物流案例与实践2012版.doc

物流案例与实践 2012版（徐老师编）
第2章 案例1 VC公司的供应链管理困境
1. 集成订货与散件订货概念
集成订货，是指VC公司按照产品类型向供应商定购对应的一整套零部件。在这种方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际的单个零部件的库存水平。订货的单位是一部整车零部件。 当订购一整车中某些零部件丢失或损坏，那其他的零件就不再使用，变成库存零部件存储起来。
散件订货，是按产品的BOM清单，由系统对每一种零部件做出订货时间和订货数量的安排。在确定订货数量时，系统首先要检查每一个品种的库存数量，先使用现有库存，不足时再订货。
2. 集成订货与散件订货的优劣势比较
1）集成订货虽然会造成大量的库存积压，但采购工作简单。“
2）散件订货”可大大降低零部件库存数量，但要由系统进行运算，采购人员要向许多供应商发出订单，工作量大。
4. 与第三方物流合作存在的问题
1） 与数量众多、规模较小的物流公司合作存在的问题：虽然利用它们彼此的竞争而获得了比较低的价格，但是不能很好地整合资源，服务标准不统一，流程衔接裂缝多，整体运作效率低，造成了事实上的高成本和低服务水平。
2） 这些都增加了物流部门在沟通方面的工作量，分散了物流部门的精力，而且这些小公司根本无法提供如包装优化等更深层次的服务。
5. VC公司打算选择一家大型物流服务商开展长期稳定的合作的原因？
1）考虑到企业物流管理应尽可能地做到无缝链接，在面对激烈的市场竞争时，物流系统可以提供稳定、有力、抗风险能力强的保障；
2）另一方面，由于VC公司所在地区的物流服务业已经比较成熟，成本比较透明，采用一家大型的服务提供商，反而比多家竞争更能利用规模效应，提高效率，降低成本。
6. 阐述汽车工业供应链管理有何特点？
汽车工业的供应链是一个专业化强、复杂度高、集成性很强、比较完善的供应链。
7. VC公司存在的主要问题
1）计划的大幅度波动对整个供应链造成巨大影响；2）落后的“集成”订货方式加剧了供应链响应迟缓以及供应链库存升高。3）与第三方物流合作存在的问题
第4章 案例1 BZ公司采购经理工作日记
8. BZ公司处理X-280加急订单的策略
1） 通过与客户的协商，使得BZ公司的交货时间推迟；
2） 通过与客户和供应商的协商供应商的供货时间提前:成本增加是必然的但不是最值得考虑的，最重要的是要实现公司的承诺，所以采取了最快的供应方法让客户的货物尽早到达。
9. 财务部抱怨库存周转率不高，资金利用率不高，认为供应部工作效率不高的原因:
1）大家对销售预测的准确性重视不够: 预测不准确导致采购计划失真，导致库存积压或货物短缺。 2）客户服务水平过高: 99%的服务水平可能比95%的服务水平所需要的库存多出近1/3。 3）物料清单的准确性不高。 4）内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足。
10. 分析企业如何协调采购与库存的关系：在企业内部，库存控制的相关信息（如采购物品的名称和数量）对采购决策有重大影响。2）公司的库存政策的形成需要的信息（如提前期、物料是否能及时买到、价格趋势以及替代材料等）通常是采购部门所能提供的，所以两者相互影响，相互关联。3）在协调两者关系时，可考虑使用ABC分析法，通过对物品的不同分类，制定不同的库存和采购策略。
11. BZ公司对X-280加急处理事后总结经验：1）销售部在和客户签订合同时，应先向公司内部人员询问库存状况，再根据客户的具体需求签订合同，避免加急采购。2）对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。
12. BZ公司维修零部件的计划与储备：1）由客户服务部制定维修备件需求计划；2）由供应部根据计划单独作备件的储备，避免维修部件打断正常的生产安排；
13. 销售预测
（1）预测准确率计算
预测误差=（预测值-实际值）/实际值×100% 预测准确率=1-误差率的绝对值
（2）预测不准确的影响
