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《任正非如是说》

第1章 生存，是企业经营的真理 任正非论企业战略

胜利的曙光是什么？胜利的曙光就是活下来，哪怕瘦一点，只要不要得肝硬化、不要得癌症，只要我们能活下来，我们就是胜利者。

第1章 生存，是企业经营的真理 活下来是真正的出路

每隔一段时间，中国企业都会出现一两家标杆性的企业，代表着同一时期中国企业经营管理的最高成就和最新标准，譬如联想，譬如海尔，譬如华为。企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出了一条通往世界的扩张之路。

在20年左右的时间里，华为由一家民营企业成长为员工超过7万多人，年销售额突破600亿元，海外销售高达60亿美元的国际化公司。有人说，华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

但是，这些令人热血澎湃的赞誉之语却从没有让华为的缔造者任正非露出笑容，这个具有十几年军旅生涯，历经无数荣辱风浪的男人，始终坚持他那套"活下来是真正的出路"的论调，无论这论调与如今华为的规模和它所代表的企业形象是多么不协调。

对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。

企业的存在是为了获取利润还是为了其他目的，在管理学发展史上历来存在着两种迥然不同的结论。20世纪60年代，美国商学院得出了一个结论，即企业存在的意义是最大化每股的中期收益。到目前为止，这个论断仍然被奉为圭臬。但是管理界著名的预言家、哲学家查尔斯·汉迪，并不认可这一观点。他说，我们必须吃饭才能活下去，这不是没有道理，但是如果我们活着就是为了吃饭，那就大错特错了。查尔斯·汉迪由此亮出他的关于企业的观点：创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品（提供服务），最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。

任正非无疑很赞同查尔斯·汉迪的这一说法。而且，由于有着20多年的企业经营阅历，任正非对企业"活下来是真正的出路"这一认知坚信不移，甚至到了偏执的地步：

只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。

任正非的这种偏执可以与英特尔总裁安迪·格罗夫相媲美。后者提出的"只有偏执狂才能生存"的理论风靡全球，成为时刻提醒企业经营要加强危机意识的企业格言。格罗夫曾在《只有偏执狂才能生存》一书中这样阐述他的论点：

只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。

格罗夫不惜担着"偏执"之名，他整天忧虑的事情很多：担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就推出产品；担心工厂运转不灵，也担心工厂数目太多；担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落等。当然，格罗夫还担心竞争对手比英特尔做得更好，从而抢走英特尔的客户。

中国企业家任正非提出的"唯有惶者才能生存"的观点可以理解为中国版的"只有偏执狂才能生存"。

那么，自称为"惶者"企业的华为又是如何活下来的呢？

我们是世界上活得较好的公司之一，我们活得好是我们有本事吗？我认为不是，是我们的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍罢了。对未来，我们认为信息经济不可能再回复到狂热的年代。因此，信息产业只能重新走到传统产业的道路上来了，它不会长期是一个新兴产业。信息产业由于技术越来越简单，技术领先而产生市场优势的局面将不复存在，真正能形成优势的反而是对客户关系的关注和对客户需求的最大化满足。市场部、研发部、公司的各部门都要认识到这一点，大家要团结起来一起为公司的生存而奋斗。

任正非认为，华为之所以能活到今天，是因为它有一种以客户为主导、以市场为先导的危机意识。这就是企业和个人的区别：

作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的"道法自然"讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须"法"（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求"是"（规律）。

这些话与其说道出了任正非创办华为20多年来所总结出来的经验，不如说是道出了中国企业用无数的经验教训印证了的铁的事实。

企业要一直活下去，不要死掉。

第1章 生存，是企业经营的真理 不创新才是最大的风险

如今，全球化进程中更多显现为这样一种趋势：只有依靠科技进步和创新力量，才能迅速改变整个国家社会财富的累积方式；只有掌握核心技术力量，才能快速改变整个民族、国家的地位。一个依赖和模仿他人技术的国家，永远不会获得世界的承认。

