快速实施策略.doc

快速实施阶段策略
1、 实施系统平台
关于实施组织机构，整个公司的实施是以分公司为前线，集团为大本营分头并进的；集团咨询服务部为各分公司实施部的上级主管部门，负责全国29家分子公司的实施指导工作，并制定相关服务政策、收集行业资料。分公司实施顾问在做项目过程中，如果碰到业务流程方面的问题（原则上产品技术问题由相关部门进行解决），可以求助于集团咨询服务部，从而给分公司予以帮助。各分公司办事处的实施服务由各分子公司自行解决。集团给分公司提供支持的形式可以为：电话、E-mail、ECP等。

2、 关于快速实施的具体措施
U8如何在保证实施质量的前提下进行快速实施，针对何总提出的“加强实施方法论的推广并提高项目交付的速度，同等项目交付速度提高20%”要求，我们必须建立有效的方法、措施（实施工具）和评估标准，以缩短项目实施周期；前一段时间我们就当前影响U8实施进度的主要因素向全国的分子公司做了调查，结果如下图所示：

通过图表可知，影响项目实施的主要因素是：用户素质、顾问的能力和产品的适用度，至于客户的素质和产品的适用度，我们暂时无法掌控，而对于顾问的能力和其他的一些因素， 在总结部分分公司经验的基础上，我们决定主要从以下几个方面进行着手。
2.1、IT咨询阶段
1. 要以人天为单位与客户签订《实施服务合同》或《工作任务书》
在我们实施过程中，经常碰到这样一些客户，每次打电话都说很急，但到了那里一看，根本没有什么大不了的问题，客户的解释是你在我这里呆着我干活放心，这样一来既使客户产生了依赖心里，又严重降低了我们的工作效率；因此今后所有的实施项目都要以人天为单位与客户签订《工作任务书》，如果是在计划以外的服务请求，必须事先预约；即便是免费的实施也要这样去做，从而为客户树立必须严格按计划进行工作的观念，杜绝了客户的随意性，避免了资源的浪费，提高了实施的效率。
解决办法：配合实施方法论V3.0的培训，要求所有需要实施的U8项目必须签订一个以人天为单位的《实施服务合同》，即便是免费的实施也要签订一个合理的天数。
效果：在整个项目实施过程中，如果按可以减少10次客户要求顾问上门服务，每次服务来回的时间加服务的时间按0.5个工作日计算，则可以减少5个工作日。
2. 明确需求，加强对《实施工作任务书》的监管工作
在一些实施周期较长的项目当中，其导致周期延误的原因除了软件本身的问题外，其中一个很重要的原因就是需求无限放大，随着实施的跟进客户会提出一系列的需求，比如实施范围（地点）的增加、为其转换所有的年度数据、为每个分公司建一套账等，而我们当初的合同也没有对需求方面进行锁定，本来想以较含糊的措辞来对待客户（个别项目确实起了作用），没想到这样做的同时也给了客户可乘之机，南孚就是一个很好的例子。所以今后务必加强《实施工作任务书》的审核工作，审核责任人为实施步经理或服务总监。
解决方法：八月份以后（包含）的所有的实施项目必须有明确的《实施工作任务书》，并责任到人，由该项目的售前顾问或项目理负责,如果项目非常忙，比如一个项目经理负责三个以上的项目，则《实施工作任务书》也可以由其他人员进行编写，但必须经过实施经理或服务总监确认。
效果：可以有效的预防客户后期的需求无限膨胀，同时也使实施顾问自己对项目实施有一个大体的了解，总共需要现场服务多少天？每个阶段大概需要多少天，从而有效避免成本黑洞的出现。
3. 充分利用相关实施工具
售前顾问在咨询一个项目时，要充分利用我们提供的相关工具（比如参照的《软件业务流程处理》），以便很快的分析出客户的需求，我们哪些能够解决，哪些不能购解决，避免签了需求根本无法实现的单子，或者虽然能够通过二次开发实现但是我们得不偿失。
解决方法：各地顾问一定要按着3.0的要求进行编写，自己千万不要不把项目当回事，试想你自己都不重视，客户又怎么会把“多余”的钱给你呢？重要的是从点滴的事情做起，否则我们很难会有质的发展。
效果：提高售前顾问编制《实施建议书》的质量和速度，避免售前顾问提供的解决方案不可行。
2.2、项目规划阶段
1. 迅速成立以项目经理为中心的项目实施小组
现在一些实施工作做的相对较好的公司基本上都是一个项目组来运作一个项目，但还有大部分公司还是一个人独自来运作一个项目，如下图：

