酒店破产原因.doc

试析珠海JY酒店破产原因

【摘要】通过对JY酒店一些历史资料和数据的研究，以便从经营管理的角度来探究企业失败的具有普遍意义的内外在原因——战略失误、因循守旧、独断专行的领导者、缺乏财务控制、软弱的人力资源管理以及缺乏对外部环境变化的把握、竞争对手的重视和突发事件的应对能力，同时在总结JY酒店失败教训的基础上研究企业发展中出现危机的一些可参考的预测方法，从而揭示企业自我诊断的基本方法，以防患于未然。
研究中主要采用资料分析的方法。这其中所采用的资料分析主要是建立在现存数据的统计分析方法上，其基本思路是归纳法和逻辑推理，即从具体的、个别的、经验的事例中逐步归纳、推理并抽象和提升到理论上。根据整理分析的资料，还通过JY酒店来验证了一些企业自我诊断的方法，其中包括单变量比率分析、Z—得分分析、A—得分分析等。当然，每个企业失败的原因各不相同，但所有的失败者都能从其它失败者身上看到自己的影子。尤其是那些带有普遍、共同的一些原因，是需要认真总结并从中吸取教训的。

【关键词】经营分析、 失败征兆、 单变量比率分析、 Z—得分分析 A—得分分析

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第一章 绪论

1.1问题的背景

珠海市JY酒店系珠海XG集团股份有限公司（珠海XG集团股份有限公司为原中国有色进出口总公司直属企业，上市公司）下属的一家全资酒店。该酒店1992年11月18日正式开业，占地面积4900平方米，建筑面积14100平方米，拥有皇式套房、豪华套房及豪华标准间等各式客房97间，有中、西餐厅、多功能宴会厅、钢琴吧、咖啡屋、卡拉OK歌舞厅、保龄球馆、室内外游泳池、桌球室、网球场等服务场所，装修豪华气派，是珠海当时服务项目较为齐全的一家高档酒店。酒店自开业之初就确定了走高档路线，以高价位入市经营的策略，主要的客源市场瞄准了港、澳、台等地的商务客人，并大力开发本地的非常具有消费潜力的大公司客户，在当时的珠海较为缺少设施设备齐全的高档新酒店的情况下，JY酒店很快就占领了一定的市场份额，甚至有段时间珠海本地的某些消费者把能在JY酒店消费视为一种身份的象征。也正因为如此，1993年至1995年期间，其每年的营业收入及经营利润都在逐年攀升，年营业额最高时达到2960多万元，年经营利润最高也达到400多万元，业绩卓著。于1995年7月25日被国家旅游局评为四星级旅游涉外酒店。
然而就是这样一家曾在珠海颇具影响、且看似有着美好的发展前景的四星级酒店自1996年下半年起营业额开始下降并出现亏损，并在此后几年的经营中债台高筑，以致拖欠员工工资、拖欠供应商货款等不良现象随之而来，最终因长期欠交电费于2002年11月被迫停业。去年年底有关部门拟将对其进行拍卖，以偿还债务。此消息一经传出，在社会上引起了很大的反响，也因此引起经营管理者特别是酒店业界的普遍关注。

1.2研究的问题及研究的目的

从经营管理的角度来看，企业成功的经验固然可贵，但失败的教训更值得人们研究。历史的经验表明：企业成功的经验很难复制，因为它产生于不同的环境、不同的个人，但失败却是一个过程，而非一个结果，是一个阶段，而非全部，失败是后来者的养料，失败的教训是可以让人们汲取，时而敲起警钟，不要再犯同样的错误。正是出于这样一种研究冲动，笔者选择了本研究问题作为自己MBA的毕业论文的研究课题。
笔者研究这一课题的优越条件是自己于1994年至2001年期间在JY酒店的管理部门工作，有机会亲身经历了JY酒店兴衰的全过程，直接接触并深刻了解整个酒店管理的方方面面。本文旨在通过对JY酒店一些历史资料和数据的分析研究，从经营管理的角度来探究它失败的根本原因，同时在总结其教训的基础上研究企业成长中可参考的预测方法，以期给予酒店业及其它企业以借鉴，这也正是本文研究的目的所在。

1.3 研究限制

本文主要研究了JY酒店经营失败的原因及其征兆，并由此验证了一些企业自我诊断的方法。至于JY酒店是否有重整的可能，这将涉及到更多的JY酒店的资料，受收集资料和研究时间的限制，笔者没有更深入地探讨。要讨论其重整的问题，首先要解决其现金流量的问题，这是后续研究可以尝试的研究问题。

