华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,北京和君创业培训发展有限公司,Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,北京和君创业培训发展有限公司,Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.,机密,华锦集团薪酬体系及绩效管理,咨询项目提议书（初稿）,北京和君创业培训发展有限企业,Beijing H&J Vanguard Training&Development Co.,Ltd.,1,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第1页,目 录,1.和君创业企业,介绍,2.,项目,总体目标与总体设计思绪,3.,项目,主体模块设计与预期结果承诺,4.和君创业咨询方法和项目小组,5.咨询顾问介绍,6.项目时间安排、验收、预算及付款方式，其它事项,2,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第2页,一.和君创业介绍,和君创业企业：是中国最大、专业从事人力资源管理和文化建设专业管理顾问企业，为企业提供系统化、实操性管了解决方案并协助企业实施管理改进和变革管理顾问企业。由一批国内理论界和著名企业资深企业管理人员、极具企业实际管理和操作运行经验、专职顾问团体组成。,关键价值观：,客户成功是我们最大成功。,咨询方面主要著名客户：,华为企业、三菱空调，中国电信、TCL、南方航空企业、,美集团、,夏新电子、”芙蓉王”常德卷烟厂、,中国空间技术研究院、,中国技术进出口企业、中国国际电视总企业、,深圳华侨城集团,、,北京国华电力股份企业、,首都在线（263）,、,湖南白沙集团、湖南正虹集团、三星(中国)集团、,新世界房地产企业、河北新奥集团、大唐电信、四川龙蟒集团、武汉邮电科学研究院、烽火科技股份企业、四川迈普企业、京信通信企业、,深圳金融电子结算中心,、海南雁南飞旅游集团、,广东恒兴集团、广东顺特电气企业、山东鲁能电力设计院、山东六和集团、,安科企业,、,爱施德,电讯,企业,等。,3,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第3页,已经完成咨询项目概要*,行业,房地产、建筑,化工、医药、食品、饲料等,航空、航天、物流,电子、机械制造,IT,行业、电信运行商、公共事业,咨询项目情况简介,人力资源政策与机制设计，职位描述与职位评定,，,绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计，,工资制度设计，奖金制度设计，培训招聘体系设计,人力资源政策与机制设计，职位描述与职位评定,，,绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计，,工资制度设计，奖金制度设计，培训招聘体系设计,人力资源政策与机制设计，绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计，奖金制度设计，,人才素质模型，培训招聘体系设计,人力资源政策与机制设计，职位描述与职位评定,，,绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计，,工资制度设计，奖金制度设计，人才素质模型，培训招聘体系设计,人力资源政策与机制设计，职位描述与职位评定,，,绩效管理体系设计，职业化任职资格标准设计，,工资制度设计，奖金制度设计，股票期权设计，人才素质模型，培训招聘体系设计,注释:鉴于保密原因，更多客户资料因为未得到客户同意，不能提供,我们在人力资源管理体系设计方面已完成项目,4,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第4页,客户名称,深圳华侨城集团,湖南白沙集团,中国电信集团,韩国,三星（中国）集团,华为企业,著名结果,华侨城宪章,白沙法典,中国电信文化汇报,跨国企业企业文化本土化,华为基本法,河北新奥集团,四川迈普企业,新奥企业纲领,迈普之道,注释:鉴于保密原因，更多客户资料因为未得到客户同意，不能提供,我们在文化建设方面完成著名咨询项目,5,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第5页,高标准,以国际化管理水平为标准,充分利用国际先进管理模式、经验和方法,为企业提供国际级管理系统,基于对中国企业深刻了解和中国优异企业成功经验与探索,利用自创结构化管理模式、专用管理模板、工具和表格,为企业提供实用处理方案。,五个特点-中国咨询业内，“,实战派,”特色！,确实为客户处理实际问题，提供合理性价比服务,针对性,可操作,共推进,重实效,在方案设计上，系统化考虑企业问题，而不限于某一专业领域局部问题,在问题处理上先抓管理上“短木板”,重视实效。