医院年度目标与绩效管理培训ppt课件.pptx

医院目医院目标管理与管理与绩效考核效考核秦永方秦永方高高级会会计师、高、高级国国际财务管理管理师上海交大安泰管理学院医院上海交大安泰管理学院医院EMHA上海誉方企上海誉方企业（医院）管理公司医院管理咨（医院）管理公司医院管理咨询首席首席顾问上海世方上海世方华（医院）管理咨（医院）管理咨询公司公司资深深顾问1.个人简介从事医院财务管理33年，撰写发表论文40余篇，编着出版执笔副主编、西南财经大学出版、主编 中国经济出版社出版、主编 中国经济出版社、获河南省经济学成果一等奖、主编 中国经济出版社、公立医院运营机制改革创新研究执笔副主编 中国经济出版社出版。参与卫生部医疗机构财务内部控制讲座书籍编写、审稿。现代医院精细化运营绩效管理实务中国经济出版社出版。中国卫生经济学会课题成果两项。理论与实务结合、公立与民营结合的复合型实战专家。对医院财务管理、成本核算、绩效管理、业绩评价审计、经营管理研究颇有造诣。2014/3/21.2培训目的了解新知识接受新理念探索新方法医改新形势医院新变革和谐新发展案例解析互动交流现场体验实用实效2014/3/21.3培训大纲1.医院目标管理2.医院岗位责任制建立3.医院绩效考核标准如何制定4.医院绩效考核常用的工具5.如何实施医院绩效考核6.医院绩效考核结果的应用7.医院绩效考核与绩效工资8.医院绩效工资核算的基础成本核算9.医院成本核算与绩效管理执行常遇到的问题及处理4.医疗保险制度改革将对医院造成冲击医疗改革引入DRG病种收费，医院经营将日趋困难维持服务量，投入成本无法获得完全弥补控制发展，难免无法满足全部病患之需求医病关系紧张，医疗纠纷激增，社会对医疗的评价更低医院利润下降，现金收入未相对增加，形同医保点菜医院买单，医院更陷入困境。药品零差价财政补贴资金不到位，补贴逐步按项目5.1.医院目标管理1.1目标管理的含义1.2目标管理五要素1.3目标管理的作用1.4目标的设定1.5目标的分解1.6目标管理实施6.1.医院目标管理的含义医院目标管理是医院高层管理者 根据医院所面临的内外形势需要，制定出在一定时期内医院所要达到的总目标，然后根据总目标确定科室及员工分目标，形成一个目标体系，并把目标作为绩效考核的一种管理模式。目标制定包括三层含义：（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)7.要素内容医院财务目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高业务量，降低成本，增加效益2、达到什么程度？达到的质、量、状态门诊病人10人次，出院病人5千人次收入5000万元结余500万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、加强成本管理，严格绩效考核，改善服务态度，提供效率%；2、开展新项目，实现新增收入500万元；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：结果5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际收入4800万元结余：400万元1.2目标管理五要素8.1.3目标管理的意义和作用目目标管理的意管理的意义：医医院院目目标管管理理把把医医院院战略略和和任任务转化化成成为具具体体的的、定定量量的的、可可操操作作的的，由由各各科科室室负责人人或或专人人负责的的目目标，在在医医院院总目目标的的导引引下下工工作作。目目标管管理理的的具具体意体意义有：有：1.增增强组织凝聚力凝聚力2.激励激励员工工3.有利于公正的有利于公正的进行行绩效考核效考核4.员工、医院、病人共工、医院、病人共赢9.目标管理的三大阶段三大三大阶段段三、成果评价的阶段二、目标达成过 程的阶段一、目标设定阶段10.1.4医院目标的设定第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第五步：编写有效目标第六步：制订计划第七步：分配资财第八步：协调第九步：确定权限第十步：制定目标的反馈11.医院目标管理是通过目标体系的设定和执行，聚集医院人力物力财力，引导员工的工作行为，从而更高效、更卓越的达到医院目标的管理方式。12.每个目标分出重要程度目标的数量主要目标35个左右目目标的的设定定13.目标设定-程序1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上最高最高管理管理层层中中层层主管主管（职职能科室）能科室）基基层层主管主管 主任、主任、主任、主任、组长组长、员员工工工工 14.1.5医院目标的分解 根据上级下达的目标将目标分解至部门并决定权重 根据医院发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标汇总应达到医院的总目标部部门全面建立全面建立责任制度及任制度及绩效效评估指估指标 进行目行目标分解分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。