第二章 文献评论

2.1问题背景的理论范畴

本文所研究问题的理论范畴主要涉及到企业管理的基础理论。其
中包括管理的计划、决策、组织、领导、控制等方面的理论。

2.2有关文献的综合与分析

2.2.1酒店的概念

“酒店（HOTEL）”一词来源于法语，当时的意思是贵族在乡间招待贵宾的别墅。在港澳地区及东南亚地区因受西方文化的影响通常也被称为“酒店”，但在中国大陆却多被称为“宾馆” 、“饭店”等。珠海JY酒店之所以命名为“酒店”，举办者原期望引进西方的理念并期望用此概念吸引高消费群。
唐文在《现代酒店管理》 唐文著：《现代酒店管理》，企业管理出版社2002年版
一书中对酒店归纳出具有以下基本条件：
※ 它是一座设备完善的大众周知且经政府核准的建筑；
※ 它必须提供旅客的住宿和餐饮；
※ 它要有为旅客及顾客提供娱乐的设施；
※ 它要提供住宿、餐饮、娱乐上的理想服务；
※ 它是营利的，要求取得合理的利润；
※ 它以满足社会需要为前提。
由此，我们不难发现作为企业一种形式的酒店产品是一种服务产品，这种服
务产品是由服务项目、服务质量、服务设施及服务环境或称酒店的整体氛围构成的。确切地说酒店的产品是指有形的设施和无形的服务，因此，其管理既有与许多企业相同的共性，更有其自身的特殊性。

2.2.2 相关的管理理论

当然，无论酒店的产品是怎样的，酒店始终是一个企业那是毋庸置疑的。杜拉克认为，企业的建立及经营，首先必须设定纲领性的基本理念，而其中首先的内容便应是关于企业宗旨和使命的设定。[美]杜拉克著，苏伟伦编译，《杜拉克管理思想全书》，九洲出版社2001年版
这亦表明企业首先必须回答自己“本企业是个什么企业？应该是个什么企业？”由此就不能不提出“谁是顾客？”，“顾客眼中的价值是什么？”，从而才能清楚地知道顾客真正的需要，也才能真正谈得上如何推动企业发展的问题。在本研究中，笔者将首先按照这一思路去分析所研究的问题。
自上个世纪90年代以来，整个世界的社会环境变化莫测，经济发展不断发生着动荡。作为企业的经营管理者自然不能将明天简单地理解只是今天的延续。正如杜拉克所说，谈到管理，必须兼顾“现在”与“将来”，必须兼顾“短期”与“长期”，也即管理的“时间层面”就是“管理”的本质。 [美]杜拉克著，苏伟伦编译，《杜拉克管理思想全书》，九洲出版社2001年版
当然要理解这一点必须把握两个关键：其一，经营管理者的每一项决策均会对企业的发展产生一相应的后果，而且，随着科技的进步，社会经济的发展，这一后果所表现的速度将加快；其二，当今世界对于将来，我们唯一能把握的就是“唯一不变的就是变”。 斯宾塞·约翰逊著，吴立俊译，《谁动了我的奶酪》，企业管理出版社2001年版

2.2.3 单变量比率分析法

2.2.3.1 短期偿付能力

短期偿付能力对规模较小的企业来说是非常关键的而且常常是造成公司破产的重要因素。因为突发的现金短缺可能很快造成灾难。衡量短期偿付能力的指标是流动比率。
流动比率 = 流动资产 ÷ 流动负债
流动比率用于衡量流动资金——即能得到的维持日常经营活动的资金偿付短期负债的能力。通常情况下，流动比率为2：1对于大部分的企业是比较合适的，说明企业有两倍的流动资产来保证一倍的流动负债的偿付。 张鸣、贾莉莉著，《财务分析入门》，上海人民出版社2002年版

2.2.3.2 企业的获利能力

企业的获利能力是通过成本利润率反映出来的。
成本利润率 = 净利润÷成本费用总额
该指标反映了企业每元成本费耗用能为其创造多大的收益。该指标通常情况下越大越好，反映了企业能用较少的成本费用获取较多的利润收益，总体上表明企业的经营和财务管理水平较高。 张鸣、贾莉莉著，《财务分析入门》，上海人民出版社2002年版