①直接导致采购计划的失真；②导致了库存积压或货物短缺。③影响企业资金周转或使企业产生缺货损失成本。
（3）提高预测准确性的方法
①对销售预测部门和预测人员进行预测培训，并由人事部门对销售员进行预测准确率的考核，将销售预测的准确程度与其奖金挂钩。② 科学地选择预测方法；③ 尽可能获取更多的历史数据。④ 预测时间跨度不宜过大。
14．采购质量控制
（1）控制方式 ：① 事前的控制，如考察供应商的质量体系是否完善；② 事中的控制，如对供应商完成订单过程中的监控，订单的跟踪；③ 事后的监督，如采购物品交付时的检查，订单满足程度评价等。这三方面要结合起来才能更好的进行控制。
（2）提高采购质量的方法 ：①提高采购部门和采购人员的能力，加强对采购部门绩效考核的力度；②促使供应商提高其自身的能力，包括生产能力、管理能力、技术创新能力等。
15．采购流程管理
一般采购流程包括采购计划、采购认证、采购订单、管理评价四个环节组成。
（1）目的 ①检查整个采购流程各环节是否完善，有无缺失；②检查采购中是否存在舞弊行为。③采购人员是否按流程的各项要求去执行，是否有越权的行为。
（2）如何改进？改进办法要根据考试案例具体分析，完善流程，加强管理监督，进行采购绩效考核。
17. 材料与备件的采购：
使用特点（材料的采购属于周期性采购，采购量大；备件的采购规律性较差，因为不知备件何时需要使用，有些备件价值较高，资金不易收回。）
18. 库存服务水平与成本的关系
1）库存服务水平越高，增加的成本支出越大，两者不是一个线性的比例关系。2）服务水平过高或过低都会带来不利的影响。
19. 影响库存服务水平的设定主要因素： 1）是与所服务客户的要求；2）与竞争对手提供的服务水平有关。3）成本
第5章 案例1 HR公司供应商网络优化之路
20. 供应商网络国际化的益处： 1）供应商数量大大减少，技术水平得到提升； 2）能够加强产品创新能力，HR公司产品创新需要新的零部件，可以充分利用这些国际知名的供应商在技术、研发方面的超强实力； 3）国外知名供应商的产品质量有保证，也就保证了HR公司产品的质量。4）借助于这些供应商的名誉提高自己产品的知名度。
21. 供应网络国际化的负面影响：1）由于零部件从海外进口，交货期长且控制难度大，相关的一些费用也会增加。2）而且从实力来讲，与这些国际大供应商相比，HR公司处于下风，不可能有更多的讨价还价能力。3）HR公司对海外供应商的过度依赖又加大了这些负面影响。
针对过度依赖海外供应商的问题，分析其解决方案。
灵活运用ABC分类的方法，根据供应量以及零部件的类型分别采取不同的采购策略，既保留了供应商网络国际化所带来的益处，又减少了其所带来的负面影响。
22. 国际供应商对物流管理所带来的难度： ①管理文化冲突；②运输成本上升；③交货期不稳定；④安全库存上升；⑤仓储成本上升；⑥标准实施难度；⑦配合合作难度。
23. 企业进行多层次供应商关系管理的策略
（1）战略型合作伙伴关系对于AX、AY和BX类供应商，要通过各种形式建立起战略型合作伙伴关系。 因为这几类供应商对于家电企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。
这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务上，都要达到国际化领先供应商的水准。
（2） 战术型竞争伙伴关系
对于AZ、BY和CX类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，也要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上哭为公司提高市场竞争力。
（3） 运作型完全竞争关系
对于BZ、CY和CZ类供应商，要建立起完全竞争关系。这些零部件的采购量、重要程度与前两种不同，可以让多家供应商参与合作，采用招标竟价的方法，降低采购成本。
其中A类物品为大量采购品、B类物品为适中采购品、C类物品为小量采购品。
X为电子类部件，Y为系统类部件，Z为机械类部件。