医院制定医院制定总目目标15.上上级 下下级目目标管理管理共同制定共同制定计划划确定目确定目标、标准，准，选择行行动方案方案上下上下级之之间共同反共同反馈下下级完成工作任完成工作任务、上、上级予以支持予以支持共同控制共同控制检查任任务完成情况、完成情况、进入下一个周期入下一个周期1.6目标管理实施16.考考 核核 指指 标 考 核 指 标 应 是 明 确、具 体、有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡考考 核核 内内 容容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 公 司 的 价 值 创 造；通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性考考 核核 方方 法法 考 核 必 须 公 平，应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责，也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行360度 考 核。考考 核核 目目 标绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具，对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具考核考核应是激励改是激励改进的手段，考核内容要与关的手段，考核内容要与关键业绩指指标及及计划划联系。系。设计考考评原原则17.考核指考核指标的制定的制定报院长审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核施考核反复修改反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度主要的相关部 门对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报院长审批在年中和年末考核18.2.医院岗位责任制建立2.1目标与岗位职责区别2.2工作岗位分析2.3岗位说明书编制2.4岗位价值评价19.2.1目标与岗位职责区别目目标职责应该做到什么程度应该做什么有数值没有数值具体的大的方向20.2.2工作岗位分析工作岗位分析：对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件21.2.3岗位说明书编制根据工作岗位分析，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。22.2.4岗位价值评价我国公立医院现在大多数依然沿用着计划经济时代的事业制岗位设置，很多医院没有进行过岗位评价，这些医院岗位的待遇无法真实反映该岗位的实际价值岗位评价的主要作用在于合理确定薪酬分配，这是价值分配体系的重要基础。23.医院岗位价值评价常用的方法排序法（职位等级法）就是将医院的职位分为不同的级别，再根据不同级别职位的责任以及对员工的要求，确定其工资水平。员工工资的多少取决于其职位所处的级别。一般医院工资分为四个等级：第一级为具有高级专业技术职务者，主要是指主任医师、主任药师、主任技师等；第二级为具有副高级专业技术职务者；第三级为具有中级专业技术职务者；第四级为具有初级专业技术职务者。不同的级别有不同的工资。岗位分类法就是将医院的职位分为不同的类别，再根据不同类别职位的责任以及对员工的要求，确定其工资水平。员工工资的多少取决于其职位所属的类别。医院将其员工分为医疗类、护理类、药剂类、管理类等，不同的类别有不同的工资。一般地，职位等级法与职位分类法必须同时进行，即员工的工资水平和工资结构是由其职位的级别和类别的不同而确定的。要素比较法（因素比较法）影响医院员工工资的因素也就是影响其工作绩效的因素，衡量每种因素在工作绩效（工资）中的构成比例，即可确定不同职位员工的工资标准。医院清洁工职位对知识、技术和态度要求不高，但工作环境较差，因此，其知识、技能、态度方面的工资不高，而环境补偿较高。要素计点法是先确定影响所有岗位的共有因素，将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准。之后，依据评价标准，对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数。最后，将岗位评价点数转换为货币数量，即岗位工资率或工资标准。24.四种岗位评价方法的要点及比较评价方法要点类型评价对象比较的方法排序法（职位等级法）将每个岗位作为一个整体，通过简单的岗位价值的排序来比较它们对于组织的价值定性对工作整体进行评价是在工作与工作之间进行比较职位分类法根据诸如技能水平、责任、任职要求等因素预先对不同职等进行定义。