2.2.3.3 企业的盈利能力

获取期望的利润是企业最终的经营目标，也是企业生存和发展的重要保证，所以，企业的盈利指标对于企业来说也是相当重要的。销售净利率就是反映企业销售收入最终获取税后利润的能力。
销售净利率 = 税后净利÷销售收入
该指标大，说明企业销售的盈利能力强。 张鸣、贾莉莉著，《财务分析入门》，上海人民出版社2002年版

2.2.4 “Z—得分”分析理论

“Z—得分”分析法 余长国著，《企业重整》上海人民出版社2002年版
是多变量比率分析方法的一种，它是将一系列加权的会计比率组合起来，以便给一家公司打一个“积分”。爱得华·奥尔特是这个领域的权威。他为上市公司设计了一套“Z—得分”模型——
Z=1.2×Z1+1.4×Z2+3.3×Z3+0.6×Z4+1.0×Z5
其中：Z1=流动资金÷总资产
Z2=留存盈利÷总资产
Z3=利税前利润÷总资产
Z4=账面资产净值÷总负债
Z5=销售额÷总资产
根据爱得华·奥尔特曼设计的经验值：得分不低于3.0的公司属不会破产之列；得分不高于1.81的公司将面临破产，得分在1.81和3.0之间的公司处在灰色区域，也即“未知域”，需要谨慎对待。
当然对于刚建立不久的企业，“Z—得分”所表明的企业背景可能比其实际显得差些。所以，对“Z—得分”进行分析时，企业的背景是极其重要的。虽然有这种缺陷，但它仍不失为一个有效的管理工具。笔者在论文中引入“Z—得分”模型分析珠海JY酒店的“积分”的目的，既是为了阐明“Z—得分”可以引入对一单一研究对象进行分析，同时也可以引入对我国大陆一些非股票上市公司经营状况的分析，从而可以为企业管理提供诊断企业发展症状可借鉴的工具。

2.2.5 A—得分分析法理论

企业失败的内在原因很多，而管理不善往往加速了企业最终走向破产。这颇似一艘船的沉没。如果船本身是正常的并且船长有能力的话，那对于它来说，仅仅被一个波浪或一系列波浪打击就下沉是不可能的。而且，即使遇上风暴，船长仍可以通过收听天气预报并采取相应的措施进行预防。唯有不正常的船体和无能的船长才会使船随时面临沉没的危险。所以说一些企业的失败，不仅仅是因为管理者不能解决问题，而更在于管理者不能发现问题，特别是他们对于自己的企业存在的缺陷简直就是愚昧无知。
美国约翰·阿根蒂提出的预测企业破产的A—得分法给企业管理者们提供了一个有益的工具 [美]约翰·阿根蒂“预测企业破产”，《会计文摘》第138期
。他引用了美国那恩克雷兹特公司1973年所作的一次调查的结论：公司破产93％是因为管理不善造成的，其余7％的原因是疏忽、弄虚作假和天灾人祸。阿根蒂按照几种缺陷、错误和征兆给企业打分，还根据它们对破产过程产生影响的大小分别对它们作了加权处理。如表1-1：
表1-1 A—得分表
项 目
分 值
缺陷

独断专行的领导者
董事长兼总裁
被动的董事会
技能高低不平衡
负责财务管理的经理能力差
管理缺乏深度
没有预算控制
没有现金周转规则
没有成本核算制度
应变能力差
8
4
2
2
2
1
3
3
3
15
以上缺陷总和的最高分
以上缺陷的及格分
43
10
错误

过度举债经营
过量交易
过分依赖大项目
15
15
15
以上错误总和的最高分
以上错误的及格分
45
15
征兆
财务迹象
报表弄虚作假
非财务迹象
晚期迹象
4
4
3
1
以上征兆总和的最高分
12
所有各项总和的最高分
所有各项的及格分
100
25
资料来源：《预测企业破产》 [美]约翰·阿根蒂“预测企业破产”，《会计文摘》第138期

阿根蒂要求只有确信某项情况在“当前讨论的公司是显而易见”时，才能给这一项打分，且每项只能是零分或者满分，不允许给中间分。及格总分是25分，任何超过这个得分的公司均被认为显示了足够的濒于破产的迹象。
显然，这种给企业打分的分析形式主观性很强，它依赖于评分者对企业和企业管理者有相当详细的了解，并给予客观、理性地打分。但是这种方法却优于纯粹统一计算的分析法，如“Z—得分法”，因为它不是完全依赖于会计资料。因此，如果运用得当，并配合其它工具，还是极为有用的。