,在项目过程中，配备专业咨询师深入问题调研,与客户共同推进项目实施，而不是只提供报告，不关注结果,主要咨询师都有以上企业管理实战经验，并有辽阔国际视野和深厚理论基础,对企业问题有深刻感悟力，能抓住问题本质,并给予客户多方位指导,咨询特点,6,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第6页,预调研,1,2,3,客户提出咨询要求和需求,对客户基本情况进行调查诊疗,向客户提出咨询提议书,客户对提议书提出修改意见,双方认可并签定咨询协议,成立项目联合小组,由客户和和君创业共同组成,双方协商制订详细项目计划,明确各阶段目标和时间表,召开项目动员会，客户方介绍咨询目标，和君创业介绍咨询方法和时间安排及配合事项,五个步骤-确保处理方案“,针对性、操作性,”,！,项目开启,深度调研,方案设计,帮助实施,依据项目目标和内容确定深入调查内容和方法,与企业主要责任人深度访谈，了解企业现实状况,经过问卷获取更大范围信息；与相关人员访谈，获取关键信息,首先拿出框架性处理方案，就框架性方案咨询客户提议,双方就框架性方案达成共识后，再进行细化设计,最终方案咨询客户意见,在客户反馈意见基础上修改方案,依据客户要求，和君创业可委派有丰富经验专业资深人员帮助客户推行方案，帮助方式以下：,培训,现场指导,电话咨询,依据需要优化咨询方案,4,5,咨询流程,7,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第7页,彭剑锋 董事长,资深顾问,中国最大咨询企业,北京和君创业企业管理顾问有限企业总裁,。,中国著名管理咨询教授，旅美学者。,中国人民大学劳感人事学院副院长、教授。,曾任中国可思管理咨询企业董事长兼总裁，北京易思行管理顾问有限企业董事长。,彭剑锋先生长久从事企业文化发展纲领、战略管理、组织设计、人力资源管理和市场营销等方面研究。兼任华为技术企业、山东六和集团、TCL集团、正虹集团管理顾问教授组组长、新奥集团、白沙集团、,南方航空,顾问教授等等。,关键顾问团体,8,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第8页,高伟,总经理,资深顾问,和君创业培训发展企业总经理，人力资源管理教授。长久从事猎头、人力资源培训与咨询工作曾任斯坦博企业总经理、某跨国企业人力资源总监等职，含有多年高层管理与培训管理经验，曾经为数十家企业提供培训和人力资源管理方案系统设计服务，在企业管理咨询、竞争战略、瓶颈研究等领域含有相当丰富研究经验和理论基础。,和君创业培训发展有限企业常务副总经理，资深咨询师，毕业于西北大学经济管理学院，获硕士学位，曾任国有大型上市企业人力资源部经理、深圳华为技术有限企业招聘经理，有丰富项目运作经验，曾参加主持或主持过白沙集团、新奥集团、四川迈普数据通信有限企业等多个管理咨询项目。,关键专职顾问团体,孙波常务副,总经理,资深顾问,9,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第9页,张小文,高级咨询师,曹 阳,高级咨询师,总经理助理兼市场发展部经理。86年毕业于清华大学。在特发信息股份企业光缆事业,部十年工作期间，曾任销售大区经理、高级商务经理等职。负责事业部管理体系建设，,有大型高科技企业管理实践工作经验。,清华大学管理学硕士。曾任联想集团成都企业副总经理、平台企业总经理、神州数码企业华南区销售总监等职务，含有丰富企业实践工作经验和管理理论知识。,黄健江,高级咨询师,管理学博士。2年国家级关键人力资源期刊编辑经验，4年专业管理和咨询经验。主要著有领导干部人力资源管理人力资源是第一资源,曾在中国人力资源开发、中外企业文化、企业家等刊物上发表30篇文章。,湖南师范大学心理学硕士。历任三一重工股份企业人力资源部部长，深圳拂晓网络有限企业人力资源部经理。华为企业,人力资源部,人力资源高级经理，,含有丰富人力资源管理理论基础和企业管理实践经验。,何晓利,高级咨询师,中国人民大学人力资源管理硕士。有五年华为企业人力资源管理工作经验，,曾任华为企业人力资源部高级经理，曾长久与HAY、IBM等国际咨询企业合作，含有丰富企业实践工作经验和管理理论知识。,陆学彬,高级咨询师,关键专职顾问团体,10,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第10页,严春辉,高级,咨询师,中国人民大学人力资源管理专业学士。有六年以上协和集团、深圳天音通信企业、上海美亚集团等著名企业人力资源管理工作经验。曾主持和参加珠海威尔医学、南方航空、深圳金融联等项目等企业人力资源体系设计。,段 磊,高级咨询师,荆小娟,高级咨询师,清华大学工商管理硕士。国际项目管理协会(IPMA)项目管理教授。曾担任山东玉泉集团总经理助理、集团办主任，美国泰山国际投资企业通讯产业部项目经理，曾供职于北京盛勤、管理咨询企业。