24．什么是呆滞物资？其产生原因是什么？
1）呆滞物资是指存储时间过长，极少使用或者长时间根本不使用的物料。
2）产生原因：①由于设计失误或者进货数量过多而后由于设计改变而换材以致不用造成；②由于当初进货价格太高无法进入生产成本而形成账面库存。
第5章 案例2 PS公司销售物流改进
25. PS公司分销模式的优缺点
1）PS公司的分销模式——是企业设立许多外部仓库，每个仓库负责满足一定区域内客户的需求，产品是由工厂仓库或中心仓库分拨到各个外部仓库。
2）该分销模式优点——对客户需求的反应性和灵敏性很好。
3）该分销模式缺点——库存决策偏差的影响大，具体表现为经常的断货而同时又有产品大量积压，使得分仓库之间调货频繁发生。
26. 库存控制策略（掌握）
1）对A类产品：实行“零库存政策”。对于这类产品，客户必须有明确的订货意向，货到立即销售。该类产品不在外部仓库滞留，绝大部分成品存放于工厂仓库，用以避免局部区域断货、另一区域同时滞销的现象发生，力争不放弃此类商品每一个销售机会。
2）对于B类产品：实行“紧缩库存政策”。对于这类产品采取定期销售完毕制度。通常要求销售人员在10天内或月末必须将此类产品的外部库存销售出库；要求销售人员必须清楚地了解该类产品的销售动态，有计划地了解该类产品销售的市场信息；谨慎地制定外部仓库的补充货源计划；
3）对于C类产品：实行“宽松库存政策”。通常C类产品销量较大，销售速度快，属于畅销产品，不容易造成滞销。因此，对此类产品通常不做严格库存限制或制定较宽松的库存标准（库存天数最高可达30天）。通常在执行A、B类产品补货任务时，实际配车时缺口都使用C类产品补充。
3. 外部异地仓库的库存水平设定： 1）A类产品不在外部仓库滞留；2）Ｂ类产品谨慎地制定外部仓库的补充货源计划；　３）C类产品属畅销品需大量储存。
27. 关键绩效指标（KPI）有：
①平均断货次数；②滞销品比例；③滞销品处理损失；④非正常调拨比例。
28. PS公司产品的边际利润与销售量之间的关系： 两者之间具有明显的背离关系。1）边际利润高的产品产销量比较低，可分配库存较少。2）高边际利润产品的断货、滞销对公司的营业利润影响很大。
29. 仓库作业管理ABC分类依据与目的
1）分类依据——物品的周转量与周转频率； 2）分类目的——提高仓库作业效率
30. 库存管理ABC分类依据与目的
1）原材料库存分类依据是原料的总价值，目的是保证生产顺利进行的同时降低资金占用；
2）成品库存分类依据——销售量或利润贡献等，目的是在保证为客户提供必要服务的同时，减少库存数量与资金占用，加快库存周转。
31. 保证PS公司库存控制计划顺利进行的操作流程有哪些？
1）销售预测，包括预测人员，预测精度的考核； 2）要货申请（品种、数量和时间等）；
3）紧急要货；4）库存检查，包括对仓库盘点时间要求，盘点数据传递，库存数据准确性要求等；5）部门之间的沟通协调机制；6）设定必要的绩效考核指标，对整个操作流程的执行情况进行考核，以保证库存控制达到既定目标。
第6章 案例1 SM公司的库存管理战略
32. 仓储管理与库存管理的联系（了解）
1）仓储管理是对库存物资的实物管理，仓库所管理物资的品种和数量是库存管理决策的结果。2）库存物资数据的准确性直接影响到库存决策的有效性，而这个准确性是仓库运作的结果。
33．仓库盘点 周期盘点和日盘点
（1）盘点目的 ① 确切掌握库存量；②掌握损耗并加以改善；③检讨物料的管理绩效，进而改善。
（2）盘点方式 周期盘点和日盘点
如果库 存物品品种数量少可以采用每天盘点的方式，否则应采用周期盘点方式。
① 年终（中）盘点： 企业每年年终或年中举行大规模、全面性的盘点工作。
② 循环盘点： 采用信息化管理的企业，为了确保料账随时一致，将料件依照重要性区分成不同等级后赋予不同循环盘点码，再运用信息工具进行周期性的盘点。
③ 抽样盘点： 由审查单位或其他管理单位所发起的突击性质的盘点。 ④ 临时盘点： 因为特定目的对特定料件进行的盘点。
34. 库存差异产生的原因
① 仓库运作流程不完善；② 流程虽然完善，但每个流程的执行没有达到零误差率。