2.2.6 非正式组织对企业的影响

非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必然发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。他们会渐渐发现在其他同事身上也存在一些自己所具有、所欣赏、所喜爱的东西。从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解，这样，久而久之，一些正式组织的成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升为友谊，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织之外的小群体便慢慢地形成了。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近，社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致，观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体，渐渐成为趋向固定的非正式组织。由于正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，由于人们感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用。因此，非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。①若非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展，从而个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样就会影响整个组织工作效率的提高。③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 周三多著，《管理学——原理与方法》，复旦大学出版社1999年版

2.2.7 绩效及奖酬理论

员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对企业而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。绩效考核的目的主要是进行行政管理，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。绩效考核具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感，另一方面，考绩也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作次序、改善绩效不可缺少的措施；考绩结果也是薪酬管理的重要工具。 余凯成、程文文、陈维政著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社2001年版

奖酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。奖酬主要由工资、奖励、福利三部分构成。奖酬的主要功能就是能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。

第三章 研究方法与设计

由于工作关系，笔者有机会亲身经历了JY酒店由兴而衰的全过程；同时自己作为当时酒店的中层管理者，一方面为工作需要，另一方面也是自己的兴趣，因此在JY酒店工作的七年时间中始终坚持了记工作日记和周志，还有一些难得的历史资料，也就是自己当初在酒店工作中所作过的一些顾客访谈录，客户满意度调查，以及各部门的年度工作计划及工作总结，其中也包含了一些重要的财务报表和员工薪酬发放单。今天翻阅、整理并分析这些资料，使自己似乎又回到过去的工作岗位，当年的场景历历在目，心中也别有一份感慨。而过去积累和保留下来的这些珍贵资料亦成了本研究的重要的资料来源。

3.1研究方法

3.1.1资料分析的方法

本研究主要采用资料分析的方法。为了做好本研究，笔者按照本文所研究的问题重新整理了“工作日记”，“工作周志”，同时也收集了一部分在该酒店破产时有关部门提供的具有法律依据的原始资料，并按以下程序撰写了分析备忘录。
在收集和整理资料的过程中，随时停下来写分析型备忘录，以便记下自己那转瞬即逝的思想火花，并使之成为自己“备忘录的记录”。
⑴ 对写好的备忘录反复进行比较，将相近的和相异分别编码并探究其根本所在；
⑵ 一个主题一份专门分析备忘录，并将与本主题有关的资料、事例及笔者的思想、认识等集中在一起，最后用标签注明；
⑶ 将分析备忘录相应的原始资料做好相同的标记以便随时查考。

3.1.2“Z—得分”模型分析

本研究还将参照杜拉克经营的理论利用“Z—得分”模型来分析JY酒店在发展过程中已潜伏的危机，从而为本研究提供较为科学的依据。
为做好本论文，笔者专门拜访了JY酒店破产清算小组的主要成员，与他们共同探讨了一些珠海JY酒店经营失败的问题，并在他们的大力支持下取得该公司1992年至2000年间损益报表和资产负债报表，这为笔者利用多变量比率分析方法的“Z—得分”获得宝贵的数据。

3.1.3 A—得分分析法

笔者根据整理分析的资料，按照阿根蒂理论进行了计分 。由于这些分数会受到事后看问题这种不利因素的影响，但却因笔者曾作为JY酒店管理者的一员能直接观察其中的方方面面，因此得分在一定程度上是能够客观的说明问题的。

3.2资料分析的基本过程

笔者资料分析主要是建立在现存数据的统计方法上，其基本思路是归纳法和逻辑推理，即从具体的、个别的、经验的事例中逐步归纳、推理并抽象和提升到理论上；这些理论也按所运用的管理理论范畴进行相应的分类。

