课程设计的一个例子.doc

工商管理学院人力资源管理专业2008级
2009—2010第二学期
工作分析课程设计方案

课题名称：新宏昌重工业集团大区经理工作分析
小组成员：成员—张艺蓝 学号：0212080228
刘伟伟 学号：0812080209
刘 岩 0212080125
杨婷婷 0812080221
严志玮 0812080118
（小组成员按姓氏排列）

目录

企业背景与存在问题分析 3
一、 企业背景： 3
二、存在的问题： 3
大区经理工作分析的流程 4
一、工作分析前的准备工作 4
二，工作信息的收集 6
三、工作信息的分析 18
四、工作分析的结果 19
大区经理工作说明书 20
应用及反馈总结 23
一、工作说明书的使用培训 23
二、工作说明书在绩效方面的反馈 23
三、 启发与总结 24
企业背景与存在问题分析
一、 企业背景：
新宏昌重工集团是一家集专用车生产、销售、服务于一体、规模化经营的现代化企业。总部位于京、津、唐黄金三角地带的河北省三河市，现有三河市新宏昌专用车有限公司、河北宏昌天马专用车有限公司、三河市新宏昌汽车零部件有限公司、云南宏昌天马汽车销售服务有限公司和三河市新宏昌重型汽车销售服务有限公司五家分公司，集团现有员工近3000名，年产值逾20亿元。连续多年被评为“中国机械500强”和“河北省交通运输业10强”企业，现已成为华北地区最具规模和市场影响力的专用车生产企业，是中国专用车行业名副其实的排头兵。
新宏昌重工集团坚持以“用人品打造精品，用精品铸就品牌”为企业信条，以“为用户创造价值，为社会创造财富”为企业使命，坚持“干才、人才、将才、帅才”的用人理念，吸引、培养了大批的优秀人才。不断实施技术创新、管理创新、工艺创新和营销创新。建立了完善的现代化企业管理制度和领先的质量管理体系。同时树立了新宏昌重工集团特有的“快乐服务”的服务理念，努力让用户从购买到使用享受一个快乐的过程。
二、存在的问题：
面对日益激烈的市场竞争，新宏昌重工集团董事长兼总经理蒋晓冬紧紧围绕以高瞻远瞩的战略眼光、与时俱进的创新勇气、真抓实干的务实精神，带领着新宏昌人为“建成中国最大的改装车生产基地，打造中国改装行业第一品牌”而不懈奋斗。
作为中小型企业，尤其是新宏昌这一类的具有很大发展潜力的企业，为了在激烈的竞争市场上占有一席之地并且迎接新的挑战，销售部门关乎企业生存发展的关键，是企业的重要工作，是企业发展的前提和基础，且销售的成败还影响着企业运行的效率,甚至关系到企业的生存及发展。
新宏昌重工集团把销售部门作为重中之重，市场销售部下设职位的岗位有销售总监、销售经理、销售经理助理、大区经理、办事处经理、店面经理、渠道经理、销售代表、销售统计员等，环环相扣，相互协作。本质上，按照区域的分支机构大区经理是销售部门的重要组成部分，主要行使该地区的销售职能。在隶属关系上，大区经理对总销售部负责，受销售经理的直接领导和监督。大区经理由销售经理提名并报批后任命，向销售经理报告工作并受其监督。区域分支机构主要从事当地市场的产品销售、网络建设、市场调研、促销等各种市场营销活动，是厂家与当地市场之间的桥梁和纽带。
但是新宏昌集团的区域分支机构存在以一些问题，大区经理对工作职责缺乏全面了解，导致销售缺乏计划性和策略性，表现在不同地区公司层面反应程度不同，缺乏对区域市场的灵活操作，体制上没有活力，运作模式全国一盘棋，没有针对不同一市场采取不同策略等等。现在就这些问题进行工作分析。
大区经理工作分析的流程
一、工作分析前的准备工作
（一）工作分析的必要性：
在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。
对于新宏昌重工集团，一个人员过3000的大企业，基础管理工作还很不完善，一些部门和特别岗位的职责仍需要调整，其中销售部门的大区经理就需要通过工作分析重新设定职责和要求，进一步确定工作规范。通过工作分析可以使大区经理更清楚地知道在时代不断进步，市场纷繁变化的情况下自己的职责，工作任务，工作流程，所要产生的结果及企业对业绩衡量的标准，同时也使管理者进一步了解大区经理的工作任务内容及评价方法，能够更好的提高企业的工作效率和工作绩效。
（二）工作分析的目的：
1、对大区经理的工作进行如实的描述，正确认识大区经理的工作；
修订工作说明书；
2、对工作进行再设计；
3、重新明确大区经理岗位资格要求，制定新的招聘标准和找招聘测试方案；
4、重新制定有关大区经理的培训计划，提高培训的针对性和培训的效果；
5、明确大区经理的工作任务，职责，权利及与其相关工作的关系，减少相互推诿的现象；
6、有助于对大区经理进行工作评价，平衡薪酬待遇，实现公平，公正；
7、对大区经理的工作绩效进行评价，提高评价的客观性，公正性等。
（三）工作分析采用的方法:

