变革管理的秘诀.ppt

演示者姓名演示文稿日期成功变革的秘诀主要内容主要内容简述冰山在融化寓言。从寓言到变革。讨论成功变革的条件？总结出成功变革的步骤每一步需要注意犯的错误相关案例分享page 2借助管理大师的寓言借助管理大师的寓言从容应对存在的危机从容应对存在的危机我是弗雷德，年轻、我是弗雷德，年轻、富有好奇心和创造力。富有好奇心和创造力。故事发生在南极洲故事发生在南极洲的一个企鹅王国，一群的一个企鹅王国，一群美丽的帝王企鹅世世代美丽的帝王企鹅世世代代生活在那里。代生活在那里。一天，一只充满好一天，一只充满好奇心的企鹅弗雷德发现奇心的企鹅弗雷德发现了一个潜在的严重问题了一个潜在的严重问题正在威胁他们的家园，正在威胁他们的家园，可几乎没有人理会他。可几乎没有人理会他。有一只叫弗雷德的企鹅很特别，他对什么都很好奇，观察有一只叫弗雷德的企鹅很特别，他对什么都很好奇，观察力很强，经常拿着小本子记下自己看到的一切。在观察的过程力很强，经常拿着小本子记下自己看到的一切。在观察的过程中，他发现了一个令自己震惊的问题：他们赖以生存的家园中，他发现了一个令自己震惊的问题：他们赖以生存的家园冰山，正在融化，甚至可能坍塌！但其他企鹅似乎丝毫没有冰山，正在融化，甚至可能坍塌！但其他企鹅似乎丝毫没有觉察到这个问题，仍然觉察到这个问题，仍然“日出而作，日落而息日出而作，日落而息”地沿着正常轨地沿着正常轨道生活。道生活。弗雷德知道是该干点什么的时候了，但他人微言轻，弗雷德知道是该干点什么的时候了，但他人微言轻，没有权利指挥别人，曾经他的伙伴哈罗德就暗示过大家，说他没有权利指挥别人，曾经他的伙伴哈罗德就暗示过大家，说他们的家园正在越来越脆弱，但大家对他的努力嗤之以鼻：们的家园正在越来越脆弱，但大家对他的努力嗤之以鼻：“哈哈罗德，你真是杞人忧天，来，吃条鱿鱼，你会感觉好点的。罗德，你真是杞人忧天，来，吃条鱿鱼，你会感觉好点的。”“脆弱？你在上面蹦跶蹦跶试试看。我们脆弱？你在上面蹦跶蹦跶试试看。我们5050只企鹅同时在上只企鹅同时在上面蹦跶，会有什么事吗？啊？！面蹦跶，会有什么事吗？啊？！”。弗雷德觉得自己很孤独。弗雷德觉得自己很孤独。第一个认可弗雷德的人是爱丽丝，企鹅王国有一个领导班第一个认可弗雷德的人是爱丽丝，企鹅王国有一个领导班子，又叫子，又叫“十人集团十人集团”，由企鹅王领导，爱丽丝是这，由企鹅王领导，爱丽丝是这1010个领导个领导中的一员，她严厉而务实，不像其他同僚那样高高在上，于是，中的一员，她严厉而务实，不像其他同僚那样高高在上，于是，弗雷德去找爱丽丝面谈，把自己的发现告诉了她，弗雷德去找爱丽丝面谈，把自己的发现告诉了她，“冰山内部冰山内部有裂缝，形成了空洞，冰山融化到一定地步，空洞就会被注满有裂缝，形成了空洞，冰山融化到一定地步，空洞就会被注满水，寒冬腊月，水会结成冰，液体凝固会使他的体积急剧膨胀，水，寒冬腊月，水会结成冰，液体凝固会使他的体积急剧膨胀，冰山可能因此而坍塌冰山可能因此而坍塌”并带她去水下进行观察，当弗雷德解释并带她去水下进行观察，当弗雷德解释完了，爱丽丝开始明白了为什么弗雷德那样忧心忡忡了，她意完了，爱丽丝开始明白了为什么弗雷德那样忧心忡忡了，她意识到了事情的严重性，识到了事情的严重性，“这绝不是什么好事。这绝不是什么好事。”