曾主持多个咨询项目。,清华大学工程硕士,。,含有丰富人力资源管理理论基础和实践经验，有多年管理咨询经验。曾在白沙集团、新奥集团、鲁能集团等著名企业参加和主持人力资源管理咨询项目。,中国人民大学人力资源管理硕士。曾参加南方航空企业、白沙集团、新奥集团集团、山东鲁能科技企业、武汉邮电科学研究院、大唐电信、深圳天音合广企业、广东恒兴集团等大中型企业人力资源管理体系设计,项目。,徐继军,高级咨询师,中国人民大学人力资源管理专业学士。有四年华为企业人力资源管理工作经验，含有丰富企业实践工作经验和管理理论知识。曾主持”芙蓉王”常德卷烟厂、恒明珠实业企业、新世界房地产企业等企业人力资源体系设计。,关键专职顾问团体,李子明,高级咨询师,11,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第11页,陈仁忠,高级,咨询师,中国人民大学人力资源管理专业,学士。,先后任职于中兴通讯股份企业、中国移动（香港）企业人力资源部，曾参加主持京信通信企业、”芙蓉王”常德卷烟厂等项目标人力资源体系设计。,刘 杰,高级,咨询师,教育学学士。曾任清华源兴生物企业人力资源部经理，含有七年高新技术企业人力资源管理工作经验，对人力资源管理有丰富工作实践和应用经验。曾参加主持新世界房地产企业、京信通信企业等项目。,孟兆春,高级,咨询师,心理学硕士。曾任TCL电脑企业销售中心总经理助理，人力资源部高级经理。有丰富人力资源管理实践工作经验。曾主持和参加夏新电子等项目人力资源体系全方面设计。,罗 军,高级,咨询师,中国人民大学人力资源管理硕士。曾参加北京国华电力股份有限企业，上海金鑫投资股份有限企业，天津电力建设有限企业，广东振戎能源股份有限企业等人力资源体系设计项目。,赵奇飞,高级,咨询师,英国利物浦大学MBA毕业，曾任某人力资源开发企业培训咨询事业部经理，参加主持英国福特企业战略研究咨询项目、新奥集团人力资源管理咨询项目、白沙集团人力资源管理咨询项目等，含有丰富企业管理咨询经验。,关键专职顾问团体,12,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第12页,北京大学信息科学学士，西安交大计算机应用技术硕士，南京航空航天大学计算机数据库安全管理博士。曾参加白沙集团、新奥集团等大中型企业人力资源管理体系设计项目及人力资源管理信息化研究与设计,。,钟 勇,高级咨询师,天津大学管理科学博士。曾参加中海石油、中国天然气总企业等企业信息化项目。,全怀周,高级咨询师,欧阳效辉,高级,咨询师,天津大学管理科学博士。曾参加中海石油、中国天然气总企业等企业信息化项目。,赵 磊,高级,咨询师,心理学硕士。曾分别在大唐电信下属天融信总企业，显衡集团（英独资）等多家大中型企业，担任多年人力资源总监，人事经理等管理职务。已经累计为10余家三种不一样性质企业（外企、国有、民营）提供过专业管理咨询服务。,朱兴东,高级,咨询师,中国人民大学人力资源管理硕士。曾主持和参加海南雁南飞旅游集团、中国技术进出口有限企业、中国国际电视总企业、武汉邮电科学研究院，北京国华电力股份有限企业、三星（中国）投资有限企业等人力资源体系设计项目。,关键专职顾问团体,13,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第13页,目 录,1.,和君创业人力资源顾问企业介绍,2.,项目,总体目标与总体设计思绪,3.,项目,主体模块设计与预期结果承诺,4.和君创业咨询方法和项目小组,5.咨询顾问介绍,6.项目时间安排、验收、预算及付款方式，其它事项,14,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第14页,建立人力资源管理体系基点,人力资源是企业最宝贵资源，国内外著名成功企业都从战略高度来思,考人力资源建设，人才已成为企业最大增值空间资本。同时，人力资源又是,企业发展关键因素，怎样拥有人才，使用人才和管理人才已成为企业管理,核心内容。怎样培育内存核心竞争能力，怎样充分地发掘每个员工工作潜,能和热情，怎样在行业内构建人才优势，怎样使企业更加快地适应外部环境变,化，这些都是现代企业人力资源管理基本命题，也是和君创业给客户提出人,力资源管了解决方案基本出发点。,基于企业战略和关键价值观建立人力资源管理体系,15,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第15页,基于企业战略和关键价值观人力资源管理体系,人力资源开发,企业愿景与使命,企业对员工要求,经营策略,战略目标,人力资源,政策与机制,人力资源管理,人力资源机制,职业化建设、,人才招聘、培训,绩效管理、薪酬,管理、技能管理,内部竞争与淘汰机制、职位升降机制,战 略,政 策,制 度,员工个人需求,文化价值观,16,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第16页,咨询项目范围：,华锦集团企业，约1多人。