6W1H法

问卷法

工作日志法
大区经理工作分析采用的方法

（四）成立工作分析小组：
1、高层管理人员：
（1）根据组织发展的状况，结合工作分析的需要，提出工作分析的必要性，并在组织内发起对工作分析意义的讨论。
（2）发布政策，指令，向组织传递有关信息，指导工作分析过程。
（3）在组织内安排相应的工作人员以组织，协调工作分析过程。
（4）为实施工作分析计划建立时间框架，为工作分析过程确定明确的时间要求。
（5）工作分析过程中有可能会发现一些平时难以解决的问题，高层管理人员应密切关注工作分析的全过程，并解决在工作分析过程中出现的各种冲突。
（6）为工作分析过程提供持续的支持，包括有形的和无形的支持，
（7）审核，验收，认可工作分析结果并将其应用到实际人力资源管理工作中。
2、中层管理人员：
（1）在必要时，协助人力资源专家实施工作分析计划。
（2）在必要的情况下参加工作分析，为工作分析提供相关的信息。
（3）与涉及工作分析的员工沟通，增强员工对工作分析过程的认可度。
（4）中层管理人员对所负责范围的工作岗位信息较为熟悉，在工作分析完成后也可能直接应用工作分析的结果，因此需要审核和认可工作分析过程中有关工作岗位的职责，任务，工作内容，活动及工作流程的初期结果。
3、工作分析人员：
（1）作为工作分析的承担者，工作分析人员的首要工作是根据工作分析的目的和预期结果选择信息收集的方法，以最有效的方法获得所需信息。
（2）在调查阶段中收集数据，信息，分析所获结果。
（3）根据实际工作的进展，需要工作人员能从人力资源管理专业人员的角度研究和开发工作分析的因素，项目，提出解决问题的方案。
（4）根据信息收集和信息分析过程的结果，准备或参加工作说明书等工作分析文件的编制。
（5）工作人员一般是以工作小组的形式工作。
（6）由于在工作分析过程中充分了解了各方面的资料，并能从专业角度解释工作分析的结果，工作分析人员在需要时应能参与工会谈判，向工会解释员工对工作分析过程和结果的有关问题。
4、工作分析顾问（外部）：
（1）为管理层提出工作分析的建议，制定有关工作分析的计划，审核和检查工作流程。
（2）与分析人员一起工作或在诸如数据收集和分析，建立系统的工作程序，编制工作说明书等方面提供建议。
（3）监控工作分析的全过程，使之能按预定计划进行。
（4）参与薪酬管理，人员选聘等其他阶段的工作。
二，工作信息的收集
（一） 市场销售部的组织结构
销售总监

