员包括内勤及售后人员一视同仁：C鼓励所有人员(包括经理)建立彼此间沟通和友谊：D建立不同工作岗位间的相互支持和相互制约关系：E建立人员业绩公开考评机制，明确奖惩标准F将二级代理公司纳入分公司的团队之中。(3)有计划性A销售计划有预期目标(月、季、年)和销售策略；B市场开拓有发展计划(远景目标、近期效果、深入阶段分明、资源支持等)；C费用开支有预算(办公费用、招待费等，包括不可控因素的考虑)；D人员日常管理有规律性：E市场促销有阶段性和针对性。(4)充分放权A赋予销售人员以市场管理的责任，同时给予必要的权利支持；B明确内勤人员的工作职责，要求具有自我管理能力：c要求市场推广人员深入了解市场，增强快速应变能力。3分公司内部管理要点(1)对事务性工作加以规范，并建立考核制度，不投入过大精力；(2)建立基本的管理流程，使分公司日常管理工作形成制度：(3)重点抓好销售计划及配套的推广计划的管理与落实工作：(4)监督、检查和支持销售人员的工作，包括市场促销和推广工作；(5)拜访客户：电话跟踪、不定期走访、重点客户跟进：(6)建立信息搜集反馈体系，支持销售工作；(7)根据市场实际保持灵敏的市场应变策略。4市场发展规划对分公司运作的意义目前，厂家要实现对市场的直接控制是非常难的，因此，厂家对市场的规划实际上是对销售网络的规划，要确保渠道合理和畅通。在此前提下，按照企业的发展思路和经营策略提出有企业特色的销售网络开发延伸、控制及管理规划。分公司实施市场发展规划是执行市场营销的重要步骤，也是执行总部战略决策的基本要求。具体执行程序为：总部制定年度企业销售计划和品牌发展计划；分公司依照总部分解目标编制区域市场销售量(或销售额)，提出市场维护与开拓计划(可分为月、季、年度计划)；根据总部的市场推广管理部门下达的资源投放计划，编制区域市场促销计划。销售计划与网络布局以及推广计划的配套统一是分公司成功运作的主要保证，对分公司具有十分重要的意义。5处理好几个关系： (1)推广与销售关系给推广工作在分公司以准确的定位 ：A与分公司经理的关系：鉴于分公司的推广工作是为了更好地支持销售工作，所以，要充分发挥推广工作的作用，需要把自己定位于分公司经理的副手这个角色，这不只牵涉到资源的合理投放，还要求推广人员积极主动地去全面了解市场，确保分公司资金能够有的放矢，对分公司推广效果负有直接责任，而这一点正是分公司经理关心的主要内容，两者是相互需要、相互制约又相互支持的。B肩负市场推广的执行任务，作为分公司一个具体的管理和控制部门下对分公司销售工作给予及时必要的资源投放支持，同时负责与二级代理公司工作沟通和日常管理，上对营销本部汇报区域市场的发展情况，执行营销本部的战略部署，其角色是比较复杂的，也是在分公司层面纵横向沟通交流的焦点机构，是目前企业营销战略管理体制中需要重点管理的核算投入产出的基层部门。C因其处在一个销售与品牌经营的平衡点上，又处于销售与市场推广的交叉管理界面，界定其管理归属与工作范围是必要的，其职责权限和在分公司的准确定位是发挥其作用的重要前提，也是避免出现以前协调配合断档，管理脱节，资源浪费的积极措施。推广工作的主要内容与工作方法：主要工作内容： A制定分公司区域市场月、季、年度推广计划；年度计划依照营销本部下达的计划编制(宏观控制计划)；季度计划依照分公司销售中期计划编制(推广指导计划)；月度计划依照分公司区域市场实际情况编制(实际操作计划)；B执行分公司推广资金申请、审批、使用、控制的操作流程在执行月度计划时，必须建立一套推广计划操作流程；更好地规范资源投入的短期目标和长期规划，使推广与销售的相互关系有一个明确的限制。C销售渠道布局配套跟进建设计划销售渠道的布局对销售是必要的；同时，也是需要投放一定比例的资源的，所以在这一点上销售与推广所要达到的目标是一致的，也是配套的。关键是如何去做，建立跟进计划是有效的方法。