（调查全国分子公司实施情况得到的数据）
其实这种做法是非常危险的，这样做就会把一个项目的成功与否和项目进程的控制全都押在一个人身上，如果这个人出差或因为其他情况离开公司，其他人员是很难在很短的时间里顺利推动这个项目继续进行的（如果文档整理的再不全就更加困难了），而如果是一个项目小组来运作这个项目就会杜绝这种情况的发生。不仅仅是用友方成立专门的项目小组，客户方同样也要成立项目小组，而且一定要明确每个项目组成员的责任，避免将来出了问题出现互相扯皮的现象。

解决方法：好多分公司都认为还是一个人带一个项目，认为这样好管理（提成好算），但这样做的弊端就是一个甚至几个项目的控制和管理都依赖于这一个顾问的素质和能力（有的公司顾问几乎天天不回公司）；如果项目大了实际上就是在拖延客户！因为一个人的能力和精力是有限的。所以只要不是特别小的项目，分公司必须以项目小组的形式来运作。
效果：制止不论项目大小都由一个人进行实施的现象的再次发生，U8ERP软件的实施不再是简单的财务核算，我们必须从思想上进行深刻的认识，切实管理和控制好每一个项目。
2. 务必严格执行《项目实施主计划》
在实施过程当中每个项目经理都会制定一个《项目实施主计划》和各阶段明细计划，但是每个计划未必都会得到严格的执行（本月我对全国部分公司进行了现场抽查，发现好多公司的实施计划都不同程度的存在延期现象，但很少有进行调整和变更的）。客户经常会以这样或那样的理由强调自己多么忙，所以原计划不能按时执行；我们的顾问表现的也是非常“友好”，随便就给口头答应了，连一个文字记录也没有，如果客户一旦养成随便更改计划的习惯，势必会导致项目实施的延期，而且客户不会负有任何责任。
解决方法：7月份后所有的实施项目必须严格执行制定的计划，任何计划的更改都必须具有文字记录（填写《实施变更单》），以便将来分清责任和作为我们内部考核的依据，如果任一阶段的延期超过5天以上，实施经理必须对该情况进行分析、处理。
效果：通过加强实施变更的审查力度，一个项目可以减少变更2－3次（虽然有的项目填写的变更单非常少，但实际的变更次数要远远的多于此数），每次变更最少按节约1天计算，则可以减少现场实施天数3天。
3. 项目启动会和ERP理念培训可以根据具体情况进行裁减
我们经常碰到一些这样的项目，客户只购买了部分模块（比如库存、存货等单个模块）或单位非常小，就一两个人使用软件，对于这样的项目，我们可以针对实际情况就实施步骤进行裁减，比如针对这样的单位我们可以合并项目启动会和ERP理念培训，或者将关键用户培训和最终用户培训结合在一起进行。
解决方法：在实际执行过程中，项目经理应该灵活掌握相应的策略，必要时可以和其他的人员进行协商。
4. 对于集团用户多账套的实施策略
集团用户的实施一定要切实落实系统管理员和关键用户的人选，在培训时可以选择部分试点单位进行，然后进行调研和切换准备，此时一定要把关键用户和系统管理员培养起来（否则将来你会很累），在系统上线时最好进行集中办公，各试点单位的人员和机器统一到一个大会议室（一般集团单位都会有）进行集中工作，有问题及时解决，这样即避免了部分单位因为其他情况延误工作，又使后进单位看到了自己的不足，从而调动了他们的积极性，各单位成功上线后再回自己的单位进行工作。等到试点单位成功上线后，再由关键用户着手进行他其他单位的推广工作，我们只是辅助于配合。
2.3、蓝图设计阶段
1. 一定要派有实施经验的顾问前去调研或负责审核需求分析报告
在有些分子公司经常存在这样一种现象，由一个刚刚到公司不久的“新手”来负责调研的具体工作，实施经理这样安排可能由于种种原因 ，比如人员紧张、锻炼新人等，但这样一来无疑给后面的需求诊断和制定方案埋下了很大的隐患，从而导致了项目进行到一半推倒重来，从新开始调研。中国有句古语“好钢用在刀刃上”，所以在业务调研等一些关键工作点上尽量派一些有着丰富实施经验的顾问前去参加；在一些正规的咨询公司，到公司不到一年的新员工是不可能来负责一个项目的，而在我们公司却是司空见惯。
解决方法：没有取得相应资格认证的人员不得负责调研工作（只能是以参与者的身份），相应人员人员要在需求分析报告上签字确认。
2. 要注意经常和客户领导层保持接触，获得高层领导的强有力的支持
我们的顾问大部分都是做“技术”出身的，不善于和客户领导进行沟通，喜欢和最终用户进行交流，出了问题也往往和他们进行协商，而他们又几乎都是站在自己的立场出发，不愿意进行改变，比如不愿加班和进行业务流程的改造等，但我们如果和客户领导进行沟通并征得同意后，由他们高层进行下压，我们的工作将非常好作，当然和下面的人员的必要的沟通还是要做的。
策略：对一些很难实现的需求进行这种方法的尝试。
3. 充分利用实施调研工具，并且以有效的方式进行调研
我们给顾问准备的调研工具覆盖了软件涉及到的所有业务，所以顾问在调研时一定要充分利用公司提供的各种工具，并且在调研时注意不要把所有的单据丢给客户，让他们进行填写，我们一定要从企业的业务流程入手进行调研，然后由我们自己进行参数的确定，或者在进行关键用户的培训完毕后和关键用户一起制定。关于具体的调研技巧请参见我们的实施方法论。
方法：切实理解调研工具的内在含义，调研的时候一定要仔细认真，在这个阶段花点时间是值得的，切忌调研草草完成，然后匆忙上线，然后客户又不断提需求，我们一定要在这个阶段锁定客户的需求。