销售经理助理
首席信息员
销售系统其余部门
销售经理
物流部
传播部
服务部

大区经理

店面经理
渠道经理

办事处经理

销售统计员

销售代表
销售代表

批发商
导购代表

（二）6W1H的分析法
1、做什么（What）：
（1）大区经理的角色
A、传统角色：
a：领导的传声筒——领导让怎么干就怎么干。
b：业务员或经销商的代言人——处处维护部下利益，一定会挨批评。
c:大业务员——没有从业务员角色变成管理者角色。
d：市场巡视员。
B、新角色：准区域事业部的总经理。
（2）大区经理的职责
A、区域经理接受销售经理的领导和业务稽查,负责传达,执行销售部(厂家)下达各项 政策和行动方案;
B、遵循销售部的总体市场策略,并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略;
C、跟销售部主管 (销售经理) 保持联络, 向销售经理汇报工作, 提出市场运作设想建议, 并接受销售经理的监督和指导;
D、根据公司年度的营销战略计划, 制订自己所辖区域市场的年度营销计划, 并负责分解 计划与执行;
E、根据公司营销中心的营销管理体系的构架, 贯彻执行并制订自己所辖区域市场的营销 管理体系;
F、根据公司人力资源的战略规划和所辖区域市场的人力资源的需求状况, 负责所辖区域 市场的组织建设,负责与人力资源部门一起制订所辖区域市场人力资源规划;
G、根据区域市场的人力资源需求状况,负责人员的招聘,面试,选拔和培训;
H、根据公司的人力资源的管理体系, 结合自己所辖区域的现状, 负责与人力资源部门修 订各岗位的工作职能和工作流程;
I、负责所辖区域市场的调研工作.调研营销环境,市场背景,行业状况,竞争对手的一切营销活动的调查与分析,负责研讨竞争对手的营销策略,并制定反击措施;
G、负责制订绩效考核管理体系并负责执行;
K、负责建设, 管理和维护所辖区域市场经销商网络和终端网络的工作并制订经销商和终端商的考核措施;
L、负责重大的谈判和签订合同;
M、负责所辖区域的公共关系工作,处理好和工商,税务,卫生和城管等政府职能部门的外围关系;
N、负责所辖区域的营销例会的主持,总结上个阶段的工作,总结问题,经验并提出解决的办法,部署下个阶段的工作;
O、负责营销队伍的管理,指导和监督;
P、负责客户关系的建立与贯彻执行;
Q、负责所辖区域市场的广告宣传计划与实施
2、为什么做（Why）
（1） 对市场销售潜力进行调查和评估，参与制定相应区域的销售战略
（2）掌握企业开发费用的计划和申请，并指导业务员合理使用。
（3）指导督促销售员和省区经理按既定目标逐步完成医院开发任务。
（4）掌握各省区销售量变化情况，与省区经理一起分析影响销量因素并设法解决相应问题有必要时亲临现场帮助业务员解决困难问题。
（5）每天了解各省区工作进展情况，对省区组长的管理工作进行监督、评价和指导。
（6）每周审阅区内所有销售员工作报告，发现问题及时解决。
（7）指导监督销售费用的使用情况。
（8）对业务员计划外费用申请进行判断审核。
（9）参与公司在相应区域开展和参加的学术活动。
（10）安排和监督业务员离职和岗位调离和因业务员到岗时的工作交接。
3、让谁做（Who）
（1）知识与技能
A、本科水平以上，包括本科。
B、丰富的销售工作经验。
C、具有卓越的领导才能，善于带领、建设团队；能够承受压力；适应出差或长期驻外。
(2) 素质与能力：七种素质，四种能力
A、有思想，头脑始终保持清醒
B、有抱负，永葆激情与活力
C、卓越的组织协调能力
D、平和的心态，独特的人格魅力
E、务实，会算帐，具有独立经营的能力
F、学会学习，坚持学习
G、拥有正确的做人之道和用人之道
H、营销策划能力　
I、渠道拓展能力　
G、团队领导能力　
K、公共关系能力
4、何时做（When）
（1）每日一般工作
A、 详细检阅前日销售部工作日报表及客户信息反馈。
B、 主持早会，会上检查前日工作、计划完成情况、前日值班顾问工作及工作人员仪态仪表。
C、 对前日工作中的留存问题进行解决处理，销售部不能解决的应该立即上报营销总监。
D、 布置当日销售部工作并督促主管执行、工作。
E、现场解决需由经理处理的问题（如客户异议处理），处理不了时立即上报营销总监。
F、 不定时抽查销售主管及置业顾问工作及客户意见、信息反馈。
G、 核对销售主管对销售报表及相关统计数据、表格的统计并汇总后上报公司有关领导。（详细表格、内容在销售主管部分体现）
H、检查应收帐款、合同签定执行情况。
I、 小结当日销售部工作情况。发现需要同有关部门沟通的信息、情况应该立即进行有效沟通。
（2）每周一般工作
A、 每周二召开本周工作例会，总结上周工作，指出不足；安排本周工作计划，并形成周报表，上报营销总监。
B、安排好轮值工作人员，请假超过一天者应上报营销总监 。
C、与财务部门核对后将本周销售报表上报营销总监。