35. 库存差异会造成什么影响？
① 可能导致生产计划无法执行；②导致库存控制目标难以实现；③对客户服务造成不良影响，无法实现对客户的服务承诺。
36．存货准确率
（1）计算 仓库通过盘点来确定存货准确率。
存货准确率=1—偏差率=1—偏差/实际值
（2）存货准确率的影响 如果存货准确率误差太大会产生下列影响：
①导致需要购买的生产物料没有购买，造成生产中断，影响生产计划的执行。②导致购买了暂时不需要的物料，造成库存积压，影响企业库存控制目标的实现。③ 影响对客户的承诺，导致客户服务水平降低。④ 实物数量少于账面数额则意味着企业资产的流失。
（3）存货准确率过低的原因： 仓库各环节管理可能出现了问题，具体表现：①物品的入库接收时未发现数量与品种等与送货单不符；②储存保管时存在货损；③搬运时存在货损；④发货时存在发错货的现象等。
（4）提高存货准确率的方法 提高其计算公式中分子与分母的准确性。
①加强对物品入库接收、储存保管、分拣、发货等环节的管理，认真做好物品入库和出库的登记工作。②通过盘点掌握库存物品的实际数量，盘点周期尽可能短。
37. 针对该仓库的操作流程中存在的潜在风险，请你对其操作流程提出改进意见。
1）目前仓库操作并不合理，存在潜在风险：①原包装缺损风险，②库存差异风险；③仓库损耗风险等。
2）改进意见：在再包装环节和配料发货环节应加强员工的熟练化操作和合理化操作，尽量减少失误，做到工作态度严谨，认真负责。
第6章 案例2 超越计算机公司的供应链改造
38. 用五力模型对该公司竞争环境进行分析
① 新的竞争对手的加入 国内外许多新公司加入到该领域的竞争，如戴尔公司等；
② 替代品的威胁大，因为产品的同质化，使客户品牌忠诚度不足； ③ 购买者还价能力强；④ 采购还价空间非常有限；⑤ 现有的竞争对手多，竞争异常激烈。
39. 超越公司供应链物流成本构成： 1）采购物流成本，包括：①采购运费；②报关费用； 2）制造费用，包括：①材料仓储费用；②制造工时费用；③管理费分摊；3）成品物流费用，包括：①成品仓储费用；②客户订单发运费用；
40. 供应链改进时应该考虑的因素： ①供应链整体成本；②供应链物流时间；③服务质量；④与供应链其他企业的合作关系；⑤其他企业之间的利益分配。
41. 北京工厂与东莞工厂合并的利弊分析：好处：①节约采购成本；②缩短前置期；③规模效益使生产成本降低；④节省人员与管理成本； 弊端：①因离部分客户距离加大而导致运输成本增加；②对这部分客户的响应能力减弱。
第12章 案例2 MX公司的物流管理
42. 公司推行的基础材料统一采购政策执行不理想的原因
①集中采购时没能结合各分公司当地市场的需求信息； ②对直营公司与加盟公司的政策不一。导致加盟公司对集中采购政策有较为强烈的抵触情绪。③订单处理时间过长 主要是因为：信息交流手段落后；人为沟通不善；材料款未及时查收；单据错误经常发生，所需材料不能及时快速地供应。④产品出现质量问题时，不能及时达到现场解决，所产生的损失不能得到赔偿。
43. 采购部门没有完成公司下达的采购成本降低的目标原因。
①供应商的积极性没有得到充分重视：具体表现为公司只片面强调采购价格；②不了解需求信息；③退货，成本和贬值损失全部由供应商承担；④公司缺乏一个系统来处理有争议的账单。
44. MX各分公司自行采购主材的原因：①对于主材顾客的需求非常多样化；②需求量小③分公司采购时供应商的反应可以很快，有问题可以马上得到解决。
45. 基材采用集中采购的原因： ①基础材料的品种相比主材要少得多，但需求量很大，集中采购可以获得较优惠的价格；②还可以保证产品质量。
46. 基础材料采用集中采购存在的问题： 1）库存管理的问题，如果库存控制不好，会产生材料积压或断货的情况； 2）产品运输问题，因为基础材料本身的价值较低，运输成本占材料货值比例也很高，向各地分公司长途运输十分不经济； 3）由于需要存放这些材料，公司要支付仓库费用。
47. 基础材料采购的改进对策
1）改集中采购为分散采购，由各地分公司按照需求在当地自行采购基础材料。
好处：可以节省在仓储、运输方面投入的大量人力、财力与精力。