D终端网点卖场建设计划终端网点是销售首先要做的工作；但销售所建的网点有时并不考虑质量，出发点可能在销售更多的产品，具有一定的短期性；推广参与这项工作的目的则是考虑售点的质量以及对品牌的影响，具有长期性作用，两者可以长短互补。E对广告公司的管理与沟通(见附后二级代理管理)F走访市场，掌握市场信息工作方法：a加强推广工作的计划性管理(制定推广工作的不同阶段的工作计划，与分公司销售计划相配套)；b市场基础建设(终端售点布局、卖场设、终端管理等)；c注重对销量的提升和品牌的提升(合理确定资源投放的原则)；d积极走访市场，主动与销售工作协调配合。关系处理：a是分公司投入和产出的两条线，应属于分公司经理管辖；b推广是销售的支持部门；c在具体工作项目上两者必须相互支持才能完成工作内容。(2)与批发商的关系A保持平等的厂商合作互利关系，不可受制于客户；B充分利用客户网络，实现对市场的开发和有效控制；C建立双方合作的动态沟通机制，协调双方的市场动作保持一致；D确保批发商在单位利润和规模利润间的心理平衡；E分公司应保持对商家有管理与控制能力；F确保批发商与厂家保持积极的合作态度；G分公司应积极帮助批发商解决市场实际问题。(3)与零售商的关系A关心零售商的合理利润取得；B直控零售商建设宜稳步推进，宁缺毋滥；C注意直控零售商与客户的下属网络之间的利益冲突；D在销售政策及售点建设上给零售商以尽可能的支持。(4)总部决策与分公司操作需要的关系A分公司执行总部战略决策，确保市场运作方向的正确性；B分公司在总部的指导下编制、执行和控制其市场操作计划；C具体市场运作中分公司应保持灵活的市场运作策略；D分公司在运作区域市场时有采取特色策略的权利；E总部应以监控其经营方向和经营效果为主要内容；F总部可组织全国性的促销以体现整体策略。(5)销售与售后的关系销售与售后是市场营销的两个不可分割的销售行为，应在管理上归属同一管理机构之中；售后结算是经销商运作市场考虑的重要内容，也是分公司操作的有力手段；售后工作做得好，将对销售形成有力支持。在市场营销中，以销售为主；在售后网点建设上，以售后为主。(6)企业整体形象与分公司实际运作的关系科龙在市场运作中，存在多品牌经营与不同产品线之间的管理与操作的矛盾，由此产生了企业形象与分公司操作的关系的争论。企业整体形象应由各品牌的市场销售进行拉升，并可通过整体的广告投放使所属各品牌形成联想，与企业多品牌运作保持呼应，对消费者实施远距离的影响，不对多品牌运作产生负面作用。6二级代理公司的作用与管理从前期的市场运作看：二级代理公司与科龙分公司的关系处于一种游离状态，好像代理公司只是分公司的一种工具；代理公司所做的工作也只是我们的业务人员工作的一部分，与科龙公司建立二级代理公司的初衷相悖，导致的结果是分公司对代理公司有意见，代理公司认为事务烦琐，不能发挥自身优势。二级代理可以发挥更大的作用，主要可体现在：协助分公司更好地掌握市场走势，提出对区域市场有针对性的促销策略；帮助分公司做好市场推广工作，加快市场应变速度：配合分公司对区域市场的开发，提供软性和硬性广告支持等等。要发挥二级代理的作用，必须对二级代理进行有效的管理。管理可从以下几个方面着手：合同管理(在合同中列明服务项目及服务质量、完成标准、完成时间，同时应明确考核办法和激励措施)；动态管理(包括总体策略的调整、区域市场的合作模式及项目追加，月度考核及年度考评)；建立双向沟通模式(定期业务联络、工作交流与对话、费用结算、人员培训等)；建立一、二级代理沟通交流制度，确保二级代理工作方向与策略与总部保持一致。7现有分公司职位设置(1)批发商代表的职能定位与实际表现不理想，应加以优化；(2)建议取消主观的职位层级关系，以激励形式加强人员管理； (3)建议设置分公司财务人员，加强对人员考核和领导的监控；(4)充分发挥销售代表的作用；(5)导购员的日常管理与延展；(6)分公司管理架构宜扁平化。