他们开始行动，他们开始行动，首先要做的就是让所有人相信，冰山在融化的事实，但爱丽丝首先要做的就是让所有人相信，冰山在融化的事实，但爱丽丝知道，有的企鹅不愿意看到也不会接受任何问题，弗雷德现在知道，有的企鹅不愿意看到也不会接受任何问题，弗雷德现在心情是喜忧参半，心情是喜忧参半，喜的是，他再也不是唯一知道灾难可能降临的企鹅了。喜的是，他再也不是唯一知道灾难可能降临的企鹅了。忧的是，他现在还没有任何解决办法，两个月后，南极洲忧的是，他现在还没有任何解决办法，两个月后，南极洲可怕的冬天就要来了。可怕的冬天就要来了。果然，工作的进展不是那么顺利的，爱丽丝联系了所有的果然，工作的进展不是那么顺利的，爱丽丝联系了所有的领导班子成员，包括企鹅王路易斯，召开紧急例会，但领导班领导班子成员，包括企鹅王路易斯，召开紧急例会，但领导班子的大多数成员仔细聆听了他的讲述，都将信将疑，子的大多数成员仔细聆听了他的讲述，都将信将疑，“爱丽丝爱丽丝不会出现什么个人问题了吧不会出现什么个人问题了吧?婚姻出现危机了？婚姻出现危机了？”于是爱丽丝于是爱丽丝建议下次例会，让弗雷德亲自来进行陈述，很快，又一次例会建议下次例会，让弗雷德亲自来进行陈述，很快，又一次例会召开了，弗雷德精心准备了发言稿，并且制作了一个模型进行召开了，弗雷德精心准备了发言稿，并且制作了一个模型进行陈述，终于有几只企鹅点起头来，有人提出召开全体大会，将陈述，终于有几只企鹅点起头来，有人提出召开全体大会，将此事广而告之，但还是有几只企鹅持反对意见，领导班子里有此事广而告之，但还是有几只企鹅持反对意见，领导班子里有一个年纪稍长，身材魁梧的企鹅，叫非也，他非常激动，极其一个年纪稍长，身材魁梧的企鹅，叫非也，他非常激动，极其不认同弗雷德的观点，不认同弗雷德的观点，“我怎么知道他说的会不会仅仅是我怎么知道他说的会不会仅仅是一个理论而已？或者是疯狂的臆断，想在我们当中散播恐惧的一个理论而已？或者是疯狂的臆断，想在我们当中散播恐惧的气氛呢！气氛呢！”“他能保证他的数据和结论百分百的正确吗？他能保证他的数据和结论百分百的正确吗？”“引起恐慌怎么办？引起恐慌怎么办？”最后弗雷德提议做一个小实验，将玻最后弗雷德提议做一个小实验，将玻璃瓶中装满水，冰冻一晚口如果玻璃瓶破裂了，那就证明自己璃瓶中装满水，冰冻一晚口如果玻璃瓶破裂了，那就证明自己的判断事正确的，瓶子交给一个人人都很喜欢的帅气的企鹅巴的判断事正确的，瓶子交给一个人人都很喜欢的帅气的企鹅巴迪保管，事实证明弗雷德事正确的，于是，全体大会召开了。迪保管，事实证明弗雷德事正确的，于是，全体大会召开了。一个人的力量终究事有限的，企鹅王路易斯召集了一个人的力量终究事有限的，企鹅王路易斯召集了4 4名自名自己信得过的企鹅，组成了一个特别的团队，他认为他们五个一己信得过的企鹅，组成了一个特别的团队，他认为他们五个一定可以完成任务，企鹅王国的教授乔丹问：定可以完成任务，企鹅王国的教授乔丹问：“你凭什么认为我你凭什么认为我们五个能成？们五个能成？”，路易斯说：，路易斯说：“请你先在脑中列一下咱们这几请你先在脑中列一下咱们这几个人的优点，你就明白了个人的优点，你就明白了”经历了两天的团队建设之后（用鱿鱼和闲聊来进行团队建经历了两天的团队建设之后（用鱿鱼和闲聊来进行团队建设），五只企鹅组成的团队终于不再像一团散沙了。设），五只企鹅组成的团队终于不再像一团散沙了。