D、检查本周应收帐款、合同签定工作情况，安排、分解下周应收帐款、合同催签工作，并落实到人头。
（3）每月一般工作
A、每月30日前必须完成员工业绩考评，本部门通报并上报营销总监。
B、每月25日前必须完成下月工作计划及任务分解，本部门通报并上报营销总监。
C、每月1日前必须完成上月工作月报表，本部门通报并上报营销总监。
D、每月25日前必须完成下月办公用品请购，由营销总监签字确认并报行政部备案。
E、每季度前月25日前必须完成下季度工作计划，本部门通报并上报营销总监。
F、每月对置业顾问进行不少于一次专业技能培训，开盘前期为经常性培训。
G、审核合同签定情况，对超出权限的合同条款变更要立即上报营销总监。
5、在哪里做（Where）
（1）自然环境：75%以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响。温度适中，无严重噪音，无个人生命危险，无有毒气体。有外出要求，一年中有10%～20%的工作日出差在外。工作地点:本市。
（2）社会环境：有一名副手，销售部工作人员有25～30人，直接上级是销售部总经理。需要经常交往的部门是生产部，财务部。可以参加企业家俱乐部、员工乐园等各项活动。
6、为谁做（Who）
（1）大区经理的上级
（2）所管理的区域的所有顾客群
（3）下级：办事处经理、店面经理、渠道经理、销售代表、销售统计员、下级销售人员、销售业务员
7、如何做（How）
（1）库存管理:
A、一般程序：管理终端的安全库存，接到驻销员的通知后，通知经销商。
B、工作目的：在驻销员安全库存管理的基础上再进一步进行管理，双保险。
C、工作工具：安全库存计算方法明细表
（2）定单管理
A、一般程序：
a、收集、整理驻销员上交的定单，转交与经销商。
b、跟踪总部配送的定单。
c、跟踪经销商配送到位。
d、跟踪本区域内定单的走向。
B、工作目的：跟踪经销商的配送，管理本区域定单走向
C、工作工具：区域经理定单管理流程、本区域定单走向表
（3） 促销管理
A、一般程序：
a、提交促销申请
b、得到公司批复
c、促销谈判
d、促销的执行
e、促销执行情况的描述，包括促销内容、形式、费用金额的改变，于48小时
内通知公司并得到经销商的确认
f、促销结果反馈
B、工作目的：制定单个促销计划，进行促销谈判，跟踪促销的执行，反映促销的执行效果及
最终费用。减少与经销商关于市场费用的争议。
（4） 新品进场计划及执行
A、一般程序：
a、进场申请
b、进场谈判
c、谈判结果反馈
d、评估新品进场
e、新品进场执行
f、新品进场情况反馈
B、工作目的：制定单个新品进场计划，进行新品进场谈判，跟踪新品进场的执行，反映新
品进场的执行效果及最终费用。减少与经销商关于市场费用的争议。
C、工作工具：区域经理新品进场执行流程、谈判的原理及技巧
（5） 处理投诉
A、一般程序：
a、终端投诉：对商品的投诉，记录、上报公司总部；对业务人员和经销商的投诉，记录
内容，提出处理建议，上报公司。
b、消费者投诉，直接按“消法”进行处理。
B、工作目的：最少时间内处理投诉，记录投诉的对象、内容、处理结果，以便今后反省。
C、工作工具：投诉处理的流程、终端投诉记录表
（6）退货管理
A、一般程序：按公司的退货标准检查是否符合退货要求，对退货产品进行清点，并按照打
包标准进行打包，及时退回经销商处。
B、工作目的：作为退货的第一责任人，保证退货数量及品种的准确性。
C、工作工具：终端退货明细表
（7） 客户资料的建立与完善
A、一般程序：
a、经销商资料的建立与完善
b、潜在经销商的资料建立与完善。为开发二级批发商做准备。
c、终端客户资料的建立与完善。对于有权调整排面的人、终端总部下定单的人、终端进
行促销与进场谈判的人的资料进行完善。
d、与经销商内部下定单及进行配送的人，进场与促销谈判的人建立客情关系。
e、与终端客情人建立客情关系。
B、工作目的：建立良好的终端、经销商、二批商客情关系，为今后的工作带来方便
C、工作工具：区域主管终端客情原始记录表、二级批发商客情原始记表
（8）制定工作计划
A、工作目的：合理有效地安排促销及新品进场
B、实用工作工具：区域经理促销计划的制定流程、区域经理新品进场计划的制定流程、区
域经理促销申请及计划书、区域经理新品进场申请及计划书
（9）临时性任务
A、工作目的：快速有效地完成公司下达的临时性任务
B、实用工作工具：临时性任务书
（10）区域市场动态分析
A、一般程序：通过对业务人员的市场动态资料进行分析、整理，为了加深对市场的了解，
进行以区域动态分析：
a、对于主销产品
b、对于主销终端
c、对于竞争产品的动态分析
B、工作目的：与业务人员的市场动态分析相比对，核实有无错报或漏报现象，也作为理货
员市场动态分析的补充及完善。
C、工作工具：主销产品排名表、主销终端排名表、竞争产品的市场动态汇总表