然后，根据某岗位适合于哪一职等的描述来将该岗位分配到各个职等之中定性对工作整体进行评价是将工作与特定的级别标准进行比较25.接上表：评价方法要点类型评价对象比较的方法要素比较法将每个岗位分成若干因素，并将这些因素于外部市场联系起来确定各岗位价值的大小。定量对工作要素进行评价在工作与工作之间进行比较要素计点法将每个岗位分成若干因素,并将这些因素以点数表示来评定岗位的价值大小。定量对工作要素进行评价将工作与特定的级别标准进行比较26.岗位位评价工作流程价工作流程准准备阶段段清岗，列出岗位名称目录整理、收集、编印岗位说明书组建专家组和项目操作组其他准备工作（会场、评分表等）培培训阶段段确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位培训专家组，对标杆岗位进行试打分，并分析其结果专家组成员共同确定对结果的评判标准27.评价价阶段段各岗位评价前，由项目组成员介绍该岗位的基本情况对该岗位进行评价对已评价岗位的数据结果进行初步分析完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序总结阶段段下一个部门的评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对于明显不合理的岗位进行调整，完成评估工作依次对一个部门的各岗位进行评价28.科室系数科室系数评价的意价的意义与作用与作用 科室系数评价是指按照统一的科室系数评价标准，即通过对科室的风险、工作负荷、业务增长、经济收入、工作标准、科室影响六个因素的指标进行分析与衡量，逐一对各个科室进行评分，使各科室重要性用量化的数字表示出来，最后通过数学公式计算出医院所有科室的难度系数。科室难度系数就是一组有规律的数字，用以表示科室在医院中的相对重要程度，它能直观地体现全院各科室之间的相对价值。29.科室系数评价的工具和方法 在总结大量的医院管理咨询经验、参考现今管理学上前沿的评价方法的基础之上，提炼并开发出评价科室难度的工具六大因素医院科室系数评价法。六因素医院科室系数评价法通过科学全面的价值因素提炼、评分标准以及严格的评价程序，可以有效帮助医院建立科室重要性等级结构，是全面分析科室的重要工具。30.岗位价值评价为薪酬分配提供参考目前应用最广的是要素评分法，也称要素计点法、点值法等，这种方法在我们为医院的岗位评价中，已经得到证明是行之有效的。岗位要素根据医院情况不同，设置几个或几十个不同的要素根据岗位价值的不同，为薪酬分配提供公平的参考依据31.3.医院绩效考核标准如何制定3.1医院绩效的含义3.2绩效与绩效管理3.3绩效考评与绩效管理3.4绩效指标设计方法3.5 CRT医院绩效管理指标3.6医院绩效考核标准实例32.3.1绩效的涵义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。33.3.23.2绩效与效与绩效管理效管理 1.个体绩效 要点：-个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 2.团队绩效 要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）3.组织绩效 要点：-基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度2014/3/21.343.3绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程2014/3/21.352014/3/21.36医院医院经营绩绩效效扩大医大医疗服服务的范畴的范畴有效的成本核算制度有效的成本核算制度满意的医意的医疗服服务与与质量量.合理的合理的绩效管理制度效管理制度绩效目标来源2014/3/21.37绩效目标来源管理者法规、政策岗位说明书外部环境医院绩效目标2014/3/21.38组织、管理者、员工共同参与医院战略经营管理理念绩效目标的来源绩效目标的种类3.43.4绩效指效指标设计方法方法绩效指标的设计直接关系到绩效管理的成败。对于指标的设计，管理学界有三类主流方法：n 基于战略目标或关键成功因素的“自上而下”的分解法；分解法强调了部门或岗位职责与企业战略目标的协同性，但往往忽略了常规部门的非增值性工作的必要性；n 基于职责或流程的“自下而上”的搭建法；搭建法从职责和流程出发，强调了当前的应负责任，又往往忽视了战略的牵引；n 基于成功关键或均衡发展的“自左至右”的推演法；推演法往往是从某些设定为关键的因素出发（如平衡计分卡的四维度），其用意是强调关键，但难免挂一漏万，系统性和全面型方面欠佳。39.3.5CRT医院绩效管理指标“CRT”绩效指标分解方法：“CRT”是一种系统化的方法，综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。