BP：全面预算管理介绍.ppt

全面预算管理介绍全面预算管理介绍原理与意义2002年10月 2002 BearingPoint,Inc.n计划与预算管理中常见的问题n计划与预算管理的目的n预算的概念和作用n计划及预算管理体系框架n计划及预算编制的观念和步骤n预算执行监控内容内容 2002 BearingPoint,Inc.n较弱的计划编制与汇报技巧较弱的计划编制与汇报技巧n计划与指标与公司的战略和目标不符计划与指标与公司的战略和目标不符n主要关注财务指标主要关注财务指标n各部门编制的计划比较零散，部门内各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突易发生公司资源分配的冲突n信息很难传达给员工并影响员工的行信息很难传达给员工并影响员工的行为为n管理者管理者“擦边擦边”管理，没有集中于计管理，没有集中于计划划n员工的目标和评估与业务目标的关联员工的目标和评估与业务目标的关联性小性小n个人表现与奖惩结合不紧密个人表现与奖惩结合不紧密国内企业计划与预算管理的普遍国内企业计划与预算管理的普遍现状现状n认为预算与公司的战略关系不大，缺认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化标和年度计划的进展状况进行细化n认为预算是财务部的事情认为预算是财务部的事情n认为预算编制中基于的市场因素不断认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式的变化，可能使预算流于形式n各部门的经营目标定的过低，没有达各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标到本部门经过努力可以达到的目标n预算确定的目标与各负责人员的职责预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配不相匹配n各部门的经营目标在执行过程中没有各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状相应的工具进行监控和考察其进展状况况计划计划预算预算 2002 BearingPoint,Inc.我们预想中的计划和预算管理我们预想中的计划和预算管理的未来的未来l战略层面:n通过平衡绩效指标来具体定义战略期望n向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景l运营层面:n战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测n根据运营情况变化进行调整的方法得以运用n以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的实施计划l组织层面:n由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估n保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关 2002 BearingPoint,Inc.n业务战略与实际的实施运行相结合n对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步n把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动远景与战略运营总结和竞争分析平衡记分卡 现实结果运营计划滚动计划平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用为行动起着决定性的作用 2002 BearingPoint,Inc.衡量战略完成情况，提供衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则制定战略决策的基本原则的流程的流程衡量位于重要战略地衡量位于重要战略地位的计划和流程的完位的计划和流程的完成情况，提供制定运成情况，提供制定运作决策的基本原则的作决策的基本原则的流程流程衡量位于重要战略地位的部衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，门和个人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原提供制定奖惩决策的基本原则的流程则的流程战略评估平衡记分卡战略反馈个人表现评估个人目标设定奖惩系统员工发展组织层面组织层面计划与预算业务进程汇报业务改进运营层面运营层面战略层面战略层面合理的计划和预算管理流程体系对于合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用把战略转化为行动起着决定性的作用续续 2002 BearingPoint,Inc.n预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排n细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划n预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范n预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照n预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象预算的概念预算的概念 2002 BearingPoint,Inc.计划与预算的作用计划与预算的作用l战略上激发与价值创造相一致的长期行为举止激发与价值创造相一致的长期行为举止保证整个组织的目标一致，战略相互联接保证整个组织的目标一致，战略相互联接明确原因与结果的关系明确原因与结果的关系验证战略的计划假设验证战略的计划假设战术上沟通协调战略目标的实施沟通协调战略目标的实施根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标务目标接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成以增值的计划活动为中心以增值的计划活动为中心 2002 BearingPoint,Inc.市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(35年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进11234567234567年度计划与预算的管理体系框架年度计划与预算的管理体系框架 2002 BearingPoint,Inc.全面预算编制的基本观念全面预算编制的基本观念整体观念整体观念全面观念全面观念计划观念计划观念责任观念责任观念弹性观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系 2002 BearingPoint,Inc.全面预算时间表全面预算时间表预算审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划战略规划运营计划运营计划预算编制预算编制预算审批下达预算审批下达战略规划审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030AprApr四月四月MayMay五月五月JulyJuly七月七月AugAug八月八月SeptSept九月九月OctOct十月十月NovNov十一月十一月DecDec十二月十二月FebFeb二月二月JanJan一月一月MarMar三月三月JunJun六月六月预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划战略规划运营计划运营计划预算编制预算编制 2002 BearingPoint,Inc.“两上两下两上两下”的预算管理过程的预算管理过程高管高管层层事业部事业部/职职能部门能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单 各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算 C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B 预算启动D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标 E 各部门编制详细的计划与预算 F 财务部汇总数据，编制预算A 预算准备财务预算表单 2002 BearingPoint,Inc.年度计划制定步骤年度计划制定步骤战略目标分解战略目标分解业务计划业务计划产品计划产品计划市场计划市场计划销售销售/渠道计划渠道计划研发计划研发计划服务计划服务计划生产生产/供应计划供应计划库存计划库存计划采购计划采购计划品推计划品推计划品质管理计划品质管理计划物流计划物流计划ITIT计划计划ISO9000ISO9000计划计划培训计划培训计划人员计划人员计划公关计划公关计划大客户计划大客户计划 2002 BearingPoint,Inc.全面预算制定步骤全面预算制定步骤销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算 2002 BearingPoint,Inc.n周期性的差异分析标准成本和差异预算和实际情况预测和实际情况n关键是要理解驱动力时机/季节性商业环境和消费者我们如何管理好预算？我们如何管理好预算？2002 BearingPoint,Inc.n建议第一步是实施年度计划与预算:比方说,每年回顾5年计划第一年成为预算 加入更多细节由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据使用电子数据表在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调由财务部门进行对计划与预算的关键回顾n持续计划与预测组织要有随市场条件变化而变化的灵活性组织预测行动行动(根据要求)回顾回顾(月度)预测预测(月度/季度)结果结果(月度)计划回顾计划回顾(季度)持续计划与预测持续计划与预测 2002 BearingPoint,Inc.l生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策年度计划年度计划年度预算年度预算12345678910 11 12生产计划生产计划销售计划销售计划（3个月的实际+9个月的预测滚动）（18个月的持续滚动计划）（18个月的持续滚动计划）差异分析将来预测数据年度计划、预算和滚动的生产销售计年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合划相结合