一个国家的命运尚且如此，一个企业更毋庸赘言。在中国，华为是少数几个在创立之初就重视创新的企业。它的缔造者任正非把创新看做是企业的灵魂，是使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。所以他不惜在技术研发上投入大笔资金，甚至将"按销售额的10%拨付研发经费"写进了1998年出台的《华为基本法》，为的是在一定利润水平上追求企业成长最大化，即：

我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

人才是一个企业赖以发展的智力支持，也是创新的主体。所以，在任正非看来，创新与企业成长其实是一个良性循环。

早在1998年，任正非就提出"不创新才是最大的风险"的论点。

知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

过去人们把创新看做是冒风险，现在不创新才是最大的风险。江泽民同志说创新是民族之魂。社会上对我们有许多传闻，为我们的经营风险感到担忧，只有我们自己知道我们实际是不危险的，因为我们每年的科研和市场的投入是巨大的，蕴涵的潜力，远大于表现出来的实力，这是我们敢于前进的基础。公司十分注重内部管理的进步。我们把大量的有形资产变成科研成果和市场资源，虽然利润暂时下降了，但竞争力增强了。

从创业之初，任正非押上华为的全部家当全力开发自己的交换机，到20世纪90年代末豪赌3G，都充分体现了他追求创新的高涨热情。

回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。

华为是在艰难的学习中成长起来的。十年前，华为十分落后，当时党中央发出号召，要发展高科技，连我们自己都缺乏信心。十年来，在党的政策一次又一次牵引下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列；明年（1999年）华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。

任正非认为，企业创新是"因"，而提高企业核心竞争力则是"果"。

在《创新是华为发展的不竭动力》一文中，任正非指出，华为要做的就是坚定不移地提升企业的核心竞争力。

信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不像一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。而且数十年来，他们申请了无数的专利，使这种优势法律化。绕开专利，制造成本就会很高。没有竞争力，完全购买人家专利，如何能够超越？没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司，越来越困难。

而信息产业不同，昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。

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软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目合作中实践、优化。我们紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI－CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、高效率的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、GSM、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2～3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。

核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步更重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。

近两三年来，公司投入了巨大力量，在国际顾问公司的帮助下，建设企业的IT。管理已经开始有进步，但还是远远不够。

管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司最大的差距在于管理。四年前华为公司提出与国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面长期合作，在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。

华为持续每年提取大于销售收入的10%用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年。华为的员工平均年龄二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当好年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。

马克思说过，在科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。

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有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流（水平），我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。

第1章 生存，是企业经营的真理 没有成功，只是在成长

经过十多年的发展，华为获得了飞速的发展。在2000年，华为取得了有史以来的最好战绩：销售额达到220亿元，比1999年增长了100亿元，利润24亿元，在全国电子百强中占据首位。这样一份成绩在业界人士的眼里，可圈可点。

但是，在这一年的年底，任正非却在他的"2001年管理十大要点"的讲话中抛出了"IT业的冬天必将到来"的观点。这就是当时震惊了许多企业的《华为的冬天》。不过，在华为内部，这篇文章虽然也引起了一些反响，但是大多数的华为人并没有因此而加强自身的"冬天"意识。

任正非不得不在另外一篇文章《北国之春》里再次强调提出"冬天"的论点。

在2001年樱花盛开、春光明媚的时节，任正非一行踏上了日本的国土。此前，日本企业界从20世纪90年代初开始，连续经历了10年低增长、零增长、负增长的情况，目前仍然在苦苦坚持中。任正非对近现代工业发展史非常了解，对日本民族善于精工，在产品经济时代大放光芒的历史充满敬意。回国后，任正非充满激情地写下了《北国之春》。

在文中，任正非这样写道：

谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年来没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。

日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何渡过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？

任正非赴日本考察时，华为已经经历了十年的高速发展。那么，华为在年销售额达到220亿元、已成为国内首屈一指的电信设备供应商时，算是成功了吗？

当然不。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

任正非认为，华为还只能算是一个正在成长的孩子，成长着，但没有经受过大挫折，因此也无从知道它是否具有抗击"寒冬"的能力。在任正非眼中，只有经历了寒冷彻骨的冬天，并能活得好好的，才能算是一家具有抗风险能力的成功的企业。所以，华为要成为一家成功的企业，就必须在冬天到来之际准备好棉衣，确保顺利过冬。更何况，华为已经顺利地成长了十多年，还没有遇到过真正意义上的"冬天"，这与客观规律不符。所以任正非在日本常常思索和讨论的问题是，如果华为的冬天到来，该如何应对。

