家电行业的物流配送调查与分析教材.pptx

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虑仓储租金，而且结合配送成本与配送效率、服务质量来分析,2、物流网点有统一布局分部建设并表达规模经营：不但追求商业网点资源并表达不出配送中心规模优势，从而降低了物流成本，增强了企业整体盈利能力，降低了企业经营风险，实现有限资本收益最 大化。,3、基础投入充分：服务平台强，及时送货、安装轻易、正如我们所知，“服务是影响用户购置关键原因”“服务是降低经营成本有效路径”。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第15页,4、对物流工作比较重视：用供给链思想整合物流系统各大家电连锁企业成立物流部门，对物流工作比较重视，只物流部不但作为一个辅助部门，还配合与支持采购、销售。在 企业内部对物流、采购、售前、售中与售后进行 流程重组与统筹安排，在企业外部对供给商、终端用户、物流资源进行有效地资源整合与成本改进，并从战略高度来考虑与规划,5、物流总成本低。国外发达国家大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，都核实各种物流系统总成本，选择适当物流配送 式，降低成本，降低物流费用支出。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第16页,6、企业本身规模和实力较强。企业应资金和管理资源能力比较高，有能力建立自己物流配送 系统。,7、企业对物流配送管理能力强。因为家电产品配送特殊性，对物流配送要求较高，这就要求 有很高物流配送管理能力，比如对到货时间、产品损坏程度控制。,8、配送做到了利于物流合理化。降低了物 流费用；降低了物流损失；加紧了物流速度；发挥了各种物流方式最优效果；有效衔接了干线运输和末段运输；不增加实际物流中转次数；采取了先进技术手 段。物流合理化问题是配送要处理重大问题，也是衡量配送本身是否合理主要标志。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第17页,9、很好分析了产品特征。家电产品具有单体体积大、种类多、型号杂等特点，所以对存放配送要求高、工 作强度大。,10、配送服务质量高。配送服务质量是指在给定成本范围以内相关质量，指将恰当商品在适当 时间送达适当顾客手中。国外发达国家服务质量较高。,11、有面向家电连锁企业专业化第三方物流企业，物流企业后可认为其他家电企业提供完善物流配送服务。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第18页,12、支持了企业整体市场营销体系。配送中心以集中库存形式取代以往各个门店库存结构方式，降低了库 存 总量，增加了供销调控能力，有力地支持了市场营销体系运作。实现了物流系统化和规模经济地有机结合。经过先进电子订货系统，把多家门店要货集中,13、信息技术利用充分，有高效操作技能和专门物流配送人才,14、配送中心高效运行，单店配送能力较强。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第19页,国外发达国家家电配送经过几十年发展取得了以下几个方面新进展,1、配送组织共同化。配送早期，是以单独企业为主体配送，为满足用户配送要求，出现了配送车辆利用率低、不一样配送企业间交叉运输、交通担心等许多方面不合理现象。经过一定发展，出现了联合配送，配送企业互通信息，共同计划，大大提升了配送车辆利用率和配送企业效率。,2、配送区域扩大化。伴随交通运输条件改进，一些发达国家配送已突破了一个城市范围。美国已开展了州际配送系统，日本不少配送中心业务是在全国范围或在很大区域范围内进行。,3、配送方式多样化。因为流经过程、流通对象及流通伎俩复杂，在各自领域出现了各种多样经过优化了配送方式。如在日本出现千克以下货物“宅急送”“、宅配便”式配送，小批量快递系统，按时供给系统，分销配送等各种形式。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第20页,4、配送运输专业化。在欧美和日本，不但运输社会化程度相当高，且有大量集装箱车和专用车辆投入运行，这种专业化运输提升了物流质量。日本企业普通不配置自营汽车，认为外雇更经济便利，配送中心定时与运输企业签署协议，这么运输企业就能够依据物流量改变灵活调度车辆，最大地满足需求。,5、配送服务信息化。伴随计算机发展，物流企业都在开发和采取信息管理系统。配送中心不但要与生产商和客户联络，了解厂家、客户需求信息，并沟通厂商、客户双方，还要与运输企业和内部各部门联络，以了解各项物流活动进程。这都需要信息系统提供支持。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第21页,来看看国外成功案例,家电行业的物流配送调查与分析教材,第22页,五、国外配送案例,（一）飞利浦物流配送管理系统成功案例,（二）韩国三星配送案例,家电行业的物流配送调查与分析教材,第23页,（一）飞利浦物流配送管理系统成功案例,客户背景：飞利浦电子有限企业是全球最大电子产品生产商之一，其香港企业需为位于香港地域19间专门店、超市等配送。企业已经运行SAPERP企业资源管理。,客户在物流方面碰到困难数量大，依靠纸张单据，犯错率高，工作量大手工做配送计划，需要时间长，并需专员负责拣货时漏单和点算错误多配送结果没有实时跟踪，无法及时处理物流中问题计费需大量手工计算，错误率高。,自1995年起，易宝就开始提供物流处理方案，其客户包含“财富500强”企业。易宝深谙物流管理之真谛易宝能提供从系统平台到服务，从应用到咨询全方面服务，找易宝一家物流服务提供商，就能一揽子处理问题易宝灵活二次开发和剪裁策略，能从各个方面满足客户各种需求,家电行业的物流配送调查与分析教材,第24页,易宝物流处理问题方法,把,SAP,电子数据从企业内部延伸到物流流程，大幅降低抄单和手工作业人为错误率配送计划自动化，缩短配送时间采取条形码,(Barcode),，提升生产效率，降低犯错率采取,PDA,和无线,GPRS,，配送单自动下载及实时跟踪系统做自动计费和核实,产品实施后给某企业带来好处,把全部商品信息贯通整个业务流程，包含从,ERP,到配送,从企业内到企业外利用,Internet,把货主,物流部门,第三方运输企业和客户连接,物流信息完全透明使用条形码把人为犯错率减到最低,工作效率显著增加利用,PDA,和,GPRS,进行实时监控,经过,PDA,在现场进行数据采集，包含配送情况和费用统计对货主和运输企业进行商品数据统计和分析,提供报表。