通过对公立医院战略目标的分解和国家对公立医院的发展要求，进行医院、科室和员工三级绩效指标分解。医院绩效指标包含内容：降低成本、提高效率、提高患者满意度、医疗项目攻关数量和质量、员工培训力度、团队建设等方面；科室绩效指标包含内容：将低科室平均成本、降低患者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；个人绩效指标包含（例外科医生）：手术的数量和质量、患者投诉次数、患者美誉度、技术攻关数量、手术成本等。2014/3/21.40CRTCRT法的指法的指导思想思想 CRT法的指导思想是：利用系统化的方法采集关键成功因素、部门关键职责、企业战略目标中所包含的、与部门相关的业绩信息，经过合并、筛选，形成针对部门的业绩指标。CRT法实现了“两个结合”：n部门意志、企业意志、资本意志的结合。部门的关键职责，更多地体现了部门存在的意义与价值；关键成功因素，更多地反映了如何引导一个企业实现经营的成功；而战略目标，则从投资者、董事会的角度思考，如何让企业实现长久的成功。从这个意义上讲，CRT法实现了部门意志、企业意志、资本意志三个层面的结合。n即期、中期、远期的结合。关键职责反映了部门基于设立的本原所必须达成的任务，立足现在；关键成功因素反映了部门为今后企业经营成功所必须承担的任务，立足今后；而战略目标则反映了为实现企业的长远战略，今天部门所必须承担的任务，立足未来。从这个意义上说，CRT法实现了即期中期、远期三个时点的结合。41.CRTCRT法法对于解决于解决业绩管理中的管理中的问题的的积极意极意义CRT法对于解决当前绩效指标设计中存在的问题具有积极的作用：首先，它是一种系统化的方法，兼顾了企业战略、成功要素、关键职责三大维度，解决了指标来源单一、不全面的问题，避免了指标设计中的“拍脑袋”；其次，它是一种程序化的方法，按照CRT工作流程，可以同步产生业务部门与职能（支持）部门的业绩指标，有效解决了“职能部门指标设计难”的问题；第三，它是一种工具化的方法，有一整套的表单、控制程序支持方法的实现，使得业绩指标的设计成为一种常规性的工作，降低了对于设计者的要求，提高了指标体系的质量。42.CRTCRT是什么？是什么？CRT指标设计技术C关键成功因素各单位与关键成功因素的关联R部门职责部门职责中的关键职责T组织目标企业战略及所有者的意志CRT法是一种平衡即期目标与长期发展的业绩管理方法。所谓C，即CRITICAL SUCCESSFUL FACTORS（关键成功因素）的简称；所谓R，即RESPONSIBITIES（职责)的简称；所谓T，即TARGETS（战略目标）的简称。43.应用项目与应用能力 意义：相对于平衡计分卡，CRT方法在设计理念方面是一种突破：平衡计分卡C只是从一个时间截面的角度考察四因素（财务、运营、客户、发展）对于绩效的作用，而CRT法把职责、业务、战略有机地结合起来，贯穿即期、中期、远期三个时间维度，使得企业更好地平衡生存、发展的主题，既“低头拉车”，又“抬头看路”。同时，CRT法的系统性和可操作性，使得一种技术型较高的管理工作变得程序化、简单化，而不是过分依赖于考核者的经验，尤其是对于职能部门的考核。综合来看，无论从技术理念的角度，还是从实用性的角度,CRT方法都是一种创新和有益的尝试。CRTCRT法的法的实践践应用用44.CRTCRT法的工作流程法的工作流程通过职能分解确定部门的关键职责通过战略分析确定部门对企业战略实现的责任通过价值树分析确定部门承担的关键成功因素形成部门业绩指标库，选择当期业绩指标合并上述指标源，按照一定的标准筛选123456向上下两层面延伸，形成高层、基层业绩指标45.4、医院绩效考核常用的工具4.1民主评议考核法4.2基于目标考核法4.3关键指标考核法（KPI）4.4平衡积分卡考核法4.5360度绩效考核法46.4.1民主评议考核法最常见的方法之一，每年年底按照上级部门下发的考核表格，按照德能勤绩考核这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。47.4.2基于目标考核法目标管理优点有：一是形成激励。目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标；二是有效管理。因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现；三是明确任务；四是达到自我管理。目标管理的局限主要有以下几点：一是强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心；二是引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力；三是动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。