第四章 资料的整理分析与讨论

4.1 JY酒店情况概述

JY酒店座落于珠海市吉大海滨美丽的九洲湾，与九洲岛隔海相望，距离九洲港仅两分钟车程。由举办单位将酒店物业等固定资产折合为注册资本3000万元人民币，并投入启动资金80万元，于1992年11月18日正式开业。由中央美院负责室内外装潢设计，装修豪华气派，具有很高的文化艺术品味，是珠海当时服务项目较为齐全的一家高档酒店。正因为有着优越的地理位置、高水平的设计装饰、豪华的装修及用品，齐全的服务项目，酒店自开业之初就确定了走高档路线，以高价位入市的经营策略，主要的客源市场瞄准了港、澳、台等地的商务客人，并大力开发本地的非常具有消费潜力的大公司客户，定位为商务性酒店。JY酒店虽然规模不大，但却因其的娇小玲珑、典雅别致为客人营造出一种别样的温馨和舒适，使客人的身心能够得到彻底地放松，并带来真正地享受。正因为JY酒店的这一特色，同时迎合了当时的市场需求，在1993年至1995年间，创下了年营业收入2600万元至2900万元人民币、年经营利润300万至400万元人民币的骄人业绩（参见附录一），不但创造了不菲的经济效益，并且还带来了良好的社会效益，这本来是为日后的发展奠定了坚实的基础，而且也于1995年7月25日被国家旅游局评为四星级旅游涉外酒店。
然而从1996年开始，JY酒店在顺利地渡过了培育期阶段，正当她踌躇满志、意气风发地步入成长期时，却没能再续辉煌。酒店的经营却每况愈下，先是营业额及利润的大幅退减，继而就发展成为亏损，并从此一蹶不振。2002年，在JY酒店开业刚满十周年之际，因长期拖欠电费而被迫停业，随后宣布破产。JY酒店就这样在它的成长期内轰然倒下了。
JY酒店曾被誉为珠海旅游业的一朵奇葩，但它却象昙花一现那样过早地凋谢了，它的失败引发了许多业界人士的深深思考。

4．2 JY酒店的内在问题分析

4.2.1 JY酒店组织结构

当年，根据JY酒店总经理室的要求，JY酒店的人力资源规划工作长期以职位分类和定岗定编工作为主。JY酒店共设有12个职能部门，1995年酒店的总人数达到440人。而根据酒店管理的国际惯例规定，一家酒店的人员配备数量与该酒店的客房数量之比为2.5:1 《中外酒店管理》1996年第7期
。
JY酒店组织架构图

总经理室

总
经
办

人
事
培
训
部

财
务
部

市场销售部

采购部

前厅部

客房部

中餐部

西
餐部

康乐部

工程部

保安部

车务部
图4-1 （资料来源：1995年JY酒店各职能部门设置文件）

若按这一比例来核定JY酒店的员工数量应为250人最为合理，但实际上该酒店当时的员工人数已大大超出了这个比例。从图4-1中可以看出，一个小小的JY酒店却有一个相当宠大的组织机构，这就在组织上成为了酒店人员严重超员的根源。而且JY酒店没有以“因事设职”为总原则 张德著，《人力资源开发与管理》，清华大学出版社2000年版
，却是以“因人设职”为原则进行酒店的岗位设定。如根据笔者1995年的一次工作日记中记载：在一次中层管理会议上，针对当时人浮于事，部门之间互相推诿、扯皮的事件不断发生，与会者纷纷提议重整组织并合并职能接近、工作量不多的部门，这样不仅可以精简机构、减少工作人员、节约开支，同时更有利于提高服务质量和工作效率，避免有关联的部门之间的矛盾冲突；但会议最终却出现了一个令人啼笑皆非的结果：增设车务部。实际上，当时JY酒店为单位内部的行政事务及员工的上下班只配有4辆车，其中大巴一辆，中巴一辆，小车两辆，只因为一个上级公司领导的亲戚需要安排在JY酒店并且需要享受部门经理级的待遇却因此设立了“车务部”。随后配专职司机6人，就是这样一个车务部根据财务资料可知仅1996年就消耗了达50万元以上的费用；又如，JY酒店的占地面积不足5000平方米，楼高仅有11层，而保安部的人数最多时达到近30人，使得员工的工作量极其不饱合，人浮于事的现象更加严重。同时在各部门管理人员的配备上，也是经常出现“因人设位”的情况。酒店的最高管理层——总经理室就设有一位总经理，两位副总经理，一位助理总经理，但实际上并无明确分工，都是总经理一人说了算，一抓到底，其他人员无所事事，只是在各种接待场合亮亮相而已；而诸如总经办、人事培训部、财务部、工程部、中餐部、西餐部等都设有正副职，甚至还在有些部门同时设置总监和经理。这就在客观上使得一方面机构膨胀臃肿、增加了大量的管理费用（如1995年，每月仅中层以上管理人员的工资、福利和交际等费用酒店就要支付近20万元）；另一方面也因此形成了错综复杂的人事关系，造成了在工作面前躲、在责任面前推、在荣誉面前争的不良工作风气，在员工中也造成了极负面的影响。致使酒店上上下下都被这种不健康的企业文化所充斥着，严重地影响了酒店的服务质量，即使到了1996年下半年酒店的经营状况开始下滑时员工也丝毫没有危机感。而到了JY酒店经营后期的1998年下半年，在流动资金极度紧缺的时候，管理层又开始了大规模的裁员，把希望仅仅寄托在“节流”上，而不去考虑该如何“开源”，似乎只有大量的减少员工的数量才是使这个企业起死回生的唯一法宝，采取的方法就是简单地撤消工作岗位包括一些不该撤销的岗位，关闭大量的服务场所，一时间员工内心极度恐慌，人心更加涣散，纷纷寻找各自的出路。从而导致工作质量急剧下降，服务中事故频频发生，客人的投诉不断出现，这时实际上已与四星级的品牌相去甚远，使客源大量流失，经营更加困难。