（三） 问卷法分析（该问卷已由大区经理填写）

工作分析调查问卷
为了进一步深化公司（人事制度的）改革，特开展本项调查工作。
部门
市场销售部
岗位
大区经理
上级主管
销售经理
下属
办事处经理，店面经理，渠道经理，
工
作
的
时
间
要
求
1、 正常的工作时间每日自（8:30）时开始至（17:30）时结束
2、 每日午休时间为（1）小时，（50%）情况下可以保证
3、 每周平均加班时间为（5）小时
4、 实际上下班时间是否随业务情况经常变化（○总是●有时是○偶然是○否）
5、 所从事的工作是否忙闲不均（●是○否）
6、 若工作忙闲不均，则最忙市场发生在那段时间（销售旺季 ）
7、 每周外出时间占正常工作时间的（30%）
8、 外地出差情况每年平均几次（5），每次平均需要（5）天
9、 本地外出情况平均每月（10）次，每次平均（3）小时
工作
目标
主要目标是什么？
1、 满足消费者需求；2、帮经销商赚到钱；3、搞好企业内部自我营销；
4、一流业务团队；5、公司制定的销售目标；6、根本目标是创造价值。
工作
概要
用简练的语言描述一下您所从事的工作
制定并实施本区域营销计划、销售目标，领导下属人员完成分解目标。
工
作
职
责
工作活动内容
占全部工作时间的百分比（%）
权限
全权
部分
协助
1、参与公司市场营销策略的制定；
20

●

2、执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划；
30
●

3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息
20

●
4、督导办事处建设及业务开展工作，落实本区域货款的回收；
10

●
5、对业务人员进行培训、指导。
10

●

6、直接参与主持重要客户的业务谈判及成交
10
●

失
误
的
影
响

经济损失
○1 ○2 ○3 ○ 4 ●5
轻 较轻 一般 较重 重
公司形象损害
○1 ○2 ○3 ● 4 ○5
轻 较轻 一般 较重 重
经营管理损害
○1 ○2 ○3 ●4 ○5
轻 较轻 一般 较重 重

内
部
接
触
1、 在工作中不与他人接触 （ 1 ）
2、 只与本部门内几个同事接触 （ 5 ）
3、 需与其他部门的人员接触 （ 3 ）
4、 需要与其他部门的部分领导接触 （ 3 ）
5、 需要同所有部门的领导接触 （ 2 ）

将频繁程度等级填入左边括号中
偶尔 经常 非常频繁

1 2 3 4 5
外
部
接
触
1、 不与本公司以外的人员接触 （ 5 ）
2、 与其他公司的人员接触 （ 3 ）
3、 与其他公司的人员和政府机构接触（ 3 ）
4、 与其他公司、政府机构、外商接触（ 4 ）
将频繁程度等级填入左边括号中
偶尔 经常 非常频繁