,项目总目标：,建立适合于华锦集团企业发展相适宜薪酬管理体系和促进企业战略目标实现绩效管理体系。,1、基于薪酬调查与分析处理方案：进行内外部薪酬调查，发觉并明确华锦当前薪酬体系中关键问题，寻找制约企业发展薪酬变革方案。,2、对华锦集团及下属企业职位体系进行梳理，建立分层分类职位体系。,3、依据华锦集团,企业价值导向和各关键职位对企业贡献点,，评定并确定华锦集团关键职位职位价值等级，处理华锦集团企业内部职位价值评价问题及未来薪酬分配体系内部公平性问题。,3、依据华锦集团,战略实现需要和薪酬分配价值导向组合，设计,符合公,司组织特征和对应市场劳动力薪酬水平薪酬分配曲线和结构，并建立对应薪酬管理制度，使华锦集团薪酬体系对外更含有,吸引力，对内更含有激励性。,4、科学设计适合于华锦集团业务特征与行业市场竞争方式、在短期激励与长久激励之间找到适当平衡点、良性奖金激励分配体系。,项目范围和总目标,17,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第17页,4、基于华锦集团及各子企业战略目标，明确集团企业/子企业策略重点和策略目标，建立支持集团企业/子企业战略目标实现企业级KPI体系,5、基于集团企业/子企业策略目标和责任体系，明确集团企业及各子企业中高层管理者述职内容、衡量指标和考评方法。,6、经过对华锦集团及各子企业主要职位族关键职位价值贡献点和工作重点进行分析，提炼关键绩效指标，并明确对应考评权重和考评方法。,7、明确华锦集团及各子企业各级员工考评关系和责任，培训绩效考评标准制订方法，并设计华锦集团企业绩效考评管理制度。,18,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第18页,我们提议整个咨询项目分成三个阶段进行每一阶段都有不一样工作侧重点,整个项目分成三个阶段,第一阶段 前期调查,第二阶段 方案设计,第三阶段实施辅导,调查了解企业薪酬管理形状及员工对现有激励机制感受,调查并梳理企业现有职位体系,调查外部薪酬水平和主要竞争对手薪酬策略,1、职位评定,2、工资奖金制度设计,3、绩效管理体系设计,3周,约12周,4周,指导怎样推行项目,指导处理实施中碰到详细问题。,19,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第19页,项目设计思绪与结果形式,期间将与对接组开展互动培训与辅导,前期调研,1,2,结果,形式,职位体系汇报,2,职位梳理,2,2,职位评定等级汇报,绩效管理体系设计,5,主要辅导培训课程,管理者绩效管理培训,绩效指标设计培训,任职资格,资格等级,标准设计,关键职位评定,3,4,集团企业/子企业KPI体系,关键职位KPI及考评表,绩效管理制度,薪酬体系设计,调研汇报,工资制度设计方案,奖金制度设计方案,职位评定方法,工资设计方法,绩效体系设计,20,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第20页,1、华锦集团薪酬制度及薪酬管理现实状况分析。,2、行业薪酬调查分析及华锦薪酬策略。,前期调研结果形式,华锦集团薪酬调研分析汇报,21,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第21页,目 录,1.,和君创业人力资源顾问企业介绍,2.,项目,总体目标与总体设计思绪,3.,项目,主体模块设计与预期结果承诺,4.,和君创业咨询方法和项目小组,5.咨询顾问介绍,6.项目时间安排、验收、预算及付款方式，其它事项,22,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第22页,第一阶段：薪酬体系调查研究流程,A.1,信息搜集,A.2,撰写评定汇报,A.3,评定汇报汇报,A.1.1,高层访谈,A.1.3,员工访谈,A.1.2,HR部门访谈,A.1.4,问卷调查,A.1.5,制度搜集,A.3.1,汇报内容,A.3.2,汇报达成结果,23,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第23页,1、了解华锦集团人力资源资源管理形状，并重点调查了解当前薪酬体系运作情况。,2、调查了解行业内部薪酬趋势和水平，对比研究华锦薪酬结构及其制度。,3、在调查分析基础上，依据企业经营发展战略和薪酬战略导向，并依据企业价值理念设计华锦薪酬策略。,前期调研,一、调研目,前期调研,1,24,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第24页,1、高层访谈,我们将对主要高层管理人员进行访谈,，以了解企业经营目标、策略以及薪酬战略，明确企业未来发展中所面临最关键人力资源问题，尤其是薪酬变革指导思想。