4. 根据项目的具体情况，将一些工作合并进行
顾问在实施调研过程中，应根据具体的情况灵活安排实施工作，能够并行的工作要分头进行，从而缩短项目的实施周期，本阶段能够并行的工作有以下方面：
Ø 调研时可以分几个调研小组分头进行，然后再进行合并（切实发挥关键用户的作用）；
Ø 将关键用户培训和调研结合在一起进行；
Ø 将系统调研和系统管理员培训同时进行（技术顾问负责）；
效果：如果一般调研按3天计算，关键用户培训按5天计算，系统管理员按2天计算，三个任务同时进行，则可以节约5天的工作量。
2.4、系统建设阶段
1. 进一步发挥行业案例的作用，提高解决方案的编制速度
在一些重点的行业整理一些典型的案例，比如医药流通行业、图书出版行业、机械制造业、商品流通业等，把这些典型案例的所有实施文档进行整理归类，然后向全国所有的公司进行推广，从而促进实施人员对整个行业的理解和提高解决方案的编写速度。
策略：现在关于行业案例的征集通知已经下发给全国各分子公司，八月份会陆续接到一些行业案例的资料，届时我们会以最快的速度进行整理归集，然后共享给各地的顾问。
2. 严把系统测试关，尽量把问题处理在萌芽状态
据我所知系统测试在有的分子公司形同虚设，即便是进行测试的也往往是走马观花，为了赶项目进度而匆忙上线，等出了问题再去解决，整个项目停止不前，既增加了客户的不满，又给我们的工作形成了被动。所以建议今后所有的项目都要严把测试关，对于原先没有碰到的业务流程要亲自试一试，项目经理要对此负责，确定完全可行后再上线。
解决方法：项目经理必需要有完整的测试计划、测试案例和测试报告。
3. 并行相关的工作
本阶段可以并行的工作有以下几点：
Ø 解决方案设计和静态数据准备；
效果：将一些基础的档案按着我们提供的EXCEL格式进行整理，并在导入系统前进行审核确认，从而保证数据在进入系统前就是准确的。审核时注意检查每个类别的档案是否存在重复的现象，是否存在空值的字段，并请审核人签字确认。
2.5、切换准备阶段
1. 切实发挥关键用户的作用
我们的顾问不可能天天呆在客户那里，但即便是对最终用户的培训再成功，也很难保证用户一点问题都不出，更何况我们自己的产品也并不是尽善尽美，所以一旦出了问题而又通过电话无法解决的时候，我们必须到场。但我们如果一开始就注意培养一个系统管理员级的关键用户的话，他就可以帮我们解决掉这些问题，从而节约了我们的时间。
策略：关键用户的作用是贯穿在各个阶段的。
2. 严格按照提供的工具进行静态（动态）数据的准备，期初数据应进行集中导入。
我们大家都知道，检查一条错误的数据比录入十条正确的数据还要困难，但好多顾问在实施过程当中还是经常迁就客户，等他们把数据录入到系统里后在进行核对，结果给核对工作带来了很大的困难，所以在进行静态数据的准备过程当中，务必要按照集团提供的工具进行准备，一定要在上线前就把数据核对正确，并当场请客户签字确认。
解决方法：静态数据或动态数据的导入分为两种形式，即手工录入和工具导入；在静态数据录入（导入）前，首先应确保静态数据已经过校验，有相关负责人的签字确认，通常数据录入时可以采取以下策略：
1) 必须要有数据转换计划并落实到具体的人、天。
2) 有条件的公司尽量选择动态数据导入系统（寻求二次开发人员的支持，整理完导入工具后可以全公司共享）；
3) 所有的期初动态数据应把所有的人员召集在一起，找一个封闭时间集中录入，避免时间拖的过长导致录完期初后又要补录日常单据。
4) 项目经理应每天进行数据转换进度和准确性的检查，必要的时候可以寻求客户领导曾的支持。
针对批量较大的数据（如存货档案、固定资产卡片等等），可以采用工具导入的方法一次性导入系统，而那些数据量相对不大，或者目前还没有提供导入工具的数据，则要安排专人手工录入。利用导入工具进行数据转换要预先进行测试，检查要导入的源数据是否正确（应让客户签字确认），是否按规定的格式整理，导入之后要进行检验和确认。
安排专人录入的时候，一定要控制录入的权限，最好做到专人专用。一项或某几项数据只用一个人录，最好几个人分别录入不同类别的数据，以免造成混乱和错误不清。一项工作完成之后，即刻收回权限，再开放另一项工作的权限，避免后期的误操作或误删除等。
如果数据量大，而且涉及很多的种类、部门，则在转换之前，需要进行大量的培训沟通和测试预演，保证转换开通后短时间内可以快速、准确无误地完成该过程。
项目经理应每天检查静态数据的录入进度，准确性，确保数据转换计划的落实。
2.6、系统切换阶段
1. 发现问题及时沟通
在系统的切换和运行阶段，经常会发生一些莫名其妙的问题，这时顾问除了“自力更生”外，要积极争取获得其他外边的帮助，因为有时候你所碰到的问题在其他顾问那里已经发生过，并且已经有了解决方法，这样就会避免我们重走弯路。
2.7、项目管理方面
影响实施的另外一个主要的原因就是顾问的项目管理能力（61％的被调查公司反应此问题），下一步我们必须加强实施方法论的培训，因为我们已经进行过几期项目管理和实施方法论的培训，部分顾问认为自己已经完全掌握了相关内容，所以培训时一定要结合实施的案例，否则内容非常空洞很难到达培训的效果。
解决方法：项目经理尤其是实施部经理一定要以身作则，必须从思想上重新进行认识。