48.4.3关键指标考核法（KPI）关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用，在考核方法中，将关键绩效指标和目标管理相结合，将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。49.4.4平衡积分卡考核法平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和复兴方案公司总裁戴维。诺顿在创建的一套企业业绩评价体系和战略管理工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达20多个）。一方面如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措；另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。50.4.5360度绩效考核法360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。51.4.6主基二元绩效模型该模型的思想是将绩效考核设计成两部分：第一部分是“主要绩效”，要求个人、部门甚至医院不断提高，因为它是显现绩效的重要部分，做得越好，绩效分越高，它重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，因为它是判别优秀员工与价值分配的重要依据；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了，它强调员工和团队对组织目标执行的准确程度和效率高低，即员工能力转化为业绩这一过程与医院对员工绩效要求的接近程度，它是员工绩效奖金发放的重要参考。“主要绩效”和“基础绩效”相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是人补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考核出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。52.5.如何实施医院绩效考核5.1岗位工作量考核5.2医疗质量考核5.3患者满意度考核53.6.医院绩效考核结果的应用在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，必须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上钩，一旦盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度，必须经过讨论协商、民主程序和公示。与岗位调整挂钩 与岗位工资挂钩 与绩效工资挂钩54.绩效效评价价结果果应用的原用的原则1.以人为本，促进员工的职业发展2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据55.目前目前绩效考核效考核结果果应用出用出现的的问题1.结果反馈不及时或没有反馈2.与员工的切身利益结合不紧密3.与员工培训和个人发展没有很好结合4.结果应用方式单一5.结果应用形式化倾向严重56.6.2薪酬薪酬奖金的分配金的分配方式：绩效加薪效加薪 绩效效奖金金 特殊特殊绩效效奖金金认可可计划划57.6.3员工工职业发展展职业发展通道展通道资格等格等级认证推推动牵引引支持支持改改进计划与培划与培训职业发展展规划体系划体系58.6.4用于用于职位的位的变动 失失败者者*淘汰出局淘汰出局中中坚力量力量*进一步提升一步提升胜任力，考任力，考虑发展展关关键员工工*规划多重快划多重快速速发展步展步骤，确保薪酬有足确保薪酬有足够的吸引力的吸引力表表现尚可者尚可者*保留原位保留原位表表现满意者意者*考考虑发展展有潜力者有潜力者*进一步挖掘一步挖掘潜力制定潜力制定绩效提升效提升计划划能力能力强绩效差者效差者*给予警告予警告*提供有提供有针对性的性的绩效改效改进措施措施绩效效胜任力任力低低高高高高中中中中低低人才开人才开发矩矩阵59.7.医院绩效考核与绩效工资60.绩效奖金之分配原则部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核，无法评核个人绩效时，才实施团体绩效评核。部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。属全薪纳入评核者，每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资，余额再行分配。实施个人绩效评核部门，绩效奖金按个人计算发给，实施团体绩效评核部门，应先设订个人分配方式来分配奖金。61.个人绩效分配的方式个人产值平均分配出勤工时职务津贴混合制62.8.