任正非一行参观了松下电工，在那里，他们发现不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着："能挽救这条船的，唯有你。"这种深刻的危机意识深深地触动了任正非。他自问：

在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了。

对于当时的华为处在什么样的情况，任正非是十分清楚而且清醒的。

华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。

华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

所以，任正非为此忧心忡忡，他认为，华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这都可能构成公司的隐患。泰坦尼克号是在一片欢呼声中出的海，但却惨遭灭顶之灾。尤其是当时华为有许多员工盲目地骄傲，任正非说道：

他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。

不幸而被言中，在接下来的2001～2003年，华为人的这种由于年轻而特有的幼稚和不成熟在企业真正遭遇了"冬天"的时候，受到了狠狠的打击。

从那时候起，任正非所倡导的忧患意识逐渐深入华为人的心中，而任正非在华为员工心目中也逐渐树立起了其绝对权威和超凡影响力。

第2章 无为而治 任正非论企业制度管理

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。

第2章 无为而治 无为而治与基本法

企业要获得快速发展，拥有一位优秀的企业家是不可或缺的前提；但企业要想获得持续发展，仅仅依靠一位优秀企业家之力是远远不够的。它必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续发展的动力源。

华为在业界是以注重制度和文化而著称的。1998年3月正式出台的《华为基本法》也许就是这一说法的最佳印证。谈到制定这部"基本法"的缘由，任正非说道：

制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。

在华为的发展史上，这部《基本法》具有非同一般的影响力。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的"宪法"，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。因此，该文本对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。

华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994年、1995年，华为自主研制的CandC08数字程控交换机在市场上打开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。而这个时候，华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的发展。

归结起来，主要有三个方面原因：

（1）业绩评估矛盾。

1995年，华为开始大量招聘员工，公司规模不断膨胀。华为的员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。尤其是华为大面积进入农村市场，主要采取的是"人海战术"，导致销售人员急剧增加。随着华为网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时华为亟待解决的问题。纵观其他企业对销售人员的激励，通常采取"提成"的奖励办法。而任正非认为，对于销售人员来说，销售提成只是一种"刺激"方式，虽然能提高他们增加短期收益的积极性，却无助于他们和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，任正非明确规定不给销售人员提成。

为了适应大发展的需要，1995年，华为对工资分配机制进行重新设置，但是，很快难题就出来了：分配的依据是什么?依据能力、职位、绩效……什么提法都有，让改革小组无所适从。

还有一个让任正非很是头痛的问题：每到月底，他就会收到下属大量的条子，为自己部门的员工申请涨工资，理由是他们干得不错。一开始任正非还能勉强应付，后来公司越来越大，条子也越来越多，根本批不过来，而且还浪费时间。更何况，涨与不涨，涨多还是涨少，都没有一个既定的标准，所以，任正非意识到，华为已经到了需要一套标准化理论体系来进行规范化管理的时候了。

（2）部门和岗位的职责与权限的不明晰。

在1995年，华为还遇到了很多新问题。在这一年年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO9001标准。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了一个大问题。

（3）企业文化千人千面。

随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的观点。他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了。

在与人民大学的专家们反复交流之后，任正非决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了《华为基本法》。任正非对专家们多次强调：

如何将我们10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。

基本法到底是什么样的？任正非心里也没底，但是他坚信一点：基本法不是一个简单的整理归纳，而是关于华为成功经验的系统思考和升华提炼，这需要具备一定深度的理论功底并广泛地参考借鉴业内一流企业的最佳实践经验。

任正非"无为而治"的观点就是在这个时候作为华为基本法的最关键目的被提了出来。

无为而治是我国传统文化的核心思想之一。"无为"并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。"无为"本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。佛家的"缘起性空"思想与"无为"是相通的，"空"与"无"具有相同的内涵；儒家倡导积极入世，提倡以德治天下，以德服人，孔子认为古代圣王舜就是无为而治的典范："无为而治，其舜也欤。夫何为哉？恭己正南面而已矣。"以德行天下反映了儒家"无为而治"的思想。