1 2 3 4 5
监
督
1、直接和间接监督的人员数量 （ 12 ）
2、直接监督人员的层次：一般职工、基层领导。
1、只对自己负责（ ）
2、对职工的监督指导的责任（ ）
3、对职工有分配工作、监督指导的责任（ ）
4、对职工有分配工作、监督指导和考核的责任（ ● ）
工 作
的
基
本
特
征
1、 对自己的工作结果不负责任（ ）
2、 仅对自己的工作结果负责（ ）
3、 对整个部门负责（ ）
4、 对自己的部门和相关部门负责（ ）
5、 对整个公司负责（ ● ）
1、在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人（ ）
2、在工作中时常做一些决定，对有关人员有些影响（ ）
3、在工作中时常做一些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门（ ）
4、在工作中时常做一些大的决定，对自己部门和相关部门有影响（ ● ）
5、在工作中要作重大决定，对整个公司有重大影响（ ）
1、有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级决定，工作结果需报上级审核（ ）
2、分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直接或间接请示上级，工作结果仅受上级要点审核（ ）
3、分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作结果仅受上级原则审核（ ● ）
1、完成本职工作的方法和步骤完全相同（ ）
2、完成本职工作的方法和步骤大部分相同（ ● ）
3、完成本职工作的方法和步骤有一半相同（ ）
4、完成本职工作的方法和步骤大部分不同（ ）
5、完成本职工作的方法和步骤完全不同 （ ）
在工作中您所接触的信息经常为：
1、 原始的、未经加工处理的信息
2、 经过初步加工的信息
经过高度综合的信息
说 明
如出现多种情况，请按“经常”的程度由高到低依次填写在下面括号中
（ 2 ）
在您作决定时常根据以下哪种资料：
说 明
1、 事实资料
2、 事实资料和背景资料
3、 事实资料、背景资料和模糊的相关资料
事实资料、背景资料和模糊的相关资料
和难以确定是否相关的资料
如出现多种情况，请按“依据”的程度由高到低依次填写在下面括号中
（ 3 ）
在工作中，您需要做计划的程度：
1、 在工作中无需做计划
2、 在工作中需要做一些小的计划
3、 在工作中需要做部门计划
在工作中需要做公司整体计划
说 明
如出现多种情况，请按“做计划”的程度由高到低依次填写在下面括号中
（ 2 ）
工
作
压
力
1、 在您每天的工作中是否经常要迅速做出决定？
○没有 ○很少 ●偶尔 ○经常 ○非常频繁
2、 您手头的工作是否经常被打断？
○没有 ○很少 ●偶尔 ○经常 ○非常频繁
3、 您的工作是否经常需要注意细节？
○没有 ●很少 ○偶尔 ○经常 ○非常频繁
4、您所处理的各项业务彼此是否相关？
○完全不相关 ○大部分不相关 ○一半相关 ●大部分相关 ○ 完全相关
5、您的工作是否要求高度的精力集中，如果是，约占工作总时间的比重是多少？
○20% ○40% ●60% ○80% ○100%
6、在您的工作中是否需要运用不同方面的专业知识和技能？
○没有 ○很少 ●有一些 ○很多 ○非常多
7、您的工作中是否存在一些引起令人不愉快、不舒服的感觉？（非人为的）
○没有 ●有一点 ○能明显感到 ○多 ○非常多
8、您在工作中是否需要灵活处理问题？
○不需要 ○很少 ●有时 ○较多 ○非常多
9、您的工作是否需要创造性？
○不需要 ○很少 ○有时 ●较需要 ○很需要

任
职
资
格
要
求
1、学历要求：○初中 ○高中 ○职专 ○大专 ●大本 ○硕士 ○博士
2、为顺利履行工作职责，应进行哪些方面的培训，需要多少时间？
培训科目或培训内容
最低培训时间（天）
市场营销
30
公共关系学
15
人力资源管理
15
管理学
12
外语
30
计算机
10

3、一个刚刚开始从事您所担任职务的人，要多长时间才能基本胜任工作？（1年）
4、为了顺利履行您所从事的工作，需要具备哪些方面的其他工作经历，约多少年？
（ 在销售岗位上任职 ）（2年）
4、 其他能力要求
等级1 2 3 4 5
低 较低 一般 较高 高
营销策划能力（3）
渠道拓展能力（4）
团队领导能力（4）
公共关系能力（4）
资源分配能力（4）
独立经营能力（4）
人际关系（5）
组织协调能力（5）
人格感染能力（4）
冲突管理能力（3）
抗压能力（5）
学习能力（3）
信息管理能力（4）
分析能力（3）
判断、决策能力（4）
工
作
环
境
劳动强度与劳动条件
程 度
劳动强度
○1 ○2 ●3 ○ 4 ○5
一点不消耗 消耗程度大
劳动条件
○1 ○2 ○ 3 ● 4 ○5
非产恶劣 非常舒服