他们开始寻找解决冰山问题的办法他们开始寻找解决冰山问题的办法 路易斯。企鹅王，经验丰富，足智多谋，富有耐心，有路易斯。企鹅王，经验丰富，足智多谋，富有耐心，有点保守，遇事冷静，除了非也和一些年轻人外，几乎人人尊重点保守，遇事冷静，除了非也和一些年轻人外，几乎人人尊重他，聪明（但算不上绝顶聪明）他，聪明（但算不上绝顶聪明）爱丽丝。讲求实际，咄咄逼人，是个实干家，对人不分爱丽丝。讲求实际，咄咄逼人，是个实干家，对人不分高低一视同仁，吓不倒，所以别想胁迫她，聪明（也算不上绝高低一视同仁，吓不倒，所以别想胁迫她，聪明（也算不上绝顶聪明）顶聪明）巴迪。稚气未脱的帅小伙，毫无野心，人人都信任他，巴迪。稚气未脱的帅小伙，毫无野心，人人都信任他，喜欢他，肯定算不上绝顶聪明。喜欢他，肯定算不上绝顶聪明。弗雷德。更年轻，富有好奇心和创造力，头脑冷静，尚弗雷德。更年轻，富有好奇心和创造力，头脑冷静，尚无数据来判断他的智商。无数据来判断他的智商。教授乔丹。思维缜密，逻辑思维强，博学多才教授乔丹。思维缜密，逻辑思维强，博学多才 所以如果路易斯是所以如果路易斯是A A，爱丽丝是，爱丽丝是B B，巴迪是，巴迪是C C，弗雷德是，弗雷德是D D，教授是，教授是E E，那么，那么A+B+C+D+EA+B+C+D+E绝对是一个强有力的组合。绝对是一个强有力的组合。有的企鹅建议，从冰山上向下打一个洞，释放洞里的水和有的企鹅建议，从冰山上向下打一个洞，释放洞里的水和压力；有的企鹅建议去寻找另一座十全十美的冰山，让他们世压力；有的企鹅建议去寻找另一座十全十美的冰山，让他们世世代代不用面临今天的困境；有的企鹅建议，从虎鲸的油脂中世代代不用面临今天的困境；有的企鹅建议，从虎鲸的油脂中提炼一种强力胶，把冰山裂缝粘个提炼一种强力胶，把冰山裂缝粘个“结结实实结结实实”的，正在争论的，正在争论时，弗雷德突然说：时，弗雷德突然说：“大家抬头看啊大家抬头看啊”，原来一只海鸥飞过，原来一只海鸥飞过 “海鸥是不是本来就居无定所呢？你看他一点也不慌张海鸥是不是本来就居无定所呢？你看他一点也不慌张”“难道你建议我们难道你建议我们流浪？流浪？”“我想是的我想是的”“有意思有意思”第二天中午路易斯召开了全体大会，所有的企鹅出席了会第二天中午路易斯召开了全体大会，所有的企鹅出席了会议，议，“现在我们的确马上要面临困难了，现在我们的确马上要面临困难了，”他们把这些日子以他们把这些日子以来的研究成果进行讲述，并提出，来的研究成果进行讲述，并提出，“冰山并不等于我们自己，冰山并不等于我们自己，他只是我们生活的地方，我们要向海鸥一样随遇而安他只是我们生活的地方，我们要向海鸥一样随遇而安”会议结束时，观察大家的眼睛，得出一下结论：会议结束时，观察大家的眼睛，得出一下结论：30%30%的企鹅能清楚的理解这种全新的生活方式，他们相信的企鹅能清楚的理解这种全新的生活方式，他们相信这个点子还不错，现在比较安心这个点子还不错，现在比较安心 30%30%的企鹅正在极力理解他们刚才听到的和见到的；的企鹅正在极力理解他们刚才听到的和见到的；20%20%的企鹅完全糊涂了；的企鹅完全糊涂了；10%10%的企鹅半信半疑，但没有敌意，的企鹅半信半疑，但没有敌意，10%10%的企鹅认为这太荒唐了，非也当然就是其中之一的企鹅认为这太荒唐了，非也当然就是其中之一 好消息：尽管所有的企鹅还很不安，但积极为迁徙做准备好消息：尽管所有的企鹅还很不安，但积极为迁徙做准备的那些核心成员热情日益高涨。