任正非非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，他尤为看重塑魂工程。《华为基本法》可以理解为他用以实现"无为而治"目的的一个重要工具。

华为这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部"企业基本法"。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度，等等。

更难得的是，《华为基本法》蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧。比如，在讨论"价值的分配"时，任正非就非常希望能够从理论上对他独特的"全员持股"和"知识资本化"的做法加以明晰的论证。

1998年6月，任正非给中国联通处级以上干部作了一次《华为基本法》解释的报告，其中有一段意味深长的话道出了他起草《华为基本法》的核心目的：

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。

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这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要为接班人所认同，同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。

从某种意义上讲，这部《华为基本法》就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其"世界级"目标迈进的企业的起点。

2000年，华为公司就《华为人》报上的一篇短文《无为而治》，组织高级副总裁以上干部，举行以公司治理为题的作文考试。在考试前，任正非作了题为《一个职业管理者的责任和使命》的讲话，他在讲话中说道：

作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢?考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢?学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。2月份我将主持把高级副总裁以上干部的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。

当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的"代代相传"才是最终的目标。可以说，《华为基本法》反映了任正非的价值观，他希望这些价值观能够保障华为成为一家基业长青的世界级企业。所以，任正非真实的意图在于，通过组织发动公司上下学习《华为基本法》，将《华为基本法》中的这些价值观灌输到新一代管理者头脑中，以确保即便管理层不断更替，华为的优秀"DNA"仍然能一代一代地传承下去。

第2章 无为而治 贯彻末位淘汰制

末位淘汰制在企业界历来备受非议。但是在华为，它就是公司的自然淘汰制，是一项非常重要的用人制度。

任正非亦曾在一次内部讲话中强调，为了使员工们时刻处于竞争状态，华为"每年要保持5%的自然淘汰率"。事实上，在华为的发展史上，大部分时间它都处于飞速膨胀发展时期，新员工人数一涨再涨，所以华为5%的自然淘汰率执行得并不彻底。到目前为止，在华为只有过两次比较剧烈的末位淘汰。

一次是在1999年，由于受中国移动从中国电信分拆的影响，华为丧失部分订单，当年的淘汰幅度在10%左右。另一次是在2001～2003年的全球电信行业"冬天"期间，华为不得不减少招聘数量，并加大了末位淘汰制的执行力度，真正达到了3%~5%。这也是华为成立以来最严格的一次末位淘汰制，以至于外界误认为华为开始裁员了。

任正非这样解释华为2002年的末位淘汰，以回应外界人士的误解以及一部分内部员工的担忧。

事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能也会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么?就是提高人均效益。

队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。

我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。

实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解了西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰的制度。

有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是"活力曲线"，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。

事实上，华为那些被淘汰下来的员工并不完全是被解雇，有一部分可以进入再培训，或选择"内部创业"。《华为基本法》这样规定："利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。"除此之外，《华为基本法》还规定："公司在经济不景气时期……启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。"

对于被排在末位的员工，对于不能吃苦受累的员工，任正非就只有一个态度：走人。

排在后面的还是要请他走的。在上海办事处时，上海的用户服务主任跟我说，他们的人多为独生子女，挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。

可以看出，华为虽然一直在执行末位淘汰，但其原则正如任正非所言，目的在于提高人均效益，打造一支善于冲锋陷阵、无往而不胜的"铁军"。

第2章 无为而治 任职资格评估体系

1998年，任正非在他的一篇《不做昙花一现的英雄》文章中，指出了华为当前管理革命的重点是推行任职资格体系。而早在2年之前，也就是1996年，任正非就意识到实行任职资格评估的必要性。

1996年，随着华为自主开发的CandC08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了26亿元。标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加。人数多了，工作效率却没有相应地提高，一个原因是一些工作如秘书岗位的工作多是重复性劳动，而华为即便是秘书都是高学历招进来的，时间长了，秘书们积极性下降了；另一个原因，也是最关键的，就是当时华为还没有一个评价标准对员工们进行评估、判断，员工们不知道做到什么程度才是合格的，什么程度才是好的。