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第25页,产品实施后效果,每年节约超出,1,000,工作小时配送准确率达,99.95%,提供数字统计和分析提升企业总体形象和客户满意度报表更新从几天缩短到几分钟。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第26页,（二）韩国三星配送案例,韩国三星企业从,1989,年,1993,年实施了物流运输工作合理化改革第一个五年计划。这期间，为了降低成本和提升配送效率进行了“节约成本,200,亿”、“全方面提升物流劳动生产率”等活动，最终降低了成本，缩短了前置时间，降低了,40%,存货量，并使三星企业取得首届韩国物流大奖。,1994,年,-1998,年，实施第二个五年计划，将销售、配送、生产和采购有机地结合起来。三星企业扩展和强化物流网络，同时建立了一个全球性物流链使产品供给线路最优化，并设置全球物流网络上集成订货,-,交货系统，从原材料采购到交货给最终客户整个路径上实现物流和信息流一体化，这么客户就能以最低价格得到最高质量服务，从而对企业愈加满意。三星企业物流工作合理化革新小组在配送选址、实物运输、现场作业和信息系统四个方面进行了物流革新。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第27页,1、配送选址新办法。为了提升配送中心效率和质量，三星企业将其划分为产地配送中心和销地配送中心。前者用于原材料补充，后者用于存货调整。对每个职能部门都确定了最优工序，配送中心数量被降低、规模得以最优化，便于向客户提供最正确服务。,2、实物运输革新办法。为了及时地交货给零售商，配送中心考虑货物数量和运输所需时间基础上确定合理运输路线。同时，一个个高效率调拨系统也被开发出来，这方面革新加强了支持销售能力。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第28页,3、现场作业革新办法。为使进出工厂货物更方便快捷地流动，企业建立了一个交货点查询管理系统，能够查询货物进出库频率，高效地配置资源。,4、信息系统改革办法。三星企业在局域网环境下建立了一个通信网络，并开发了一个客户服务器系统，企业集成系统1/3将投入物流中使用。因为将生产配送和销售一体化，整个系统中不一样职能部门将能到达信息共享。客户如有包括物流问题都能够经过实时订单跟踪系统得到回答。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第29页,六、中国家电行业物流配送优化策略,结合当前中国家电行业物流配送发展现实状况借鉴国外家电配送发展较为成熟成功案例，寻求中国家电配送出路。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第30页,一、主动采取先进物流信息系统 经过采取先进物流信息系统结构一个当代化管理平台，改进配送调度、进行动态库存管理，实现在线交易处理，并延伸到商品管理、销售分析，成本核实等业务中，真正把物流、资金流、信息流集成到一起。,二、按标准化建设物流配送中心 在物流过程中，装卸搬运活动大多是在配送中心进行，这一步骤往往成为提升物流速度关键。家电连锁企业配送中心要有操作平台，要有足够停车位，“分门进出，单道行驶”，配送中心四面交通情况要有较为严格要求。配送中心要逐步实现装卸搬运机械化。适当推进配送中心配车计划与车辆调度计算机管理软件使用，缩短配车计划编制时间，更合理地安排配送区域和路线，提升车辆利用率并降低等候时间。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第31页,三、科学选择配送中心地点和规模 配送中心位置对于配送速率和流通费用都会产生直接影响，而且关系到配送中心服务水平和服务质量。在确保一定用户服务水平基础上，将商品运输到用户家所消耗物流总成本最小是配送中心选址标准。所以配送中心选在何处能使物流总成本最低，就要结合配送量分布、交通情况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个原因。合理配送网点，能够到达降低物流总成本、提升配送效率、改进用户服务质量功效。确定配送中心规模时，先依据各个销售网点需求量确定总需求量，然后依据配送中心需要合理地划分各个不一样品类商品库存方便合理规划各个库区面积，从而推算出配送中心总面积。在考虑配送中心规模时要结合发展需要，作出一个相对长久规划。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第32页,四、提升供给链管理战略性思想 供给链管理战略思想就是经过组员有效合作，建立成本低、效率高、响应快、灵敏度高经营机制，从而取得竞争优势。家电零售连锁企业与战略性商品供给商之间应建立和巩固战略联盟。任何联盟关系都是建立在协同战略目标基础之上，所以家电零售企业及其供给商首先必须确立对双方都有激励作用供给链合作战略目标，双方能经过合作促进供给链绩效领域都可作为共同战略目标组成部分。供给链组员之间实现信息共享，这些信息包含可能影响其它供给链组员行动和表现任何类型数据，需要零售连锁企业和供给商共同提供，供给链上各企业经过实时掌握反应供给链状态信息进行群体决议，设计对系统最为有利供给链管理方案。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第33页,未来家电行业配送主渠道-“联合舰队”,面对物流成本上涨，企业只有打破区域、行业限制，快速在国内建立覆盖全国家电流通业”联合舰队“，结成产销联盟，用信息技术实现无缝链接，将是中国未来家电流通主渠道。联盟将形成整体供给链，大幅降低企业流通成本，多家厂商共用一个物流中心和供给链，防止成产企业分别建设各自物流中心造成资源、人力、资金浪费。,家电行业的物流配送调查与分析教材,第34页,谢谢观赏！,家电行业的物流配送调查与分析教材,第35页,