人力资源开发与管理讲授大纲.doc

人力资源开发与管理讲授大纲第一章 绪论第一节 现代人力资源管理的概念与特征一 人力资源的概念与特征（一） 人力资源是组织活动中所必需的人的体力和脑力的总称，是组织各类资源（人、财、物、信息、时间等）中最根本、最核心、最重要的资源。(劳动年龄人口、经济人口、在业人口和失业人口分析，劳动力参与率、就业率和失业率的概念)（二） 人力资源的特征1 实践性。人力资源必须与生产资料相结合，必须通过具体劳动才能体现出来。2.寿命周期的有限性（生理寿命，知识技术寿命亦即市场寿命）。3主观能动性。表现为对组织与环境的创造性适应，与组织目标相联系具有二重性。4.价值创造性。惟有活劳动的投入和转移才能创造商品的价值，高素质的人力资源能够形成高附加值。5.潜能发展的无限可能性。潜能首先是尚待发现和使用的现有能力，更重要的是具有一定发展方向、潜在优势和发展后劲，有待开发的潜在能力。潜能的发展，一方面取决于本人的知识、能力和素质的自我积累和强化，另一方面依靠适当的环境激励和培养。二 人力资源管理的概念与特征（一） 管理是通过开发和组织各类有限资源，实现组织目标最优化的过程。（二） 现代人力资源管理是现代组织根据社会经济发展的需要，依托外部环境，对所需的人力资源进行开发、培养、使用、管理的综合性、动态性过程。（三） 人力资源管理的特征1 全员管理（巴纳德的权力接受论，管理学中的木桶理论分析）2 潜质管理（不仅要人尽其才，更要注重人力资源的可持续发展）3 弹性管理（在强化制度建设、行为规范、量化考核等刚性管理的基础上，针对不同的任务和对象，体现人性化、个性化的管理，倡导和促进整体意识、团队精神和人的全面发展和创造性品质的培养）4 自主管理（人人都是自己的管理者。上野一郎的管理水平三层次说：枪弹式管理、火 箭式管理和神风式管理）5 人本管理（人是实现组织目标的基础和前提，人力资源开发是组织的重要目标，人不只是手段和工具，首先是目的，人本管理的核心观点是组织必须把信任人、理解人、关心人和发展人放在一切工作的首位。）第二节 人力资源管理的思想演变一 历史简析代表人物 主要理论 假设人 研究重点 管理手段 泰罗 科学管理 机器人和经济人 人机关系 经济杠杆 梅奥 人群关系 社会人 人际关系 感情投资 马斯洛 需要层次 自我实现人 人境关系 优化环境洛希莫尔斯 权变理论 复杂人 权变关系 因人制宜 威廉大内 Z 理论 文化人 人文关系 公司文化 麦肯齐7S模型（Structure Systems Strategy Shared Values Skills Style Staff即结构，制度，战略，共有价值观，技能，作风和人员） 实行软硬管理二 现代人力资源管理演变轨迹和时代背景（一） 从传统人事管理到现代人力资源管理 二者的主要区别是：战略与战术；系统与琐碎；长期导向与短期导向（二） 人力资源管理演变的时代背景1 环境因素：科技进步，经济发展，政治民主化，社会转型，全球化趋势2 个人因素：员工的文化素质、职业技能、劳动方式、价值观念和生活方式的变化（三） 现代人力资源管理探索的新措施改善奖酬福利和所有权参与，提高工作生活质量，保障员工合法权益，提供职业发展机会，发展民主参与管理、双向式沟通及自上而下的监督。第三节 我国人力资源管理的现状分析一 基本优势（一） 丰富悠久的历史文化传统（二） 建国以来的传统管理模式中的优点:1. 公有制确立的主人翁地位 2. 党组织的核心保障作用 3. 职工民主管理的制度和经验（三） 改革开放以来的新变化1 企业的人事管理职责权限基本落实，有法律政策保障；2 企业实行各种形式的经济责任制；3 实行劳动合同用工制度，打破企业职工的身份等级制和就业终身制；4 企业产权制度改革和经营机制转换，激发和促进了职工的积极性和主人翁精神；5 劳动力市场的发育和发展，为现代人力资源管理提供了重要的外部环境。二 存在问题（一） 宏观上，中国人力资源可持续发展的问题：1 人口多，人力资源数量巨大但素质不高；2 人力资源结构失调与断层现象并存；3 人力资源缺乏和浪费现象并存；4 人才流失现象严重（显性流失与隐性流失分析）；5 人力资源质量下降与职位要求提高的相对矛盾；6 人力资源管理流程脱节，整体综合效益差，以至人力成本增加。