弊端：①采购价格没有优势；②材料的品质不易保证；③各分公司投入更多精力。
2）改进的集中采购
① MX公司与供应商签订一个框架协议，在满足全公司需求的情况下向供应商保证一个采购量，以获得最优惠的采购价格。
② 由分公司向供应商在当地的销售点或代理商按协议价格采购。
好处：①可以获得采购价格优惠；②不需要仓库储存和长途运输，节省了公司大量的物流费用。 不足：需要供应商有很强的实力，在全国各地拥有自己的销售网络，能对各地销售点或代理商进行严格控制。
48. MX公司通过招标选择物流承运商可能带来的问题
中标公司不能履行原来的承诺；由此可能导致：①实际物流成本增加；②客户服务水平难以确保。③公司经营带来风险。
49. 采购绩效考核指标
1）反映采购计划任务完成情况的指标：
①采购计划完成率=采购实际数量/计划采购的数量
②采购计划及时完成率=规定时间内实际完成计划采购数量/计划采购的数量
2）采购成本降低率指标
① 实际采购价格与市场平均价格相比 采购成本降低率=（实际采购价格-市场平均价格）/市场平均价格
3）质量合格率指标
① 退货率=退货批数/交货总批数
② 准时交货率=准时交货的数量/交货期内应交货的数量
第13章 案例1 AS连锁超市集团公司供应链改进
50. 用SWOT分析法对AS公司进行分析
1）优势（strengths）：①门店发展速度及其各个门店的销售额；② 企业在省内的知名度；③ 企业的供应链技术支撑。
2）劣势（weaknesses）:①财务运作能力不高；②营销技术能力低；③成本控制能力弱。
3）机会（opportunities）:连锁超市业是一个朝阳产业，连锁业态的发展符合社会发展的需求，有极强的生命力。
4）威胁（threats）: 国内外大型零售企业的进入。
51.配送中心的库存天数已经不到10天，为何AS公司对库存管理还是不满意呢？
考察AS公司的库存管理不能只从配送中心一个环节，而应该从公司整个供应链的角度衡量库存控制的绩效。配送中心的库存天数虽然不到10天，到在上游供应商和下游门店的库存却分别高达26天和22天，公司的总体库存天数并没有下降，只是把一部分库存从配送中心推到了上游和下游。这种库存模式会导致如下问题：
1） 库存推给上游供应商会加大供应商的压力，不利于双方的合作；
2） 库存推给下游门店，门店库存量增加，要占用更多门店的空间和面积，影响门店销售。
52. 造成AS公司库存问题的原因分析
1） 与供应商合作存在问题：①采购员随意加大订货量和新品引进不成功产生大量的退货物流导致供应商有双重损失，供应商不可能给予更多的合作。
2）供应链各部门之间的协作存在问题：部门各自为政，只考虑本部门利益，物品和信息的流动可能产生阻碍或停顿，引发库存问题。
3）信息系统集成性不好，使得信息不能有效的在各个环节流通，导致采购部门不能对销售数据进行分析，无法确定准确的采购量；门店补货也无法有效进行。导致库存增加。
53. AS公司逆向物流成本高的原因：①信息系统集成性不好；②公司总体库存量大；③与供应商合作问题；④新品引进不成功等。
退货增加，配送中心的能力被大大浪费，供应链整体的有效运作效率被大大降低。
54. AS公司实行VMI的好处
1）使供应商能有效地安排生产，提高其经营效率，降低经营成本。
2）使零售企业库存水平趋于合理，达到既不缺货也不胀库。
55. 实施VMI的条件
1）库存状态透明化，公司与供应商共享所有影响库存水平的信息；2）供应商要承诺维持门店日常所需的库存，由供应商决定补货的数量和频率。3）供应商承担对商品的需求预测。
56. 对配送中心进行考核的指标
①门店的满足率；②库存周转率；③配送时效；④订货成本等。 对下游门店考核的指标：要货准确率，逆向物流成本
57. 供应商的讨价还价的能力。其影响因素主要有：
①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方的主要客户；④要素是否为该行业的主要投入资源等。