1996年底，华为聘请了美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系进驻华为，作为华为建立任职资格评价体系的顾问。在HAY的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要的人力资源管理制度。

1998年，华为引进了久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证，尝试先在秘书部门建立任职资格认证体系，建立文秘行为规范。经过深入的学习，华为秘书人员逐步认识到：（1）工作效率的提高是建立在有序工作之上的，任职资格认证正是提供了建立工作秩序的帮助。（2）要处理好例行公事之外的工作，需要有思路。资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮助工作人员寻找处理问题的共性。（3）要提高工作效率，必须建立一种逻辑思维上的顺序。而任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。

在学习的同时，华为人力资源部依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的具有多个级别和任职资格的考评体系。

在任职资格认证体系的指导下，打字速度、会议通知、会议文具、会议过程管理、会议纪要方法、办公室信息管理，以及各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。

在考评中，秘书们可以对照文秘标准来检查自己的工作，以便及时改正，做到更好。而考评员与被考评者的关系是一种帮助与被帮助的关系，考评员主要是帮助秘书早日达标，从而使秘书们在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。

另外，华为还承诺考评合格的申请人可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这也是对他们自身价值的认可。为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作，华为以推动员工达标为共同的目标，上下协调一致，促进了公司各管理层之间，以及上下级之间关系的改善。

这次任职资格尝试获得了巨大成功，不仅解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书们的积极性，华为秘书部门工作效率也得到了很大的提高，华为的一个秘书甚至相当于其他公司三个秘书的效率。

此后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制定其他工作岗位的任职资格体系。

为了让各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系的建立与施行，同年，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：

任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。

1?世界上最难的改革是革自己的命。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论：

（1）触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。

（2）别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。

（3）面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。

管理中的这个三段论很重要，一是要自己批判自己，二是要允许别人批判自己，最后是不要太要脸面，而要讲求真理。

2?企业通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。

（1）华为公司不是等待目标已经实现以后再予以评价，而是在发展过程中进行评价，这使评价的准确性更加困难。当一件事情做完了来对它评价，是很容易的，当一件事情做了一半来对它评价是很难准确的。我们能等到事情全部做出来以后再作评价吗？那是不行的。我们只有在事物的发展过程中进行评价。

（2）评价是通过人作出来的，尽管委员会的委员们很公正，但他们也是人，也是活生生、有血有肉的人，也难以摆脱个人对事物、问题的认识的局限性。因此不可能做到所有的评价让人人都满意。企业要迅速发展，不能等待事事有结果之后再实行盖棺论定，每一阶段的评定必有不正确的地方。我们要求各级部门要尽量公平、公正，但我们更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得了委屈。如果不能做到，企业必定死亡。

3?一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，先推行，后平冤，再优化，3～5年内形成自己的合理制度。我认为我们公司就有了生存下去的希望。

我想，在推行任职资格的过程中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性的评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠"蒙一蒙"、"估一估"，定位的准确性是不高的，这对我们今后的发展会造成更大阻力，这样会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工。所以要坚决推行干部任职资格体系。当然，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。在一种制度向一种制度转换过程中，新鞋总是有些夹脚的，也可能挫伤一部分同志。我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志，然后展开全面优化，使发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度。

在2000年撰写的《华为的冬天》中，任正非再次提到"任职资格"。足见他将这一制度看成是华为实施"小改进、大奖励"的一个具体内容，也是华为实现有序管理、无为而治的一个重要依据。他说道：

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

自从华为建立了任职资格体系，员工从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。华为每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。

此外，任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员都必须"持证上岗"，一般级别的管理人员要晋升到部门总监职位，必须达到4级管理者任职资格标准；而要担任公司副总裁以上职位，就必须达到5级管理者任职资格标准。这就促使所有华为人员衡量自己的职业化能力与任职资格标准之间的差距，不断追求缩小差距。通过任职资格标准的牵引和培训学习的推动，华为得以将员工的职业化能力向着世界级企业所需要的高度推进。

对事负责，而非对人负责

小改进、大奖励，大建议、只鼓励

第