（二） 观念上，存在着认识上的误区：1. 重人才，轻人力，缺乏全员管理的思想；2. 重文凭资历，轻实践能力，缺乏现实管理的思想；3. 重才能，轻道德，缺乏德才兼备的思想；4. 重物质刺激，轻精神激励，缺乏全面激励的思想；5.重选拔录用，轻培养管理，缺乏动态管理的思想。（三） 体制上，主要问题是:1. 政企不分，企业人力资源管理的自主权不能落实到位；2. 人治倾向，任人唯亲，以权谋私，缺乏有效的民主监督；3. 经验型管理，科学化民主化决策水平不高；4. 官本位，尊重知识和尊重人才的风气弘扬不够。第四节 现代人力资源管理的目标、原则和职能一 人力资源管理的目标确立人本管理战略，充分挖掘人力资源的发展潜能，实现人力资源与其他市场资源的最佳配置，使人力资源的开发利用产生最佳经济效益；实现企业战略与员工目标的整合，促进企业的社会效益与经济效益，企业利益与员工利益的协调统一。二 人力资源管理的原则是开放原则、系统原则、动态原则、效益原则和竞争原则。三 人力资源管理的基本职能是获取、整合、激励、调控和开发。第二章 人力资源计划第一节 人力资源计划概述一 人力资源计划的概念与内容（一） 人力资源计划是根据企业发展战略和市场环境变化，对未来一定时期内的人力资源数量、质量、比例结构等供求关系的预测和计划。（二） 人力资源计划的目标是：1）从组织目标出发，使人力资源的数量、质量和结构符合特定的生产技术条件和组织体制结构的要求；2）使人力资源的供给与组织未来发展的各阶段保持动态平衡；3）使组织目标与员工的职业发展目标相协调。（三） 人力资源计划的内容主要涉及补充计划、晋升计划、调配计划、培训开发计划。（四） 制定人力资源计划的相关部门和人员任务（详见P16）二 人力资源计划的模型（一） 内容模型（详见P17）由图可见，人力资源计划受企业目标和工作分析的决定和影响，并进而影响到员工招聘、测试选拔、培训开发、职业计划、奖酬管理、绩效评估和员工关系问题的处理等环节。（二） 程序模型（详见P18和原讲义，介绍内部人员核查、净需求预测以及供求平衡等）三 人力资源计划的意义及其影响因素（一） 意义在于：有利于人力资源在时空范围内的有效配置；立足于自我开发，培养一支素质优良、结构合理、动态稳定的员工队伍；调控奖酬制度，提高工作绩效。（二） 影响因素：1）外部环境：劳动力市场供求关系，国家有关政策法律，科技进步趋势，经济发展形势，社会就业观念和制度等；2）企业自身情况：企业的经济效益，工作条件与环境，行业和职业的社会声望，员工的薪酬福利待遇，企业的用工制度，员工的年龄、技术、文化等各种结构。第二节 人力资源预测的方法一 人力资源需求预测（一） 总体需求结构分析预测法：（见P20-21页）优点是简便易行，考虑到生产经营规模和技术水平的变化的影响，缺点是C如何得到，且未进行成本预算。（二） 人力资源成本分析预测法：（见P21页）优点是考虑到人力资源成本结构及其变动，缺点是公式中的时间未考虑递增因素。（三） 发展趋势分析预测法：（见P22页）优点是考虑到就业弹性系数随绩效水平提高而下降，缺点同样是未考虑公式中的时间递增因素。（四） 学习曲线分析预测法：1）生产率预测法，适用于定量分析功能强的职位，不一定适用于全部职位； 2）进步指数预测法，考虑到岗位工龄长短和经验丰富、技术熟练程度对工效的影响，可用于具体职位的微观分析。二 内部供给预测（一） 马尔可夫分析矩阵：基本步骤是：1）制作人员变动概率表，根据以往人员变动概率并估计未来变动参数，确定未来一定时期内的人员变动的离职率、留任率和调任率；2）确定预测基期人员数；3）根据预测基期各类人员数和变动概率，估计未来报告期的供给人员数；4）将内部各类供给人员数于需求做比较，推测未来供给关系的状况。（二） 技术调查表，了解每一职位上的员工的基本状况，并对其职业发展计划进行估计和分析。（三） 继任卡法（又称替换单法），按组织结构、岗位设置和职业路线，写明各职位的人员姓名、职务、任现职的年限及待提年限，结合任职评价，分析相关职位特别是上下层级之间的内部人员的供求关系。