医院绩效工资核算的基础成本核算63.n绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合n缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式n部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强n部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁.)n未能有效反映部门人力过剩或不足的问题奖金分配先天不公金分配先天不公全成本核算制度的收支全成本核算制度的收支问题问题2014/3/21.64全成本核算制度的收支全成本核算制度的收支问题问题l只针对有临床科室，其它科室无法控管。l收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。l奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。l奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置)l科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。l行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。l改变节余提成比率。l设计K值或考核系数进行核扣。l成本让利。2014/3/21.65实施责任中心成本控制制度从粗放式管理走向精细化管理从全院管理扩展到科室管理从经验式预测管理走向数字化实务管理从结果管理走向预算管理与绩效关键指标（KPI）管理从传统“收减支”财务会计管理，走向“收支两条线分离”的管理会计医院经营管理2014/3/21.66了解成本核算与绩效工资核算的关系两者的区两者的区别:概念概念:成本核算是会成本核算是会计学上的一个范畴学上的一个范畴,是对医疗过程的耗费的计算。绩效工效工资是分配制度改革的一个重要是分配制度改革的一个重要组成部分成部分 ，属于激励范畴。，属于激励范畴。范范围:前者大前者大,后者小后者小 方法方法:前者有比前者有比较规范和固定的范和固定的计算方法算方法;后者灵活多后者灵活多样、千、千变万化万化 作用作用:前者是加前者是加强经济管理，降低成本，管理，降低成本，节约开支，充分利用开支，充分利用卫生生资源，源，使医院按照使医院按照经济规律律办事，运用事，运用经济的手段管理和的手段管理和经营医院；医院；后者是后者是奖勤勤罚懒，鼓舞先，鼓舞先进，鞭策落后，以，鞭策落后，以调动工作人工作人员的的积极性。极性。两者的两者的联系系 成本核算成本核算结果是果是奖金分配的依据之一金分配的依据之一 绩效工效工资分配是手段分配是手段,可以加可以加强成本控制与管理成本控制与管理2014/3/21.67医院成本核算的特性科室多而且复杂，成本中心多，增加分摊作业之复杂性用人成本为各医院的主要成本项目直接成本比率低，大部分成本均需依分摊方式转分摊各受益部门药品耗材成本变动性大，医院针织疾病谱变化、医生用药习惯变化、临床路径设备使用率难以掌握单项成本之计算视需要提供，无法列入常规作业计算每一病例的成本困难度高68.成本核算的目的提供经营成本管理与降低成本所必须的信息提供成本估算或决定医疗服务价格所需的成本资料提供经营计划、设定预算以及稽核目标达成与否的依据提供医院经营战略决策所必须的数据提供保险及医院自费项目的定价依据69.医院医院为什么要什么要进行成本核算行成本核算客客观形形势的要求、内部管理的需要的要求、内部管理的需要政府政府对医院的医院的补偿逐年减少，医院面逐年减少，医院面临生存危机生存危机社会各界社会各界觉得看病太得看病太贵，物价部，物价部门不能不能轻易定价易定价医院医院对收收费成本的概念比成本的概念比较模糊模糊70.医院成本核算制度建立的效用医院成本核算医院成本制度建立之效益财务预测与决策资本支出评估单项医疗成本与定价 数量与财务分析成本控制与预算科经营分析71.2014/3/21.72医院成本核算的种医院成本核算的种类:成本核算成本核算按成本按成本计算算对象分象分类一般有医院一般有医院总成本、科室部成本、科室部门成本、医成本、医疗项目成本和病种成本。目成本和病种成本。医院总成本医疗服务成本各间接成本科室成本各直接成本科室成本各直接成本科室总成本病种成本诊次成本床日成本项目成本成本：是指在提供医疗服务过程中物化劳动和活劳动消耗的货币表现。所耗费的各种费用的总和（C+V+M）。主要包括人力、物力、财力。成本行成本行成本行成本行为为（固定、（固定、（固定、（固定、变动变动、混、混、混、混合）合）合）合）2014/3/21.73成本分类 管理要求管理要求（科室、（科室、项项目、病种目、病种等）等）计计入方式入方式（直接、（直接、间间接）接）经营经营决策决策（机会、（机会、边际边际、沉没、管理）沉没、管理）可控性可控性（可控、不可控）可控、不可控）医院成本概念成本分类（一）按成本习性分类变动成本（Variable Cost）指成本总额随相关总作业或数量的变化，而呈等比例变化的成本。