,2、HR部长及中层管理者访谈,从人力资源管理政策理念和机制、绩效评价、薪酬分配、职业化管理、培训管理、人力资源管理基本平台等方面进行调研。,主要就与薪酬管理相关问题进行调查和探讨，如“薪酬制度、薪酬体系、薪酬结构、价值评价及价值分配等”问题。,前期调研,二、调研层面及方式,25,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第25页,3、员工访谈及座谈,分层分类地选取员工代表进行访谈与座谈，了解他们对企业明确薪酬管理看法、感受、期望。,4、内部薪酬数据及管理资料分析,搜集分层分类工资及奖金数据，薪酬结构相关信息，以及经过相关薪酬管理制度文件了解华锦薪酬管理历史与现实状况。,5、行业薪酬水平调查,调查了解同行业及主要竞争对手薪酬水平，为薪酬设计提供参考依据。,26,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第26页,分析调研汇报,1、华锦集团薪酬制度及薪酬管理现实状况分析。,2、行业薪酬调查分析及华锦薪酬策略。,华锦集团薪酬调研分析汇报,三、分析调研汇报,27,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第27页,第二阶段：职位体系梳理及职位评定,B.4.1,汇报内容,B.4.2,汇报达成结果,前期准备,梳理职位体系,职位评定,职位评定结果汇报,B.3.1,职位评定培训,B.3.3,职位评定,B.3.2,成立评定小组,B.1.1,成立联合项目组,B.1.2,搜集职位信息,B.2.1,分析职位资料,B.1.2,建立职位体系,28,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第28页,职位是连接组织与人基本单元，在人力资源管理中把工作分析和职位评定作为最基础工作。,职位评定是一个科学而公正评价方法，它对各类职位进行“投入、过程、产出”进行评定，以确定每一职位对组织相对价值。,不过，在职位评定之前，我们需要对华锦集团职位体系进行调查和梳理，并形成规范职位体系。,职位梳理,2,29,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第29页,重点进行四个方面工作,资料起源:本企业数据库,了解企业组织结构及运作形式,了解企业职位设置,1、了解企业组织结构,3、职位体系规范化,2、梳理职位设置,4、形成华锦职位体系,形成华锦分类分层职位体系,职位梳理,按功效部门进行梳理,按职位族进行梳理,设计职位分类分层编码,将全部职位进行规范化,30,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第30页,在市场竞争中，企业要取得成功必定表现出其特有价值准则、业务运作模式以及内在关键能力。要对企业内各职位价值大小进行排序，必须先明确排序判断标准是什么，也就是企业特有基本价值准则是什么，只有企业价值导向明确化，才能按照企业价值标准把每个职位有序地排列起来。,企业价值导向内容主要表现在对以下方面：,1、企业关键业务领域界定。,2、企业关键价值观和关键竞争力。,职位评定,详细工作,一、明确企业价值导向,职位评定,3,31,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第31页,职位评定是一套科学、系统化评定方法，要得出有效评定结果，必须遵,循以下标准：,1、以企业战略和价值观为基础,评定价值准则要有利于巩固企业组织文化和价值观，强化企业关键竞争力提升。,2、以科学方法为基础,在评定职位价值时尽可能防止人为原因，以科学评价维度为基础，其评定依据是任职者所能到达正常工作绩效，是职位相对价值。,3、以事实为依据,在评定工作中，强调没有了解就无法评定，评定内容是当前职位,事实情况，而非主观判断和领导个人意志。,职位评定,详细工作,二、确定职位评定标准,32,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第32页,职位评定方法（一）,在职位评定时，能够采取一个方法或各种方法。关键是要确定最适合企业评定方法，其主要考虑原因为：准确性、工作类型和数量、职位变动性、时间/资源。,主要评定方法：,市场定位法 原因评分法 配对比较法,职位评定,详细工作,侧重于外部 侧重于内部,三、确定职位评定方法,33,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第33页,该方法为应用最广、准确度较高一个评定方法。它把职位作为一个生产单位，对主要生产要素难易度和责任大小进行评分，并得出对应职位等级。,知识能力,：指胜任工作所必备知识、技,能、经验总和。,处理问题：,指该职位需要面临分析、理,解、判断问题能力，甚至于提,出创新性处理方法。