4.2.2员工的素质分析

员工是推动企业发展的重要力量。因此，现代人力资源管理已成为企业管理的重要组成部分。正如美国企管界大师史考特·派瑞先生说过：“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才。” 李萧“中国职业经理人差距在哪里”，《经理人》杂志，2003年第10期
但在JY酒店配置员工时，总经理室过分强调人才的同质性。如在招聘员工时特别强调应聘者必须具有同级酒店工作经验、管理经验，甚至认为，酒店只需要熟练工，不需要高学历人才，就算来了高学历人才也不想留。即使是对一些管理人员的招聘，也只注重其以往的工作经历，而对其学历及文化素质方面考察过少，因而造成了管理层学历过低。在JY酒店中层以上管理人员25人中，大专以上学历仅有5人，在全酒店400多名员工中，大专以上学历的也仅有30人左右 JY酒店1995年至1996年员工档案
。显然这种仅看重经历的招聘原则，只会使得酒店在创新能力以及与行业外的沟通能力、拓展能力等方面与其它企业的差距拉大，不利于酒店的长期发展。而作为酒店最高领导者的总经理不仅不能够高瞻远瞩、运筹帷幄，反而因他陈旧的价值观、落后的职业观使其不能将自己的行为规范到符合酒店长远、可持续发展的利益和目标上来；并且因其目光短浅的经营思想、无特色的经营理念和“店小二”式的家庭管理模式抑制了员工的进取心和创新能力。而作为酒店的举办者——珠海XG集团股份有限公司这期间既未对酒店管理层实施有效监督，而且在酒店出现了经营危机和现金流紧缺时亦未做出实质性支持的举措，这都是使JY酒店在客观上造就了管理不善的根源。

4.2.3员工的奖酬制度和绩效考评及晋职分析

JY酒店的奖酬分为基本工资和奖金两部分。基本工资中又含有级别工资、工龄工资以及各项补贴，每个上、下级别之间的基本工资差距仅为10元——20元，而工龄工资为每一年增加5元。因此，在基本工资部分并未因岗位、职位的不同而拉开差距。奖金则是由财务部根据每月各部门及酒店整体的营业状况制定发放标准，然后再根据已定各级别的发放系数发放。员工的奖金分为A、B、C、D四个级别，每月级别的评定是由各个岗位的主管就每位员工当月的工作表现给予定级，经部门经理签字批准报人事部门制表。在97年以前的几年中，因酒店每月的经营情况较好，每月的奖金发放标准每份均在200元以上，是以客房、中餐、西餐、康乐等营业部门各自不同的销售业绩作为相应的标准发放。然而尽管因JY酒店的奖金分有四个评定级别，但却没有相应明确的评定标准，同时对员工的工作量也没有设置合理的量化标准，仅仅是由主管一人来衡量和评判员工的工作质量，致使奖金的评定由此缺乏应有的客观性、公正性、公平性，导致员工经常会产生强烈的不公平感，挫伤了员工的工作积极性，引发内部矛盾，造成人际关系恶化，形成不安定因素，直接影响到酒店的服务质量及品牌形象。
此外，JY酒店员工的晋升也没有形成一个良好的竞争机制，一直没建立以员工的个人素质、工作能力、操作技能、工作业绩、工作的责任心作为晋升的标准，而是论资排辈或是靠关系，因而不能真正选拔出适合的人才，最终使一批具有潜力的员工对酒店失去了信心，相继离职。