的那些核心成员热情日益高涨。还不错的消息：大约有十几只企鹅有兴趣当侦查员还不错的消息：大约有十几只企鹅有兴趣当侦查员为为大火担当起找到一个新家的任务，可是，这些企鹅多半未成年，大火担当起找到一个新家的任务，可是，这些企鹅多半未成年，与其说他们想找到新的冰山，不如说他们想为自己的生活找点与其说他们想找到新的冰山，不如说他们想为自己的生活找点刺激而已；刺激而已；不太好的消息：非也和他的狐朋狗友开始散布谣言，大部不太好的消息：非也和他的狐朋狗友开始散布谣言，大部分企鹅不予理会，但绝不是所有企鹅都这样的；分企鹅不予理会，但绝不是所有企鹅都这样的；奇怪的消息：几只小企鹅晚上开始做噩梦；奇怪的消息：几只小企鹅晚上开始做噩梦；一点也不奇怪，但毫无用处的消息：几个领导班子成员开一点也不奇怪，但毫无用处的消息：几个领导班子成员开始了四处游说，争吵不休。始了四处游说，争吵不休。非常糟糕的消息：企鹅需要食物，但是所有的企鹅都只为非常糟糕的消息：企鹅需要食物，但是所有的企鹅都只为自己和孩子觅食，没有哪知企鹅会为其他人觅食自己和孩子觅食，没有哪知企鹅会为其他人觅食 弗雷德选出了几名侦查员，并且号召所有的企鹅为英雄捕弗雷德选出了几名侦查员，并且号召所有的企鹅为英雄捕捉鱿鱼，但没有几只企鹅愿意为别人捕捉食物，于是，小朋友捉鱿鱼，但没有几只企鹅愿意为别人捕捉食物，于是，小朋友们提议，举行英雄会，邀请所有人参加，会议期间设立：节目们提议，举行英雄会，邀请所有人参加，会议期间设立：节目表演，抽奖等，入场券为两条鱿鱼，并且每个小朋友都告诉父表演，抽奖等，入场券为两条鱿鱼，并且每个小朋友都告诉父母，如果你们不来参加，我会很没面子的。母，如果你们不来参加，我会很没面子的。于是，渐渐的企鹅们的积极性被调动起来了，越来越多的于是，渐渐的企鹅们的积极性被调动起来了，越来越多的企鹅觉得企鹅觉得“以前活的真没劲，现在这样才有意思。以前活的真没劲，现在这样才有意思。”终于在侦查员们的不懈努力下，他们找到了一座冰山，看起来很适合居住，原因如下：终于在侦查员们的不懈努力下，他们找到了一座冰山，看起来很适合居住，原因如下：它很安全，没有任何融化的迹象，也没有灌满水的空洞；它很安全，没有任何融化的迹象，也没有灌满水的空洞；四周都是高高的雪墙，可以保护大家免受暴风雪的袭击。四周都是高高的雪墙，可以保护大家免受暴风雪的袭击。靠近鱼群出没的地方。靠近鱼群出没的地方。在去这座冰山的途中，有很多小的冰山或冰原，可供小家伙和长辈们在旅途中休息在去这座冰山的途中，有很多小的冰山或冰原，可供小家伙和长辈们在旅途中休息 归来的侦查员们自豪、激动、兴奋不易，其他企鹅看到他们，也一样激动万分归来的侦查员们自豪、激动、兴奋不易，其他企鹅看到他们，也一样激动万分 经过此番磨难，企鹅们的生活方式有了大幅度的改变，今经过此番磨难，企鹅们的生活方式有了大幅度的改变，今天，企鹅王国就像游牧民族一样四处迁徙，而且大部分企鹅已天，企鹅王国就像游牧民族一样四处迁徙，而且大部分企鹅已经习惯了这样，有的还很喜欢这种生活，他们重新认识了经习惯了这样，有的还很喜欢这种生活，他们重新认识了“家家”的概念。的概念。路易斯退休了，成了整个王国里爷爷辈的任务，现在，路路易斯退休了，成了整个王国里爷爷辈的任务，现在，路易斯爷爷一次又一次的为小企鹅们讲述易斯爷爷一次又一次的为小企鹅们讲述“伟大的变迁伟大的变迁”的故事。