58．配送中心对连锁行业的作用：① 减少交易次数与流通环节；②发挥专业分工的优势，产生规模效益，有效地降低物流成本；③高频率的补货可以降低连锁门店库存，提高库存保证程度，增加了商品的展示空间。④有效控制商品质量，及时反馈销售信息；
59．选择配送中心配送和供应商直送应考虑的因素： ① 配送中心的送货能力，是否有充足的运输送货资源；② 供应商的送货能力；③ 商品的特性（如冷冻品，需冷冻车）；④送货区域是否超出配送中心的经济范围等；⑤能否满足客户对送货时间要求；⑥物流成本。
60．根据案例 CV公司的物流实践，回答下列两个问题
1）直送、配送、直通三种商品物流模式的区别。
① 直送是指由门店向供应商下订单，由供应商直接送货到门店。②配送是指供应商送货到配送中心，由配送中心按门店订单配装混载一个门店所需的货物，定期向门店补货。③直通是指供应商送货到配送中心，配送中心部进行入库处理，直接分配给门店为门店补货。
2）为什么DC1和DC2对配送商品的物流模式的设置是截然相反的？
配送模式的选择与许多因素有关，DC1所负责的门店分布范围广，配送中心的系统相对不完善，配送车辆少，如果把周转速度快、销量好的商品由DC1配送，必须要为门店频繁补货，而目前DC1的能力还达不到这一点。而DC2的情况正好相反，所以两者配送商品的模式是不同的。
61. 用五力模型对天津中远物流外部环境进行分析
1）现有竞争对手 来自国内外的物流企业在本地各个物流领域率先发展。2）潜在的竞争对手 正虎视眈眈关注着天津的物流市场。3）物流设备资源供应者 在价格谈判中出于相对强势 4）物流服务的消费者——客户企业还价能力强；5）替代者 许多制造企业选择了与物流咨询公司合作并自营物流系统的模式，对公司企业替代性强。
62. 为什么TC公司对大客户能够满足24h供货，小客户却不能？
这与TC公司的渠道政策、客户订单情况、客户数量、TC公司的送货能力有关。
大客户数量少，每张订单订货量大；小客户数量多，每张订单订货量小，同一辆车送大客户一天能跑四五趟，而送小客户一天只能跑一两趟，所以送大客户比送小客户的效率更高。
63. TC公司订单前置期长的原因： 1）订单处理时间长；2）配送时间长，要实现24小时送货仓库必须在夜间配货；3）送货线路安排与规划不合理，增加运距，延长了送货时间；4）TC公司配送能力不足，并且客户数量比较多。
64. 产能变化对企业运输的影响： 1）产能增加可能导致公司运力紧张，对客户及时送货率下降，难以满足客户服务需求。 2）产能下降可能导致公司运力资源闲置，造成资源浪费。
65. 城市交通管制对运输的影响 ：1）通行时间使集中送货量大大增加，造成运力紧张，难以确保送货的及时性。 2）管制时间由会造成运力资源的浪费，增加物流成本。
66.定期订货法的优缺点
（1）定期订货法的优点有：① 通过订货数量调整，减少超储；②周期盘点比较彻底、精确，避免了定量订货法需要每天盘存的作法，减少了工作量，提高了工作效率。③库存管理的计划性强。
（2）定期订货法的缺点： ①安全库存量设置得较大，因为它的表现周期（T+ L）较长，因此， （T+ L）期间需求量也较大，需求标准偏差也较大，因此需要较大的安全库存量来保证库存需求。②每次订货的批量不固定，无法制定出经济订货批量，因而运营成本较高，经济性较差。只适合ABC物资分类中A类物资的管理
67. 定量订货法的优缺点
（1）优点：①充分发挥经济订货批量的作用，可降低库存成本，节约费用，提高经济效益。②可以简化仓储作业，减少经常盘点库存的次数，有效地节约搬运等作业量。
（2）缺点：①要是随时掌握库存动态，严格控制安全库存和订货点库存，占用了一定的人力和物力。②订货模式过于机械，不具有灵活性；③订货时间不能预先确定，对于人员、资金、工作业务的计划安排不利等。
68. 考核库存效率的指标：库存周转率；库存天数；呆滞库存量；④预测准确性；⑤库存产品的可获得性。
库存周转率是衡量库存控制有效性的一个指标，它反映了满足用户需求的经济性
①库存周转率=某产品在一定时间段总销售量或总产出÷平均库存
或者 库存周转率=年销售额÷年平均库存金额
②库存天数=平均库存÷平均每天销量
69 两种常见的分拣方式的比较