（四）补充分析——工作日志法（以某一天的工作为例）
工 作 日 志 表
部门： 销售部 职务：大区经理
姓名： XXX 填表日期：2010-7-1
记录
分类
工作项目记录
工作时间
工作完成
情况
工作内容
日常例行工作
主持大区月例会，各部门主管参加
8:30-9:00
完成
科学而有效的营业分析，营销范围的把握与市场现状调查，销售目标与定额的设订和管理，设计销售模式
9:000-10:30
待完成
审批大区各部门预算费用、日常管理费用；
10:30-11:00
已审批
接受销售经理的领导和业务稽查,负责传达,执行销售部(厂家)下达各项政策和行动方案
11:00-12:00
开始执行
销售人员及区域管理人员的培训、调配
13:00-14:30
今后5天持续进行
调研营销环境,市场背景,行业状况,竞争对手的一切营销活动的调查与分析,研讨竞争对手的营销策略,并制定反击措施
14:30-16:00
研讨制定中
通过与公司客户抽查联系，对业务员的价格、付款条件等合同内容以及工作状态等进行检查
16:00-17:00
已检查核实
销售情况的及时汇总，向营销总部经理报告
17:00-17:30
已汇总报告
项目工作计划
问题描述：业务谈判和签订合同
处理情形：谈判时维护公司利益争取签订及时有效的合同
临时交办事项
问题描述：受理客户投诉，根据公司制度予以处理
处理情形：及时有效地解决客户投诉问题，维护公司形象
建议或 说明事项
安排和监督业务员离职和岗位调离和因业务员到岗时的工作交接

三、工作信息的分析
（一）工作名称
大区经理：制定并实施本区域营销计划、销售目标，领导下属人员完成分解目标。
（二）雇用人员数目，及年龄、性别限制
每区一人，男女不限，28岁以上。
（三）工作岗位
所属销售总部，直属上司为销售经理，可临时替代销售经理，可升迁为销售经理和销售总监。
（四）工作职责
1、区域经理接受销售经理的领导和业务稽查,负责传达,执行销售部(厂家)下达各项 政策和行动方案;
2、遵循销售部的总体市场策略,并结合区域市场的实际情况制定区域市场作战方略;
3、跟销售部主管 (销售经理) 保持联络, 向销售经理汇报工作, 提出市场运作设想建议, 并接受销售经理的监督和指导;
4、根据公司年度的营销战略计划, 制订自己所辖区域市场的年度营销计划, 并负责分解 计划与执行;
5、根据公司营销中心的营销管理体系的构架, 贯彻执行并制订自己所辖区域市场的营销 管理体系;
6、根据公司人力资源的战略规划和所辖区域市场的人力资源的需求状况, 负责所辖区域 市场的组织建设,负责与人力资源部门一起制订所辖区域市场人力资源规划;
7、根据区域市场的人力资源需求状况,负责人员的招聘,面试,选拔和培训;
8、根据公司的人力资源的管理体系, 结合自己所辖区域的现状, 负责与人力资源部门修 订各岗位的工作职能和工作流程;
9、负责所辖区域市场的调研工作.调研营销环境,市场背景,行业状况,竞争对手的一 切营销活动的调查与分析,负责研讨竞争对手的营销策略,并制定反击措施;
10、负责制订绩效考核管理体系并负责执行;
11、负责建设, 管理和维护所辖区域市场经销商网络和终端网络的工作并制订经销商和终 端商的考核措施;
12、负责重大的谈判和签订合同;
13、负责所辖区域的公共关系工作,处理好和工商,税务,卫生和城管等政府职能部门的 外围关系;
14、负责所辖区域的营销例会的主持,总结上个阶段的工作,总结问题,经验并提出解决 的办法,部署下个阶段的工作;
15、负责营销队伍的管理,指导和监督;
16、负责客户关系的建立与贯彻执行;
17、负责所辖区域市场的广告宣传计划与实施
（五）权限范围
1、销售计划权
2、考核权
3、大区人事任免建议权
（六）工作知识
工作是为圆满完成某项工作，工作人员应具备的实际知识。大区经理要求市场营销专业或相关专业本科以上学历，工作中能较频繁地综合使用其他学科的一般知识。
（七）工作经验
5年以上企业销售管理工作经验，在开始工作前还应接受营销学、心理学、管理学、外语、计算机等相关业务内容的培训。
（八）工作技能
1、对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场判断能力和开拓能力；
2、有较强的市场销售经验和市场嗅觉；
3、熟练操作CRM客户关系管理系统等办公软件；
4、多数情况下需要宽知识面的技术结构，要求具备一定的商业敏感和较高的综合能力，尤其是创新意识，独到的判断、决策能力，较好的部门关系协调、