的故事。故事中的角色，弗雷德、爱丽丝、路易斯、巴迪、教故事中的角色，弗雷德、爱丽丝、路易斯、巴迪、教授和非也，就像我们身边认识的人授和非也，就像我们身边认识的人甚至是我们自己。甚至是我们自己。分组讨论分组讨论讨论话题讨论话题:从这个寓言中我们学到了什么寓言中我们学到了什么?如果我们碰到类似问题如果我们碰到类似问题,我们该怎么办我们该怎么办?成功的变革需要哪些条件？成功的变革需要哪些条件？从中总结出成功变革的主要步骤。从中总结出成功变革的主要步骤。成功变革的成功变革的步骤：步骤：搭建搭建平台平台做出做出决定决定实行实行变革变革巩固巩固成果成果变革流程变革流程搭建平台搭建平台1.激发一个燃烧的平台激发一个燃烧的平台-建立紧迫感建立紧迫感：帮助大家认识到变革的必要性，以及马上采取行动的重要性。帮助大家认识到变革的必要性，以及马上采取行动的重要性。审视市场和竞争的现实审视市场和竞争的现实识别并讨论危机，潜在危机或重大机遇识别并讨论危机，潜在危机或重大机遇SWOT分析是个好方法分析是个好方法谨慎错误：未建立足够强的紧迫感谨慎错误：未建立足够强的紧迫感燃烧着的平台燃烧着的平台page 26http:/ 巧、权威性、分析技能和紧迫感的团队巧、权威性、分析技能和紧迫感的团队一个足够强大的变革工作领导群体一个足够强大的变革工作领导群体鼓励群体作为一个相互互补的团队一起工作鼓励群体作为一个相互互补的团队一起工作谨慎错误：为建立一个足够强大的领导团队谨慎错误：为建立一个足够强大的领导团队做出决定做出决定3、确立变革愿景以及变革策略。、确立变革愿景以及变革策略。创建一个愿景来帮助指导工作创建一个愿景来帮助指导工作开发实现该愿景的战略开发实现该愿景的战略让大家清楚认知变革后的未来与过去会有怎样的不同，未来如何变成让大家清楚认知变革后的未来与过去会有怎样的不同，未来如何变成现实。现实。愿景的特点：？愿景的特点：？谨慎错误：缺乏愿景谨慎错误：缺乏愿景实行变革实行变革4、宣传愿景，有效沟通、宣传愿景，有效沟通,争取支持。争取支持。让尽可能多的人理解并接受变革愿景和策略让尽可能多的人理解并接受变革愿景和策略利用每个可能的传播媒介来宣传新愿景和策略利用每个可能的传播媒介来宣传新愿景和策略通过领导的团队示范，教大家学习新的行为通过领导的团队示范，教大家学习新的行为沟通技巧：？沟通技巧：？谨慎错误：沟通不足谨慎错误：沟通不足与上司沟通：态度诚恳，道明原委。与同事沟通：不急躁，换位思考。与下属沟通：切记勿单向沟通。与家人沟通：心平气和，尊重长辈。实行变革实行变革5、授权他人为愿景而行动。、授权他人为愿景而行动。尽可能地为那些愿意投身变革的人扫除障碍。尽可能地为那些愿意投身变革的人扫除障碍。改变严重危害愿景的系统或结构改变严重危害愿景的系统或结构鼓励承担风险，鼓励非传统的想法，活动和行为鼓励承担风险，鼓励非传统的想法，活动和行为充分授权：？充分授权：？