4.2.4非正式组织影响的分析

由于JY酒店人力资源管理的乏力，组织结构设置的不合理，加之重复的领导岗位设置、错综复杂的人际关系、裙带关系等等应运滋生了许许多多各种各样的非正式组织。其中有的是因为部门的管理人员设置过多，工作的责、权、利不明确，并因此产生了纷争而分化成各种利益的小团体，这种利益小团体直接影响工作效率和服务质量；有的是因为各种裙带关系所形成，在JY酒店人员的裙带关系是一个相当突出的现象（如夫妻、兄弟姐妹、亲朋戚友等各种各样的关系比比皆是。），甚至大部分的部门经理也是这些裙带关系中的一分子。这样的一种状况严重干扰了酒店的管理工作；还有的是一批一同从其它酒店跳槽过来的人员，这些人员一进入酒店就立刻抱成一团，造成随时都会有集体辞职的威胁，这不仅对服务质量有很大的影响，甚至有时还会影响到酒店的正常运作。正是这些形形色色的非正式组织的存在，JY酒店管理中的仅有的一些监控功能也丧失怠尽。因此，诸如利用职务之便倾吞酒店财物，采购虚开发票、提高进货物品的报价，从工程的承包商处提成，让自己的亲戚朋友免费消费等等现象屡见不鲜。显然，这些非正式组织已严重地危害到了酒店的机体， 这也是造成JY酒店在短短的几年内迅速倒下的一个重要因素之一。

4.2.5酒店硬件质量保障问题的分析

硬件、软件服务质量是检验酒店经营质量的重要标志之一，它们对酒店的市场定位（即市场方向、客源群、客源层次等）提供直接支持。JY酒店现存资料表明从开业至破产清算，10年间从未进行过二期装修改造，致使大部分硬件设备严重老化，能耗加大，许多设备处于带病作业，甚至有些重要设备诸如消防系统及中央空调系统到后期已经基本不能正常运作，严重影响到了酒店的正常经营。特别时自1996年以后随着珠海的社会的进步、经济的发展，JY酒店的许多营业场所的设施已不能满足消费者的需要，显得极为落后。例如，保龄球馆，当初建造时在珠海尚属先进，但在当时还没有出现电脑记分设施，可在随后的几年中，不仅保龄球慢慢普及，并且出现了很多与之配套的先进的设施，电脑记分就是其中一项。可JY酒店并没有顺应发展的需求，投资改造保龄球馆，增加电脑记分设施。使得保龄球馆后来形同虚设，在完全没有客人来消费的情况下，最后不得不因节约费用，关闭了。又如中餐厅，因面积有限，没有设置豪华舒适的包房，但随着珠海市内大批的高档酒店的开业，客人对就餐环境的要求就越来越高，而在JY酒店中餐厅没有象样的包房显然就不能满足客人的要求，因而严重阻碍了中餐厅的经营发展。
通过财务分析也可以看出：由于JY酒店在辉煌时没有远忧意识，每年都未留存酒店的发展基金，至1996年开始亏损后更无钱对该更新的硬件设施进行装修改造和更换，举办者也无力拔款支持，致使酒店硬件设施老化、失效。如地毯、墙纸长年使用，加上清洁剂、清洁技术差，保养不当，早已陈旧不堪，但却不得不将就使用。此外为节能、节支增效，标准间放置的礼品袋、拖鞋等物品等级一降再降，低质易耗品质量得不到保障。显然由于缺乏硬件质量的有力支持，酒店住宿环境、就餐环境及休闲环境大打折扣。
而正是这种环境形象的毁损及服务品牌效益的荡然无存使原本十分有限的客源市场更加萎缩，客源层次下降，重要客户流失，JY酒店在困境中迷失了方向。

4.2.6 珠海JY酒店1992年至2000年财务状况及其分析

珠海JY酒店自1992年开始营业至2001年停业进入破产清算程序，正式营业还不到九年。分析其财务状况对本课题研究有极大的意义。笔者研究过程中从JY酒店资产清算小组获得的1992年至2000年的资产负债表及损益表分别见附录（一）、附录（二） 资料来源：JY酒店破产清算小组
。