三 外部供给预测（可参见“影响人力资源计划的外部环境因素”部分）第三节 人力资源计划的制定与执行一 政策制定（一） 人力资源短缺时的政策制定1） 内部调剂；2）开发培训；3）临时加班；4）借调租用；5）工作外包；6）减少作业；7）添置设备， 8）使用新技术；9）补充定员；10）工作再设计。（二） 人力资源过剩时的政策制定1） 市场拓展；2）辞退解聘；3）提前退休；4）降低薪酬；5）减少工时；6）劳务输出；7）下岗轮训。二 人力资源计划的制定涉及计划时间阶段、目标任务、背景情况分析、具体内容、制定者和制定时间等。三 人力资源计划的执行分为实施、监控、反馈和修正。四 人力资源计划的常用指标主要有：人力损耗指数（离职率），人力稳定指数（留任率），服务期间分析，人力损耗加权统计分析，人事总费用和人力损耗与替代成本分析等。 （详见“企业管理版”P64-70，以及有关复印资料） 第三章 工作分析第一节 工作分析概述一 概念与意义（一） 工作分析又称职务分析，职务是同类职位或岗位的总称。工作分析是对特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程。（二） 工作分析是根据企业的性质、规模、管理体制和技术水平等前提条件所进行的人力资源管理的基础性工作，对于明确工作职责范围、招聘选拔员工、制定培训计划、确定考核标准、开展绩效评估、建立合理的奖酬制度、设计组织结构、理顺体制关系都有十分重要的意义。二 工作分析涉及到的术语有：1）工作要素；2）任务；3）职位；4）职务；5）职业；6）职务描述；7）职务规范。（详见“复旦版”P38，“企业管理版”P29）三 工作分析主要涉及两个环节：1）工作描述，一般从6个方面开展调查研究：工作内容（WHAT），工作岗位与环境（WHERE），责任者（WHO），工作时间（WHEN）， 工作方式（HOW），解释理由（WHY）； 2）职务说明书的编制。四 工作分析的基本程序（一） 准备阶段主要任务是：1）明确工作分析的意义、目的、方法和步骤；2）组成工作小组，搞好对外宣传；3）接触对象，建立良好的人际关系；4）确定研究对象的样本；5）制定工作计划，分解落实具体工作。（二） 调查阶段主要任务是：1）编制各种调查问卷和提纲；2）灵活运用各种调查方法；广泛收集各种信息资料。（三） 分析阶段主要任务是：1）核查、补充所收集到的资料；2）分析资料，提取有关工作特征的信息；2） 进一步归纳、总结出工作分析必需的材料。（四） 完成阶段主要任务是编制职务说明书，具体包括文字起草、文本编制、试用修订、通过论证。第二节 工作信息收集方法一 问卷方法（一） 问卷方法的优点是可以大范围使用，定量分析，缺点是一经印制，很难修改变动，不够灵活变通。（二） 问卷方法主要可分为一般工作分析问卷（有普适性），特定工作分析问卷（有针对性）二 观察方法（一） 观察方法的优点是直观、生动，缺点是有偶然性和随意性，定量分析有一定困难，对无形劳动为主的职位不太适用。（二）观察法可具体分为参与观察和非参与观察，结构式观察和非结构式观察等。三 访谈方法（一） 访谈法的优点是深入、具体、灵活，缺点是随意性大，定量分析有困难。（二） 访谈法可分为个别访谈和集体访谈，结构式访谈和非结构式访谈，直接访谈和间接访谈等。四 工作日志 要求分析对象逐日如实填写工作情况，特别是关键事件，并由主管确认，进一步分析，确定其工作范围和难度，工作量和消耗。五 实验方法 （一） 实验方法的基本要素是实验主体、实验对象、实验环境、实验变量、实验过程、实验控制和实验检测等。（二） 实验法的标准实验程序和实验效应的检测。第三节 职务说明书的编制和运用一 职务说明书的内容（一） 职务概况，如职务名称，编号，职务所属部门，职务等级，职务说明书的编制时间。（二） 职务说明，包括职务概要，责任范围及工作要求，工作条件及环境。（三） 职务规范即任职资格条件，涉及学历、专业、技术熟练程度、岗位培训状况、相关工作经验、智能和个性要求、身体条件、性别和年龄等。二 职务说明书的编写要求内容清晰、具体、简明和详实，应当组织专门力量编写。三 职务说明书的形式主要有现场展示和员工手册，在强化现场意识和加强现场监督、强化整体意识和激励成就动机方面的作用有所不同。