1）按订单分别拣货：又称为“摘果式”。这种方式是根据每一张订单，拣货人员在仓库内巡回拣货，直至拣出所有货品。
优点：① 作业简单，管理容易；②作业方式灵活，可以实时处理订单和插单作业。
缺点：① 物品品项多时，拣货行走路线长，拣货效率下降；拣货区域过大时，搬运系统设计困难。②在少量多次拣货情况下，造成大量重复行走的拣货路径。
2）批量拣选：又称为“播种式作业”。这种方式把多张订单合并为一个拣货批次，按品项分别汇总后拣取，然后在按用户的订单分类作业。
优点：① 适合订单数量多、品项多、高频率拣货的情况；②可以大大缩短拣货行走的距离，消除重复行走。缺点：等待订单汇总，会延长订单停滞的时间。
70. 物流绩效管理的两个层次（了解）
第一层次是从整体供应链运作上来衡量供应链的管理。根据SCOR模型，整体供应链效果可以从配送可靠性/质量、反应性/灵活性、成本和资产管理效率四个角度考评。
1)配送可靠性/质量考评指标：配送绩效、订单完成绩效（完成率、订单完成周期）、最佳订单完成绩效。
2)反应性/灵活性考评指标：供应链反应时间、生产灵活性等。
3)成本考评指标：物流总成本、增值生产率、保修成本。
4)资产管理效率考评指标：现金周转期、库存周转天数、资产周转次数。
第二层次是物流单一功能的绩效衡量。换言之，就是对物流运作中的运输、仓储、采购、客户服务、库存管理等领域进行测量考核。
71、选择绩效指标应考虑的因素
① 选择指标的目的，指标反映哪方面问题，为了考核什么？能否增加企业利润；
② 要根据组织目标设定指标，目标不能设定太低，太低容易达到，对提高绩效不显著；也不能设定太高，导致无法完成；
③ 设定的指标还要切实可行，要考虑指标数据的可获得性，如果某指标数据无法获得或者指标数据取得成本太高，则该指标的设定就不切合实际，应重新设定。
72、物流成本的控制（掌握）
（1）降低仓储成本的措施：1）降低固定成本：通过合理规划仓库，提高仓库运作效率，减少仓库管理人员，减少仓储设备设施购买费用，减少管理费用； 2）减少加班费，减少燃料消耗、搬运费等与仓储作业量有关的可变成本，减少破损成本，减少包装材料损耗等。3）进行合理的仓库结构与空间布局决策，以降低仓储成本；
（2）降低运输成本的措施： ① 简化运输系统，减少中间环节；②提高车辆装载率；③选择最佳的运输手段；④选择合理的运输方式；⑤开展集运。
73. 降低供应链成本的途径是什么？
①从供应链的角度降低物流成本； ②优化物流服务；③构建高效率的物流系统；④建立专业化的物流子公司或业务外包；⑤应用现代信息技术；⑥物流标准化。
74. DP点
（1）DP的定义P6
DP（decoupling points）即缓冲存货点，是存货缓冲点是企业最主要的库存点，也是企业按需求预测生产和按订单生产的分界点。
（2） 各DP点的差异
1）DP1：存货生产并运送到DC（仓库或配送中心）。在收到客户订单时，从存货中提货，运送出去。在这个缓冲点的存货最靠近客户，所以服务最好，订货提前期最短。企业根据需求预测生产货物，补充存货。
2）DP2：存货生产。与DP1相似，但是成品集中存放于工厂内，从工厂将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。其存货量小于DP1。
3）DP3：按订单组装。存货是以在制品或半成品的形态保存着，不保存产成品。收到客户订单再开始组装产品，然后运送出去。存货价值小于DP1、DP2。存货数量的确定也需通过市场需求预测。
4）DP4：按订单生产。只保存原材料和零部件存货。一旦收到客户的订单，就开始投入全部的生产，把产品完整地生产出来，然后运送出去。不保存成品（指该缓冲点不保存成品）。
5）DP5: 按订单设计。收到订单后，才开始产品设计。产品设计要征得客户的同意，然后订购元件和材料。制造一旦完成，就把产品直接运送给客户。这一缓冲存活点通常用在项目中。
DP1、DP2可简称为存货型生产；DP3、DP4可简称为订单生产；DP5称为定制生产。
（3）DP点分析