4.2.6.1 单变量比率分析

4.2.6.1.1短期偿付能力

根据资产负债表（附录一）计算得出表4-1

表 4-1 JY酒店1992----2000年间的流动比率
1992年
1993年
1994年
1995年
1996年
1997年
1998年
1999年
2000年
0.14
0.99
1.29
1.59
1.92
1.85
1.42
0.71
0.42

通过4-1表可以明显看出，JY酒店经营的9年中，只有1996年和1997年两年的流动比率接近2：1，显然JY酒店时刻处在无力清偿到期债务的危险边缘，特别是在2000年，流动比率竟低到0.42，其破产也就成了必然。

4.2.6.1.2企业的获利能力

根据JY酒店资产负债表（附录一）计算得出表4-2

表4-2 JY酒店92——2000年成本利润率
1992年
1993年
1994年
1995年
1996年
1997年
1998年
1999年
2000年
-0.06
0.13
0.04
0.06
-0.03
-0.04
-0.11
-0.20
-0.14

从表4-2中可看出，JY酒店的整体获利能力较差，从另一个角度也反映出该酒店的能耗及管理等成本费用过高，财务控制不够力度，财务管理水平低下。

4.2.6.1.3企业的盈利能力

由JY酒店资产负债表（附录一）、损益表（附录二）可以计算得出表4-3：

表4-3 JY酒店1992——2000年销售净利率
1992年
1993年
1994年
1995年
1996年
1997年
1998年
1999年
2000年
-0.07
0.12
0.03
0.06
-0.03
-0.04
-0.12
-0.25
-0.17

根据表4-3的数据可以看出，JY酒店的盈利能力同样很差。每元的销售收入最终获取的净利很低，而且每况愈下。

4.2.6.2“Z—得分”分析

“Z—得分”模型虽然是爱德华·奥尔特曼为国外的股票上市公司设计的，但通过我们的一系列研究表明，这一模型仍可适用于我国的大部分企业，包括一些没有上市的公司。在我国，上市公司都有法人股没有上市流通，而上市流通的仅是为数很小的一部分股本，因此，我国大陆的上市公司与非上市公司并未有太大的差异，故而均适用于“Z—得分”模型。由JY酒店资产负债表（附录一）、损益表（附录二）计算得出表4-4、表4-5。
从表4-5中可以看出JY酒店自1998年开始其财务状况已进入了灰色区域，且接近破产临界点1.81（虽然1992年也处于Z＜1.81范围，但那时为刚开业期 ，是不能证明Z—得分本质的。）

表4-4 珠海JY酒店1992年至2000年“Z—得分”数据

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

表4-5 珠海JY酒店1992年至2000年“Z—得分”

Z=1.2Z1+1.4Z2+3.3Z3+0.6Z4+1.0Z5
“Z---得分”分布
Z＞3.0
1.81≤Z≤3.0
Z＜1.81
1992
1.2×(-0.763)+1.4×(-0.0201)+3.3×(-0.0201)+06×0.1263+1.0×0.281=-0.65329

√
1993
1.2×(-0.0037)+1.4×0.4273+3.3×0.4466+0.6×0.917+3.0496=5.66736
√

1994
1.2×0.1395+1.4×0.0990+3.3×0.0480+0.6×1.1119+1.0×2.532=3.66
√

1995
1.2×0.2741+1.4×0.1681+3.3×0.1931+0.6×1.1528+1.0×2.4373=4.33047
√

1996
1.2×0.3962+1.4×(-0.0763)+3.3×(-0.1109)+0.6×1.3311+1.0×2.3351=3.13641
√

1997
1.2×0.3914+1.4×(-0.1135)+3.3×(-0.1360)+0.6×1.1809+1.0×2.7182=3.289
√

1998
1.2×0.2462+1.4×(-0.3551)+3.3×(-0.3475)+0.6×0.5499+1.0×2.904=1.88549

√

1999
1.2×(-0.2898)+1.4×(-1.2701)+3.3×(-1.2409)+0.6×0.2542+1.0×5.1007=-1.27

√
2000
1.2×(-0.9967)+1.4×(-0.9934)+3.3×(-0.9566)+0.6×0.5995+1.0×5.7173=0.33342

√

4.3 JY酒店外在问题分析

4.3.1外部环境的变化

4.3.1.1 20世纪90年代珠海宾馆业的发展状况

珠海JY酒店经营期正好经历了20世纪90年代珠海宾馆业发展的两个阶段：
①1992年——1996年。这个阶段