四 职务说明书作为人员招聘、调配任用、绩效考核的客观依据，是企业管理的基础性工作。第四章 员工招聘第一节 员工招聘概述一 员工招聘的原因和原则要求（一） 员工招聘发生的原因主要是：1）企业创设；2）业务拓展和规模扩张；3）自然减员需补充岗位空缺；4）人员结构需调整。（二） 员工招聘的要求是：1）必须符合国家法律政策和社会公共利益；2）依据职务说明和预测规划，运用科学方法和程序，确保人员的质量；3）提高招聘效率，降低招聘成本；4）坚持公平原则，优先考虑内部人员；5）人力资源管理部门和用人部门做好分工协调工作。二 人员招聘的一般程序1） 根据预测规划，制定选拔录用政策，制定年度补充、调配、晋升计划；2）依据职务说明书，确认招聘职位的标准和资格；3）确定招聘技术方法，拟定具体招聘计划，报上级审批；4）组织招聘广告宣传，接受求职申请；5）审查求职申请，进行初步筛选；6）组织笔试、面试、测验；7）组织体检和背景调查；8）试用和录用，签订劳动合同。三 人员招聘的渠道（一） 广告招聘（媒体选择和比较，覆盖面宽，相关公众多，影响力大，时效性强）（二） 网上招聘（成本低，效率高，范围广，信誉度可能存在问题）（三） 他人推荐（亲友、同业、原单位上司，信用较好）（四） 内部晋升选拔（继任者培养制度）（五） 应届毕业生（可塑性强，发展潜力大）（六） 职业介绍所、人才劳务市场以及专业猎头公司（专业性强，成功率高）四 招聘计划的拟定1） 确定所聘职务的种类、等级、名称、和人数；2）确定招聘对象的任职资格；3）确定招聘的区域范围；4）招聘日程安排，组织机构，成本控制，技术方法，程序步骤以及文件工具等。第二节 两种人力政策的比较一 内部人力政策（间接人力政策）（一） 实施条件：1）稳定的劳动关系，2）注重人力资源的不断开发，3）员工内聚力和团队精神。（二） 配套措施：1）灌输群体意识，强化团队精神；2）人员录用注重可塑性和开发价值；3）加强岗位培训和有计划的工作轮换，培养员工的全面才能和整体观念；4）全面关心员工生活，发挥感情投资的作用 ；5）开展以工作班组为基础的参与管理活动；6）实行集体奖励制度，促进合作竞争关系；7）考核强调行为的长期性和一贯性，不只看短期绩效；8）把员工的利益报酬与在本企业的工作年限结合起来，增强队伍的稳定性；9）采取能力与岗位的双向开发政策。（三） 简要评价：1 优点主要是培养员工的团队精神，增强企业凝聚力，稳定队伍，减少人员流失，员工知识技能比较全面，发展有后劲。2 缺点是过分强调群体意识，可能压抑了个人创造性，有资历制度的色彩，不利于人才脱颖而出，缺少新人的竞争冲击力。3 适用范围主要是技能和经验需要长期积累、专门培养、与企业相关部门有着密切合作关系的职位，社会上相关人力资源不足，招聘引进成本很高的职位。二 外部人力政策（直接人力政策）（一） 实施条件：发达的外部人力资源市场，2）劳动契约式的用工制度，3）以工作为中心的管理方式。（二） 配套措施：1）录用人员时，根据任职资格进行严格审查，强调现实能力与职位匹配的要求；2）强化短期考核目标，及时对不称职的人员进行调整；3）严格区分不同性质的培训，更注重短期培训；4）偏重刚性管理手段；5）对中高级技术或管理人员采取长期奖酬待遇，以稳定骨干队伍。（三） 简要评价：1 优点是量才择优录用，保持队伍活力和及时调整，形成积极竞争的组织氛围。2 缺点是偏重刚性管理，可能挫伤员工的积极性，人情冷漠，群体意识差，队伍流动性过大，不够稳定，过分强调短期目标，不利于员工个人和组织的长远发展。3 适用范围主要是分工较细、且明确、标准化的职位，可以进行客观评价且要求短期内明显见效的人员如推销员，社会上容易获得，不需企业专门培训且招聘录用成本较低的人员。第三节 招聘工具的设计一 招聘广告的设计（一） 设计原则：准确、详细、清楚、完整、简洁、有吸引力。（二） 主要内容：公司简介，招聘职位，应聘条件，薪酬待遇，报名的方式、时间和地点，需提交的证件、材料，其他注意事项。（三） 广告策划（媒体选择，覆盖范围，目标对象，媒体档次和时段位置，广告频率，广告费用预算）二 招聘登记表格的设计（一） 设计原则：目的明确，信息详实，格式明快，方便填写。