,应付责任,：指该职位行动后果对企业将会,产生影响程度。,职位评定,详细工作,三要素评定法：,职位评定方法（二）,投入,应负,责任,知识,能力,产出,过程,处理,问题,三、确定职位评定方法（续）,34,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第34页,该方法为应用于操作与事务类职位准确度较高一个评定方法。它把各种职位中相同原因相互比较，并得出对应职位等级。,脑 力,：指该职位胜任工作所必备脑力方面要求总和。,技 能,：,指该职位需要面临完成工作所必须掌握职业技能方面要求总和。,体 力,：指该职位人员完成工作所必须具备体力方面要求总和。,责 任,：,指该职位行动后果对企业将会产生影响程度。,工作条件,：指该职位工作需要面临环境条件。,五要素评定法：,职位评定方法（三）,三、确定职位评定方法（续）,标杆职位评定,详细工作,确定评价要素,选取标杆职位,对标杆职位进行,相对主要性排序,输入标杆职位,现行工资,非标杆职位插入,35,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第35页,职位等级评定是对企业内部关键职位价值大小进行排序，依据选定职位评定方法，对单个职位进行评定，普通采取步骤以下：,1、选取标杆职位,依据企业规模大小，在高、中、低层及各业务领域选取适当数量标杆职位。,2、对标杆职位进行评定,对己选取标杆职位，利用职位评定系统进行评定，并确定其对应等级。,3、对其它职位进行内插,依据标杆职位评定结果，对其它职位进行内比内插。,4、全部职位评定综合排序,依据己评定标杆职位和内比内插结果，确定华锦职位体系各职位职位等级。,职位评定,详细工作,四、评定职位等级,36,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第36页,华锦集团企业职位等级评定汇报,依据职位评定表，对华锦集团企业各标杆职位进行评定，并提出职位评定等级。,由华锦集团企业高层对职位评定等级进行评审，并最终确定职位等级评定结果。,职位评定结果形式,37,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第37页,薪酬分配体系战略意义,因为知识经济时代人才竞争格局特点，薪酬分配必须在资本价值和智本价值之间找到新平衡点，以期构建企业人才竞争优势，促进人力资本价值最大化。,必须考虑关键关键点为：,1.薪酬体系设计必须符合企业战略要求和价值导向，使薪酬体系能促进企业可 连续发展。,2.经过设计富有竞争力酬劳系统，吸纳优异人才和培育高素质人才队伍，促进企业关键竞争能力提升。,3.强化“绩效”与薪酬关联性，在客观有效价值评价基础上，确立薪酬分配体系，建立薪酬与绩效之间动态调整机制。,4.依据价值创造 2：8 规律，确定企业内在酬劳水平差异性。,38,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第38页,工资制度设计工作目标,依据华锦集团企业,战略实现需要和薪酬分配价值导向组合，,设计,符合公,司组织特征和对应市场劳动力薪酬水平薪酬分配结构，,并建立对应管理制度和规范，使华锦集团企业薪酬体系既能吸引外部人才，又能不停激励和留住优异人才。,工资和奖金,体系设计,3,4,第三阶段：薪酬体系设计,39,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第39页,工资制度设计,重点进行四个方面工作,资料起源:本企业数据库,明确企业价值分配根本导向,确定企业薪酬策略,1、制订薪酬策略,分析外部劳动力市场薪酬水平,明晰企业薪酬所处市场位置,2、分析外部竞争性,设计工资等级、级差和带宽,确保工资结构有效性和可操作性,确保内部公平性与外部竞争性,3、设计工资结构,4、设计工资管理制度,明确工资管理规范制度,明确评价程序及调薪方法,40,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第40页,工资制度设计详细工作,一个企业薪酬制度必须适应本身发展战略要求，必须能促进企业连续发展，所以在设计薪酬制度时不能只关注眼前存在问题处理，要利用系统化方法和结构化设计，确保薪酬制度适应性和内驱力。,市场,职位,能力,绩效,中层,高层,基层,一、制订薪酬政策,薪酬分配价值导向模式组合确定,工资,奖金,股利,薪酬结构设计（示意）,四种价值导向模式,41,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第41页,工资制度设计详细工作,经过外部劳动力市场薪酬水平调查，与企业内部工资水平进行比对，了解,企业各阶层人员工资水平所处相对位置及工资结构合理性。,1确定企业行业竞争情况和区域市场人才竞争特征。,2调查企业经典职位外部薪酬，取得基本市场薪酬数据，得出市场薪酬曲线。