比例变动成本阶梯变动成本固定成本（Fixed Cost）指成本总额不会因相关总作业或数量水平的变化，而在既定期间内保持不变的成本。受约束固定成本可裁量固定成本半变动成本(混合成本)（Semi-Fixed Cost）只随成本动因变化而变化，但不呈正比例变动的成本74.成本分类（二）按成本归属标的之分类直接成本（Direct Costs）与某成本标的有关，并可用经济可行（成本有效性）的方法归属至成本标的之成本，如人员工资、药品费、卫生材料费、低值易耗品等。间接成本（Indirect Costs）与某成本标的有关，但不可用经济可行（成本有效性）的方法归属至成本标的之成本，如各种管理费、共享设施、中央空调费、水电费等成本。75.成本分类（三）按成本责任归属分类可控成本：在某个部门或某个人的责任范围内能直接确定或控制的成本，如药品费、卫生材料等；不可控成本：指某一特定部门无法直接掌握或不受某一特定部门服务量直接影响的成本，如分摊费用。76.成本分类（三）可控成本按成本责任归属分类可控制成本的项目：通常为直接成本 用人费用：主治医生、住院医生、护理人员、技术人员、行政人员 变动成本：计价药品、不计价药品、计价材料、不计价材料 固定成本：折旧、消耗品、杂项购置、公务费用、洗涤费、管理费用等77.成本分类（三）不可控成本不可控成本项目：变动成本：水费、电费、蒸汽费 固定成本：维保费、修缮费、中央空调费、清洁费、科室行政费、教育培训经费、医疗保险费、药剂调配费、其他 管理费用 科研费用 教学费用78.成本 数量 损益图400350300250200150100500-50-100数量金额亏损区利润区102030400收入损益平衡点总成本损益固定成本79.成本核算是成本核算是对财务会会计的的补充和完善充和完善 成本核算可真实反映医院院各科室的成本状况，明晰盈亏的科室或项目，为调整收入结构和补偿提供依据。通过对各科室或项目成本结构和成本项目的分析、清楚不同结构、不同项目对成本水平的影响，找到成本控制点，分别不同情况有的放矢的加以解决。可改变过去只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面，使各科室能够分别控制成本，形成全面进行成本管理的局面。开展医疗成本核算、使财务管理职能得到延伸和加强。通过责任会计和财务会计的双轨制核算，使财务管理延伸到经济管理的各项工作，加强了对科室的考核和成本的控制，更强化了财务管理的作用。指导收入结构的调整。减少和避免乱开药、乱检查等问题，使收入的增加更加理性。完善指标评价体系。可以对科室的考核和评价更加全面和完整。2014/3/21.809.医院成本核算与绩效管理执行常遇到的问题及处理9.1成本核算中存在的问题9.2绩效考核中存在的问题9.3处理办法81.9.1成本核算中存在的问题？医院成本核算基础如何？医院成本核算能不能算清账？你们医院成本核算是不是算绩效工资而算？医院成本核算符合政策导向吗？医院成本核算病人满意吗？医院成本核算员工满意吗？82.现场解答1、医院如何实施成本管理如何树立科主任（护士长）成本管理意识；如何建立成本核算体系完善成本分摊方法（建立相互制约的成本管理体系）；实施成本目标控制2、科室成本核算的具体操作办法解析；3、医院成本管理的根本目的；4、目前成本管理中存在的问题；5、成本核算的基本原则；6、成本管理带给医院的成效7、各级医院人力成本支出比例多少合适，8、如何对后勤建立成本节约的考核体系9、如何处理临床与其他科室的关系、奖金总额比例等？10、行政后勤科室工作如何量化，成本控制的方法，与临床科室的服务和监管作用的考核；11、工作量大但不盈利的科室政策的倾斜与实现盈利的过渡性政策83.9.2绩效考核中存在的问题？你们医院绩效工资方案公平合理吗？你们医院绩效工资分配员工满意吗？你们医绩效考核公正吗？你们医院绩效工资符合政策导向吗？你们医院绩效管理结果病人满意吗？你们医院成本核算与绩效工资的关系如何？84.现场解答1、如何让副院长尽到自己的责任-（案例解析）2、如何应付医院“刺头”-（案例解析）3、院长如何与有意见者（目标调整）沟通，沟通的原则如何坚持？4、院长在医院绩效管理的实施初期如何扮演好角色5、绩效办与财务科主任如何配合6、医院年终绩效考核面谈的技巧与解决科室存在的问题7、高层领导副职考核如何与分属科室管理，如何挂钩？85.总结总之，公立医院成本核算、绩效管理、两级核算与分配，是医院管理的一个永恒的话题，必须兼顾社会、病人、医院与职工四方利益，才能使医院与社会和谐一致，才能适应社会环境变化，才能实现社会效益与经济效益的双赢。.86今天与大家一起共同探讨了医院成本核算与绩效管理，这一大课题和难题将永久伴随着我们，他山之石可以攻玉，与时俱进，开拓创新，我愿随时通过电话、信箱、QQ等方式与大家探讨。秦永方 电话：[phone] 信箱： QQ:1379857707 公共微信：yfck6988.87.88谢谢