（二） 主要类型：应聘求职报名登记表，简历登记表，信息反馈表三 招聘测试图表的设计 招聘测试图表主要可分为应聘者使用、测试者使用、测试结果统计汇总与分析三类。除选用国际或国内通用的测试图表外，应当根据实际需要和对象情况，组织人员专门设计和使用。第四节 招聘评估一 招聘成本评估（一） 招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评估的过程。（二） 招聘预算主要包括广告费用、测试费用、背景调查和体检费用等。（三） 招聘核算是对招聘经费使用情况的审计与分析。（四） 广义的招聘重置成本包括获取成本、开发成本和离职成本（详见“企业管理版”P70）二 录用人员评估（一） 录用人员评估是指工具招聘计划对录用人员的质量和数量进行评估的过程。（二） 录用人员评估的指标主要有录用比，招聘完成比和应聘比等。（复旦版P86）三 招聘工作总结（一） 基本原则是：真实、具体、全面。（二） 主要内容是：招聘的指导思想和计划，招聘进程，招聘结果，招聘费用，招聘质量、数量评估，企业和社会对招聘的反响。第五章 招聘中的测试第一节 心理测验一 心理测验的含义与意义（一） 心理测验是指通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析、评价的方法。这里的所谓素质，是指那些完成特定工作或活动所需要的感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征，它们是以一定的质量和速度完成工作或活动的必要基础。（二） 心理测验的意义在于招聘选拔、人事安排、考核培训和职业咨询等方面。二 心理测验的基本要素（一） 行为样本。即个体解决特定问题的一组相关行为，有效的行为样本必须具备一定数量和代表性。如财会能力需要基本的计算能力，但不仅如此（二） 标准化。是指心理测验的编制、实施、记分和测验分数解释必须遵循统一、严格的科学程序。具体要求：1）测验题目的标准化；2）测验过程的标准化（测验环境、时间、监控方式）；3）记分的标准化（评分标准）；4）选用有代表性的常模（测验的原始分数没有实际意义，要通过以离散度为基准与平均值的比较来体现被测者的特点如智力测验的原始分数转换为标准分数。常模是否可靠，关键是有没有一个具有代表性的被试样本，被试样本应有足够的数量，而且是依据随机抽样原则抽选获得的。（三） 难度适当的客观测量，否则缺乏区分度，难度过高或过低，会出现天花板效应或地板效应。（四） 信度。（1）是指测验结果的可靠性、稳定性，即测验结果是否反映了被测者的稳定的、一贯性的真实特征。这种可靠性体现在：1）测验结果跨时间的一致性，被测者在不同时间所测结果一致；2）测验内容的一致性，同一测验内的各部分题目所测的是同一种行为特征；3）不同评分者之间的一致性，不同评分者对同一测验结果的评分一致。（2）信度的种类有：1）再次信度（重测信度）又称稳定性系数，所考察的误差来源是时间的变化带来的随机影响，必须注意重测间隔的时间。2）副本信度（复本信度）又称等值性系数，是以两个测验复本（功能等值但题目内容不同）来测量同一对象。3）分半信度，又称内部一致性信度系数，将一套测验使用后随机分成两部分，计算二者的相关性。（3）影响信度的因素主要是随机误差，与被试的身心状况、主试的心理和专业水平，环境因素。（五） 效度。（1）是指所测量到的结果反映所想要考察内容的准确程度。如测试推理能力不能使用知识过于冷僻、晦涩的题目（2）效度种类有：1）内容效度，是指测量所选的项目是否符合有关的内容。2）效表关联效度，将其他测试方法得到的结果与此次测量结果比较，二者接近或一致效度则高。 （3）影响效度的因素主要是测试的长度和被试的代表性。三 心理测验的类型划分（一） 从内容划分：1 智力测验。（1）智力是人类学习和适应环境的能力。一般认为，智力包括观察力，记忆力，想象力，思维力和操作力。（2）智力是个体顺利完成特定工作或活动的主观基础，但与人的学习效果、创造成果不一定成完全正相关。（3）智力测验的主要形式有图形推理、阅读理解、知觉速度、数字关系、逻辑推理（排序、归类、求异、演绎等）。2 个性测验。