,3统计、分析企业内部当前工资数据，并与外部市场薪酬曲线进行同级比对，,分析差异点和问题点。,二、分析外部竞争性,42,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第42页,工资制度设计详细工作,依据企业薪酬政策以及当前工资制度中存在问题，制订企业新工资结构，意在吸引和保留有才能员工，并激励现有员工不停提升工作业绩。,工资结构设计关键点：,1工资等级数，是宽带还是窄带。,2上下等级间工资重合度，更加好地反应企业价值导向。,3每一工资等级带宽，反应企业对不一样等级职位价值认可度。,4上下间等级差，反应不一样层次职位价值区分。,10 11 12 13 14 15 16 17 18,基层,高层,中层,职位等级,工资曲段,工资线,市场,工资线,工资,三、设计工资结构,43,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第43页,工资制度设计详细工作,工资制度有效运作，必定要求与其它人力资源管理制度相结合。为了使新设计工资结构有效利用，必须明确对应工资管理制度，主要包含：,薪酬理念和设计思绪,工资调整评价标准,.,工资调整幅度确实定,新旧工资制度过分方案,四、设计工资管理制度,44,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第44页,华锦集团企业工资制度,依据职位等级评定结果、华锦集团企业组织特征和对应劳动力薪酬水平，设计华锦集团企业工资结构，并建立对应工资制度管理规范。,工资制度设计结果形式,45,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第45页,奖金制度设计工作目标,设计适合于华锦集团企业组织行为特征与行业市场竞争方式、在短期激励与长久激励之间找到适当平衡点、良性奖,金激励分配体系。,46,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第46页,奖金分配制度设计,重点进行两个方面工作,资料起源:本企业数据库,长久激励与短期激励,业绩导向与行为导向,激励效应,1、确定奖金分配标准,部门奖金分配方法,个人奖金分配方法,项目团体奖金分配方法,2、设计奖金分配方式,47,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第47页,奖金分配制度设计,详细工作,1.必须适合本企业组织行为特征与市场竞争方式；,2.在长久激励与短期激励之间找到适当平衡点；,3.从整个薪酬包进行系统结构化设计，不是孤立地看奖金问题；,4.必须与企业价值导向相一致，是强调业绩还是能力，是强调个体,还是团体；,5.充分考虑奖励时效性和对员工内在驱动力。,一、确定奖金分配标准,48,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第48页,1、绩效奖金:,a.依据企业当年经营目标完成和分配,政策确定企业奖金总额,b.依据部门绩效目标完成情确定部门,奖金包。,c.依据员工个人绩效完成结果和本部,门奖金包计算个人奖金包。,分 配 方 式,员,工,奖,金,企业,奖金总额,部门1,奖金包,部门2,奖金包,部门3,奖金包,奖金分配制度设计,详细工作,二、设计奖金（可选择）分配方式,49,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第49页,2、佣金,依据部门或个人营业额，按约定百分比核实奖金。,3、尤其奖,对完成特定项目或作出特殊贡献团体或个人给予及时奖励。,4、利润分享,对含有相对独立性经营团体，采取利润分享方式进行奖励。,奖金分配制度设计,详细工作,二、设计奖金（可选择）分配方式（续）,50,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第50页,华锦集团企业奖金分配制度,依据企业薪酬理念和薪酬分配结构构想，并结合已经建立华锦集团企业工资结构制度和绩效目标管理设计奖金分配制度和管理方法。,主要内容包含：,部门奖金包计算与发放。,个人奖金包计算与发放。,奖金分配制度设计结果形式,51,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第51页,绩效管理战略定位,1.,绩效管理是传递企业战略目标有效载体,。,经过绩效目标有效设定明确各级部门和员工责任和绩效指标，并经过考评伎俩促使绩效目标实现。,2.,绩效目标设定关键是找到各级人员对企业贡献着力点,，并经过有效力量组合来实现企业整体目标，而不是从部门或员工个体角度来考虑绩效指标。,3.,绩效管理必须融入到企业经营运作中,，各级管理者是绩效考评直接责任人，经过绩效管剪发觉工作中问题，从而到达连续改进绩效目标。