附一：
快速实施关键任务列表

阶 段
关键任务名称
注意事项
执行角色
IT咨询阶段
签订实施服务合同（工作任务书）
Ø 签订以人天为单位的实施合同
实施部经理
Ø 明确需求，加强对《实施服务合同》的监管工作 ，杜绝过多的承诺。
Ø
实施部经理
项目规划阶段
成立项目实施小组
Ø 成立项目实施小组，禁止进行单兵作战
实施部经理
内部交接
Ø 基本信息、口头承诺的交接
项目经理
确立客户项目组织
Ø 尽量争取支持用友方的人员做为关键用户
项目经理
Ø 明确双方项目组成员及其职责
项目经理
签定项目实施主计划
Ø 充分与客户方的负责人沟通，签字确认后一定要严格执行。
项目经理
Ø 项目暂停时，暂停时间计入一年免费服务。
Ø
项目经理
Ø 所有的实施变更，均需要项目总监或负责人签字。
项目经理
蓝图设计阶段
业务需求调研
Ø 一定要安排有丰富实施经验的人员前去参加（最少半年以上的用友公司实施经验）
高级顾问
Ø 切实利用好调研工具
高级顾问
Ø 并行一些调研工作，如分小组进行调研

初步方案
Ø 利用好实施顾问案头手册里提供的各种业务流程解析进行相应的方案制作。
项目经理
系统建设阶段
集成测试
Ø 一定要利用客户的实际业务进行测试，不要留于形式
项目经理
Ø 不仅只是业务流程测试，还要有重要的功能测试（该项功能能否实现）
项目经理
Ø 方案测试与静态数据准备同时进行，可另建账套进行，如可行可利用数据复制功能直接进入后继工作
Ø
实施顾问
Ø 出现问题及时和集团技术支持部联系。
项目经理
切换准备阶段
最终用户培训
Ø 严格考核结果判定，杜绝只要参加培训，考核就会合格的结果发生。
实施顾问
系统切换阶段
静态、动态数据转换
Ø 在转换前首先进行数据的核对（excel），并且责任明细到人。
实施顾问
Ø 尽量利用现有的数据转换工具进行数据的导入。
实施顾问
持续支持阶段
项目验收
Ø 事前进行分阶段的验收，并及时进行签字确认
项目经理
Ø 和客户进行充分的沟通，消除其后顾之忧。
项目经理
Ø 默视原则，三天不做答复，默认为全部同意。
项目经理