（1）个性是指人的比较稳定的、独特的思维方式和行为模式，一般包括性格、兴趣、气质、价值观等。（性格可分为内向和外向，独立性和顺从性的性格；气质可分为胆汁质、黏液质、多血质和抑郁质）（2）个性对人的工作绩效、工作方式和习惯有影响。如乐观和悲观，灵活与呆板，敏感和迟钝，坚决果断和优柔寡断，幽默调侃和尖刻僵化，含蓄与直率，宽容和刻薄，认真仔细和马虎草率等（3）常用的个性测验有明尼苏达多相人格问卷（MMPI）卡特尔16因素人格问卷（16PF）加州人格问卷（CPI）等。3 特殊能力测验。用于测试特定工作所需要的特殊能力，一般需要心理测试仪器的配合运用，才能了解得比较准确。4 职业兴趣测验。研究表明，人的职业兴趣可以按照对人、概念和材料者三大基本要素分类，著名的职业兴趣测验有霍兰德职业兴趣问卷，将职业兴趣分为社交型、艺术型、研究型、技能型、事务型、经营型六类。5 需要动机测验。用于测试人的需要层次和主导需要，一般生活动机和工作动机。（二） 从形式划分：1 纸笔测试。（1）主要题型有填空、选择、判断、匹配、简答、论述和分析等，大体可分为客观题和主观题。（2）标准化纸笔测验的优点是客观、方便、经济、适用面广；缺点是无法观察行为特征，较为程式化，不能完全避免猜测或掩饰造成的实际偏差。2 投射测验。（1）主要用于对人格、动机等内容的测量，被试对一些模糊、含混的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析推断被试的心理特征。投射法的主要特点是非结构性、掩饰性和整体性。（2）投射法的分类有联想投射如罗夏克墨迹测验，主题统觉测验，构造投射画人、画树和编故事等，完成投射罗特未完成句子测验，选择或排序测验，自我表露投射书写、唱歌、绘画、讨论等（3）投射测验的优点是真实性强，比较客观，分析深入，但结果分析多为主观判断，使用复杂，费时费力。3 心理实验法。一种是实验室实验法，一种是情景实验法。4 仪器测量法。生物反馈技术，脑电波仪，皮肤测量仪，动作稳定仪，测谎仪等四 心理测试的评定（一） 优点：迅速，比较科学，比较公平，具有可比性。（二） 缺点：可能被滥用，可能被曲解。第二节 知识考试一 知识考试的含义（一） 主要是通过纸笔测验的形式对被试的知识广度、知识深度和知识结构了解的方法。（二） 知识考试的种类主要有综合考试（广度考试），专业考试（深度考试）和相关知识考试（结构考试）。二 知识考试的操作：涉及试卷的设计、考场的安排、监考的严格和公平的保证、阅卷的质量。三 知识考试的评价。优点是公平、费用较低、迅速、简便；缺点是试题可能不科学，偏重记忆能力，阅卷质量不统一，没有可比性。第三节 情景模拟和系统仿真一 概念和意义（一） 情景模拟和系统仿真1 情景模拟是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评起心理素质、潜在能力的一系列方法。由于设计复杂，费用较高，准确性较强，多用于招聘高级管理人员和特殊人才。2 系统仿真是运用计算机软件，模拟各种生产经营环境与过程，在较短的时间内了解被试者与职务相关的心理素质和潜在能力。（二） 情景模拟的意义1） 可以为企业选择最佳人选。2）节省了培训费用。3）使被试者得到实际锻炼。（三） 情景模拟的内容1 公文处理（又称公文筐测验）。1）是让被试者在假设的情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。2）公文筐测验的突出特点是情景性强，综合性强。测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的各种文件资料，涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握；答题册供被试者对材料写处理意见或回答指定问题。3）测验由四个分测验总计时间为115分钟（其中：计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。4）公文筐测验主要考察5个维度（工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-16分，决策能力0-17分，沟通能力0-25分）。 