8分公司客户管理要点(1)批发商布局A整体客户布局必须符合分公司市场发展规划；B局部市场客户布局要留有可发展空间；C一级市场客户应以所在市场的供货为主，避免广种薄收，影响企业利益；D一段时间内客户布局最低宜设在地级市场，引导客户开发县、乡级市场；E重点市场宜采用批发商与直控零售商相结合的布局策略，加强厂家影响力。(2)批发商激励与控制(客户积极性调动和政策激励)A利润保证B区域保证C控制价格D控制倒货、砸价E长期合作承诺及要求F促销及短期利益激励G重视客户联络，解决客户实际困难。(3)批发客户的选择与培养A准产品销售客户，对公司产品感兴趣；B认可企业的经营策略和发展前景，对公司的可获利润表示满意；C有市场大局观和运作思路，能够控制市场，可接受厂家管理；D有一定的经济实力，可满足集中屯货需要；E具备运作市场的基本条件：足够的人员、必备的车辆、仓储条件、经营网络、良好的商誉等；F一旦投入运作，可产生较好的发展效益。(4)零售商对分公司市场发展的意义(是分公司市场发展的根本)A终端网点是所有企业努力争取的最终销售环节；B终端网点分布广泛，控制有难度，因此必须采取针对性策略；C终端网点经营品牌较多，建立一定的品牌忠诚度是重要工作；D厂家愿意在售点建设中投入很大精力和资金，需要良好的回报支撑。(5)售点建设注重质量鉴于售点建设关系各品牌的市场表现，是一项体现企业发展战略和品牌定位的工作，建议营销本部制定规范化的实施和管理办法，统一品牌风格，确定建设和管理程序，指导分公司的具体运作。(6)二三级市场开发宜批发与零售并重甚至以零售为主，批发兼顾(7)寻找竞争对手的薄弱环节不同市场运作模式可以不同，前提是可控制9分公司运作市场的支持方法(工具)(1)销售政策(月度、季度、年度)(2)卖场建设支持(3)导购人员安排(4)短期促销支持(5)人员定期走访(6)提供人员培训(7)考虑售后安装设点(8)参加经销商座谈会(9)加入客户俱乐部(新的市场运作方式)(10)优先考虑经营权限(11)考虑扩大客户销售区域10分公司运作禁区(1)身处一线，无解决问题的权限和能力(2)业务人员忌频繁更换(3)市场运作模式忌变化太快且跳跃性太大(4)对批发商疏于管理和沟通(5)批发区域跨度太大，市场缺乏层次(6)一味支持大户，运作手段单一(7)只管打仗，不管输赢(只管投入，不管效果)(8)网点建设只重数量，不求质量(9)分公司只重销量的提高，不管市场的发展11保持分公司与总部有关管理部门的沟通与联络(1)建立与营销本部的沟通渠道和相互关系，目的是寻求指导和支持 (2)明确与营销本部各部门的关系，加强横向的协同配合(3)便于建立对分公司的管理和监控制度行动思考：1你所在的公司采用什么模式设置区域销售机构?区域机构与其他部门的关系是否协调?2结合职责描述和案例你认为自己做为区域经理是否尽职尽责?不妨借助文中的方法给自己评评分。4弱势品牌如何做区域市场?弱势品牌做市场真的是很难的一件事情，要和大品牌抗争：（1）惟有重视所有的零售网点；（2）还有就是选择好优秀的经销商；不要以为弱势品牌找不到好的经销商，经销商做品牌也是有选择的；大品牌一般都没有什么利润，虽然销量大，但是做来做去是做搬运工。而弱势品牌固然销量不大，但是利润率还是很高的，经销商是不可能不组合一些弱势但是利润相对较高的品牌的，而且他们会更乐意推销，说不定10万的弱势品牌比100万的大品牌的利润还高呢。所以，弱势品牌找经销商的时候千万不要妄自菲薄，一个品牌的存在，一定有它的卖点的，否则，那就不是弱势品牌了，那就是根本没有品牌的垃圾了。经销商选择好了，接下来的事情就是做市场。弱势品牌该如何做市场呢?日化行业的竞争，比起食品行业来，激烈程度要差一点。食品行业是很注重区域化陈列的，但是日化行业区域化陈列不是很讲究，因为很难，在超市里，鞋油和杀虫水是不可能放在一起的。我们就是用了食品行业的陈列方式，像强盗一样的去抢竞争对手的陈列面，用双手而不是钱把自己的产品的陈列面扩大，从而通过增加我们的展示空间以获得多一点的销售机会。做市场，说到底是需要钱