,任职资格,资格等级,标准设计,2,任职资格,资格等级,标准设计,2,绩效管理,体系设计,2,5,52,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第52页,绩效管理是一个管理过程,辅导,沟通,目标计划,评价开发,回报,激励,不停创造,高业绩,53,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第53页,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,改进,目标（季度）,目标（年）,辅导,检验,辅导,改进,绩效管理是帮助实现企业绩效目标、提升业绩工具,54,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第54页,绩效管理惯用方法平衡记分卡,财 务 指 标,内部营运指标,学习与成长指标,KPI完成情况,竞争对手与业界最低,不定/成绩,部门业务策略,关键竞争力提升办法,部门工作重心,员工职业化技能提升,组织气氛指数,客 户 指 标,外部客户满意度,内部客户满意度,愿景与,战略,第四阶段：绩效管理体系设计,55,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第55页,设计指标用惯用方法鱼骨图分析法,市场领先,市场份额,产品拥有率,产品市场增加率,销售增加率,品牌,品牌形象,市场宣传有效性,商誉价值,销售网络有效性,销售计划完成率,货款回收率,市场销售成本,项目成功率,示意：,56,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第56页,绩效考评体系设计,重点进行四个方面工作,资料起源:本企业数据库,明晰企业战略目标,明确各项经营重心策略目标,制订策略目标度衡量指标,1、确定企业经营指标体系,明确部门策略目标和责任重心,确定关键成功要素,明确部门关键绩效指标,2、制订部门绩效目标,分析与提炼每个职位贡献结果与着力点,依据部门指标以及流程对本职位要求，设计各岗位考评指标,3、制订员工绩效考评要素,绩效考评方法,绩效与薪酬挂钩方法,4、绩效管理制度设计,57,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第57页,绩效考评体系设计,详细工作,外部,导向法,内部,导向法,综合平衡,记分卡,必须要关注关键点,基于外部竞争环境和行业发展特征制订企业策略目标,在企业长久效益与短期效益之间找到适当平衡点,针对企业发展中瓶颈问题，提出明确改进目标,制订每个策略目标都有详细可衡量指标,企业策略目标制订方法,一、企业策略目标制订 EVR方法,58,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第58页,企业总目标,分企业/事业部,目标,部门目标,个人目标,由上向下分解目标,由下向上汇总业绩,1.部门绩效目标必须承接企业策略目标，必须以最终实现企业策略目标为目标；,2.绩效目标要结果指标与过程指标相结合，对上强调结果，对下强调过程；,3.绩效指标不能大而全，要抓住关键成功要素，要少而精；,4.利用科学方法从上至下进行指标分解，防止随意性和主观性。,必须要关注关键点,绩效考评体系设计,详细工作,二、制订部门绩效目标,59,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第59页,绩效考评体系设计,详细工作,1.强调绩效管理，而不是只关注绩效考评；,2.对每个职位必须找到关键贡献点，而不是空泛、,概念性“德、能、勤、绩”；,3.结果指标和过程指标相结合；,4.经过上下级之间有效目标设定，明确阶段性工作目标，利用考评伎俩，检验目标达成结果，发觉工作中问题，及时改进；,5.考评不是目标，绩效提升才是目标；,6.经过有效实施绩效管理，也是提升管理者管理技能有效方法。,必须要关注关键点,三、制订员工绩效考评要素,企业文化与价值观,岗位PI和关键行为,岗位KPI设计模型,部门工作重点,和绩效指标,岗位,职责,流程,要求,60,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第60页,绩效考评体系设计,详细工作,以KPI为基础制订绩效目标或衡量标准，内容包含结果和行为两个方面。,每个指标必须设定绩效目标，目标设定必须复核SMART标准：,Specific 详细,Measurable 可测,Arrival 可行,Relative,相关,Time 时间,结果,行为,高层,中层,基层,三、制订员工绩效考评要素（2）,61,华锦集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书,第61页,分层分类考评体系,类 型,考评特征,考评周期,高层,管理者,基于战略目标实施KPI指标考评,一年或半,年,中、基层,管理者,基于KPI指标