详见实用人事测量P229-2 无领导小组讨论。1）是指由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。2）测验的优点是可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；缺点是对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。3）讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。4）讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。5）测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。6）测试维度是：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。3 与人谈话。包括电话谈话，接待来访，拜访他人等，了解被试的理解能力、沟通能力、说服力、分析和概括能力、亲和力等。4 角色扮演。通过赋予被试者一个假定的角色，要求按角色的要求表现自己的行为，从中观察、分析和评价。如扮演总经理助理或总经办主任，业务员或公关人员等二 情景模拟的设计（一） 基本原则：1）明确管理行为要素（影响测试效度）；2）采用多种工作行为方式，组成行为样本；3）选择多种评价方法；4）主试经过培训，能熟练运用测试和评价方法；5）评价应有常模；6）评价结果需经主试小组集体讨论，最后决定。（二） 调查研究：1）主要目的是确定组成管理工作的行为样本，确定影响工作效率和质量的关键因素。2）分析要素应当注重要素的相对重要性，可观察性，可操作性，可训练性（避免在训练的基础上出现正迁移，影响测试信度）。3）调查研究的基本方法是面谈，关键事件记录分析，作业分析，现场观察等。（三） 工具设计：1）确定测试维度；2）选定足够且有代表性的行为样本；3）设计评分标准，（0-5分区间，确定评分方向）；4）确定总分结构和维度权数。三 情景模拟的操作（一） 准备工作1 公文处理的准备工作：1）准备测试材料（文件选择）；2）选择模拟环境；3）确定测试时间（决定工作压力，影响工作能力和工作强度）；4）编制统一的指导语；5）准备评价工具。2 无领导小组讨论的准备工作：1）准备适当话题和必要的背景材料；2）确定每组适当人数；3）选择环境和布置现场；4）准备记录工具；5）安排现场的隐蔽观察人员或设备；6）规定和交代游戏规则（发言时间多少、顺序安排或无顺序、陈述观点和交叉辩论、是否准许批评等）3 角色扮演：1）确定角色内容、职责范围和工作标准；2）对被试作必要的说明交代；3）选择适当的时间和环境；4）提供必要的工作条件；5）给予足够的适应和表现的时间和机会；6）确定现场观察的人员和标准。（二） 实施评估1） 观察行为要全面、具体、客观、真实；2）归纳行为要概括、提炼、简洁；3）评分要严格按照评分结构和评分标准；4）使用统一的要素评分表，进行统计汇总；5）主试讨论，形成一致的意见。（三）主试培训1） 学习了解测试方式的基本规则和程序；2）模拟实验，组织实际操作的训练；3）交流心得，补充和完善测试规则和程序。四 情景模拟的评价（一） 优点是：1）信度高，信度系数一般在0.74-0.95之间；2）效度高，一般在0.45-0.65之间；3）预测性强。（二） 缺点是：费用较高，用时较多，需专家指导或执行，所以，可以考虑限制对象的使用范围，安排在招聘过程的较后环节，以及采取“外包”方式进行。第四节 面试一 面试的含义与特点面试是采取直接口头谈话的方式，了解和分析被试者的心理素质和潜在能力的常用方法。具有直观性、综合性（全面考察人的知识、能力和素质）、互动性和个性化的特点。二 面试的分类（一） 从内容、形式、过程和评分标准方面看，可分为结构式面试和非结构式面试，前者标准化程度高，公正性强，但失之呆板、机械，后者灵活、变通，针对性强，但不易做到公正、客观。（二） 从时间场合方面看，可分为平时面试和正式面试，前者随意性、隐蔽性强，后者相对正规、严格。