对存货缓冲点应清楚以下两点：一是存货缓冲点是企业最主要的库存点，也是企业按需求预测生产和按订单生产的分界点；二是随着DP点的前移，从DP1到DP5，各存货点拥有库存物品的价值在减少，DP2比DP1库存量减少，DP3比DP2的库存价值在减少，但随着DP点的前移，离客户的距离更远，对客户响应的时间更长，或者说客户订单的前置期更长了。所以说库存成本的降低是以客户服务水平的下降为代价的，这也是企业必须进行权衡，确定一个合适的存货缓冲点的原因。
（4）不同生命周期中，前置期不同，存货缓冲点也不同。①投入期：DP5前置期最长；②增长期：DP3或DP4前置期较长；③成熟期：DP1或DP2前置期最短；④衰退期：DP3或DP4前置期较长
75. 采购前置期管理 案例p391
（1）计算
采购前置期是指从客户发出订单开始一直到客户收到所订购货物为止的整个时间跨度。一般包括订单确认时间、订单派发时间、生产时间、发货运输时间等。
（2）缩短前置期的措施 原则上应从缩短每一环节的时间入手
① 利用先进的管理信息系统提高订单处理能力，缩短订单处理时间；② 物流外包，利用第三方物流企业的优势提供更好的服务，减少不必要环节，以缩短物流运输时间；③ 加强生产管理，尽量缩短生产时间。每一个环节的成本不一压缩的潜力也是不一的
（3）前置期的影响 ①前置期的波动反应供应链的可靠性，可用库存调节。②前置期越长，波动可能性越大。
③前置期会影我们生产选址，配送中心设置库存大小
（4）前置期管理的意义
①能帮助企业降低库存；②能减少企业供应风险；③能提高企业响应市场变化的能力；④能加快企业资金周转速度，提高资金利用效率。
76. 采购物品分类（P13页）（掌握）
依据采购物品对企业利润的贡献及供应风险来划分采购物资。
1）关键物资（战略物资）
是指价值比例高，产品要求高，或对企业利润贡献大，同时供应难以确保的物品。
2）瓶颈物资
是指价值虽不高，但供应保障不力的产品。
3）杠杆物资（集中物资）
是指价值比例较高，但很容易从不同的供应商处采购获得的物品。
4）常规物资
是指价值低，有大量供应商的物品。包括办公用品，维修备件，标准件等。
77. 不同物品的采购策略（掌握）
1）对于关键物资（战略物资），首要的策略是找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系，通过双方共同努力来改进产品质量，提高交货可靠性，降低采购成本并组织供应商在早期参与本公司的产品开发。
2）对于瓶颈物资，其采购策略主要是要让供应商能确保产品供应，必要时可提价或增加成本，采取的行动是通过风险分析制定应急计划，同时与相应供应商改善关系。
3）对于杠杆物资（集中物资），由于供应充足，产品的通用性强，其主要策略是设法降低采购成本，追求最低采购价格。
通常可以采取两种做法：①是将不同时期或不同单位的同类产品集中起来一次性采购；②采用招标方式。
4）对于常规物资，其采购策略是提高行政效率，采用程序化、标准化、系统化的工作作业方式。
78、第九章 RC公司物流管理 （了解）
（1）公司的生产线能切换不同的产品，这种能力对RC公司有什么益处？
①RC公司生产线能切换不同产品，反映了生产线的柔性。②RC公司的产品品种较多，如果生产线生产的品种单一，RC公司就要建设更多的生产线才能满足客户的需求，投资很大而且风险高。
(2). RC公司插单生产方式要求公司应具备哪些方面的能力？ RC公司应具备一下能力：①快速制定、调整生产计划的能力；②随时备有生产所需的各种物料，任何一种物料的缺乏都会使生产计划无法执行；
③生产线的柔性，生产线能转换生产不同的产品。
(3) 公司为什么要采用小批量多批次的生产方式，生产部门为什么对此不满？
1）小批量多批次的生产方式可以降低成品的库存量，因为小批量的生产，每种产品的库存量都不会太高，公司整体的库存可以下降；
2）小批量多批次的生产方式会使产量下降、生产效率下降，因为多批次生产，生产部门清洗生产线的次数增加，生产线停顿时间增加，使单位时间产量下降，生产效率下降

解题时注意事项：
1．仔细审题，不要跑题
2．语言简洁，段落清楚。
3．冷静分析，独立思考
4. 保持卷面整洁，尽量减少涂改