（三） 从谈话结构和方式看，可分为交谈式和答辩式，前者气氛轻松，便于沟通，后者气氛紧张，心理压力大。三 招聘面试的常见问题：（一） 一般涉及求职动机，求职者的基本条件（知识、能力和心理素质）以及与应聘职位 的匹配程度，求职者的自我评价，对工作及人生的基本价值观，对公司及职位的了 解程度，社会阅历和工作经历等。（二） 问题的提法有：直截了当、含蓄隐喻、两难境地、开放无解、声东击西如以提问观 察被试的应激水平、暗藏投射、有意刁难等。四 面试程序：（一） 面试准备（明确目的要求，准备面试问题，确定时间地点，制作面试评价表）；（二） 面试接触（建立良好关系，创造融洽气氛）；（三） 正式面试（结构式面试，非结构式面试，混合式面试）（四） 结束面试（征询意见，整理记录，汇总分析，确定是否录取或进入下一程序）五 影响面试的效果分析：（一） 应聘者的性格特征、动机强度和身心状态；（二） 招聘者的知识经验、身心状态和公正性以及心理偏见（第一印象，晕轮效应，刻板印象，趋中倾向，近因效应）；（三） 现场环境（时间长短和顺序，外界干扰等）六面试的评价（一） 优点是适应性强，可以进行双向沟通，富有人情味，全面了解被试的有关信息。（二） 缺点是时间较长，费用较高，可能有偏见，难以量化分析。第六章 员工培训与开发第一节 概述一 概念 员工的培训与开发是指企业为提高员工素质和绩效，有计划、有步骤地组织进行地教育和培养。培训与开发地具体区别在于时间长短、内涵大小、目标任务地清晰程度等。二 培训与开发的意义1）适应环境和岗位要求的变化；）增强职业竞争力，实现职业发展计划；3）提高企业效益 的根本保证。三 影响员工培训与开发的因素分析（一） 外部因素：政策法规及其执行监督，劳动力市场供求关系和竞争状况，科技发展水平，经济发展水平，工会组织的力量等；（二） 内部因素：企业文化，企业的前景和发展战略，企业的发展阶段和现状（生产淡季或旺季、资金状况），企业的行业特点，员工队伍的素质水平等。 四 企业培训与开发的误区主要是：自然熟悉胜任论，流行时尚追随论，高层主管无需论，单纯费用成本论，重智能轻态度论，短期行为效益论。第二节 培训与开发的实施模型一 实施模型简介详见“复旦版”P134二 具体阶段和任务（一） 前期准备阶段：1 培训需求分析（参与人员、现有记录分析、分析方法、了解需求）； 2确立培训目标（目标应集中，具体，有针对性、阶段性和可持续性）。（二） 培训实施阶段：1 设计培训计划（目的，对象，要求，方式，时间，预算，考核标准）2 实施培训（培训师的选择，培训教材资料，地点和场所，设备和器材，等）（三） 评价培训阶段着眼于培训计划的落实、培训对象的反映、培训考试成绩评估、培训前后有关指标的比较（培训成果的本身和转移、直接和间接的比较）第三节 培训与开发的方法和类型一 培训与开发的方法（一） 成人学习的特点：记忆能力与逻辑思维能力的差别；学习目的明确，注重学以致用； 以经验背景为基础，强调实际操作；方式灵活，气氛轻松。（二） 各种培训方法的效果比较（详见“复旦版”P140-144）1 从反馈、强化、实践、激励、转移、适应个体、费用等学习效果方面进行比较；2 从获得知识、转变态度、解决问题的能力、人际关系能力、参与者的参与和接受程度、保持知识等培训内容的效果方面进行比较。二 培训与开发的类型与项目简介（详见“复旦版”P144-）（一） 从培训与岗位的关系看，可分为上岗前培训，岗位培训和转岗轮岗培训；（二） 从培训的内容看，可分为系统基础性培训和随机补充性培训；（三） 从培训的对象看，可分为新进员工、管理人员、专业技术人员、外勤流动人员等不同对象的培训；（四） 从培训的时间安排看，可分为脱产培训、半脱产和不脱产培训；定期和不定期培训。（五） 从培训师的来源看，可分为内部培训和外部培训。（六） 从培训的目标结构看，可分为知识、技能、能力、素质与观念态度以及综合培训。第四节 培训与开发中的主要问题及对策一 培训师的选择与培养（一） 培训师的类型（知识经验1、培训技能2和个人魅力3）可分为卓越型（123）、专业型（12）、技巧型（23）、演讲型（13）、讲师型（1）、敏感型（3）、肤浅型（2）和弱型（0