谨慎错误：未排除通往新愿景的障碍谨慎错误：未排除通往新愿景的障碍实行变革实行变革6、计划和创造短期成效、计划和创造短期成效尽快取得一些看的见成果的胜利尽快取得一些看的见成果的胜利创造那些改善创造那些改善承认和奖励参与改进的员工承认和奖励参与改进的员工谨慎错误：没有系统的规划和创建短期成效谨慎错误：没有系统的规划和创建短期成效实行变革实行变革7、巩固改进并创造更多的变革，不要放松、巩固改进并创造更多的变革，不要放松利用增加的可信度来变革不适合愿景的系统，结构和政策利用增加的可信度来变革不适合愿景的系统，结构和政策雇佣，提拔和发展能够实施愿景的员工雇佣，提拔和发展能够实施愿景的员工利用新的计划，论题和变革推动者，使改革过程恢复活力利用新的计划，论题和变革推动者，使改革过程恢复活力取得最初的成功后要加倍努力。不断地进行变革，直至将愿景变为取得最初的成功后要加倍努力。不断地进行变革，直至将愿景变为现实。现实。再接再厉。再接再厉。谨慎错误：太早宣布胜利谨慎错误：太早宣布胜利巩固成果巩固成果8、打造新文化，使变革制度化。、打造新文化，使变革制度化。清楚地表达新行为和公司成功之间的联系清楚地表达新行为和公司成功之间的联系发展确保领导力发展和持续的方法发展确保领导力发展和持续的方法坚持新的行为方式，确保它们成功，并日益强大，直至取代旧传统。坚持新的行为方式，确保它们成功，并日益强大，直至取代旧传统。谨慎错误：未固定公司文化中的变化谨慎错误：未固定公司文化中的变化设置情景设置情景-案例研究案例研究page 34公司成员态度公司成员态度1page 35公司成员公司成员态度态度2page 36公司成员公司成员态度态度3page 37公司成员公司成员态度态度4page 38练习：练习：Kotters mistake组织的错误组织的错误建议建议1.无足够强烈的紧迫感2.强而有力的指导性联盟3.缺乏远景4.对愿景宣传不够5.没有移除障碍6.没有规划短期成果7.太快宣称成功8.未将变革定于公司文化中page 39在公司车间道上有一只大铁钉，有很多人都发现它的存在，但却以在公司车间道上有一只大铁钉，有很多人都发现它的存在，但却以不同方式和想法来对待此事不同方式和想法来对待此事案例：铁案例：铁 钉钉一、没有看到一、没有看到二、看到说没看到二、看到说没看到三、看到，认为价值太小没有捡三、看到，认为价值太小没有捡四、看到，认为有价值应该捡起但没有时间四、看到，认为有价值应该捡起但没有时间五、看到，一脚踢开不管五、看到，一脚踢开不管六、看到，捡起来后又丢掉六、看到，捡起来后又丢掉七、看到，捡起来利用并追查为何会有铁钉掉落，同时检讨、分七、看到，捡起来利用并追查为何会有铁钉掉落，同时检讨、分析析上列有七种思想对待此事，从这些现象中可分析出：上列有七种思想对待此事，从这些现象中可分析出：第一种人：属无问题意识型第一种人：属无问题意识型第二种人：属无危机意识型，应化危机为转机第二种人：属无危机意识型，应化危机为转机第三种人：属无责任意识型，认为非我职内事第三种人：属无责任意识型，认为非我职内事第四种人：属无时机意识型，如果现在不捡，何时再捡第四种人：属无时机意识型，如果现在不捡，何时再捡第五种人：属无价值意识型，对成本不重视第五种人：属无价值意识型，对成本不重视第六种人：属无成果意识型，对自己的劳动成果不重视第六种人：属无成果意识型，对自己的劳动成果不重视第七种人：能对一件小事重视并珍惜成果和价值，时能分第七种人：能对一件小事重视并珍惜成果和价值，时能分析析检讨，追溯源头，有强烈的危机意识属思维敏捷检讨，追溯源头，有强烈的危机意识属思维敏捷，处事完善型的人处事完善型的人你属于哪一种人？你属于哪一种人？自满虚假自满虚假的紧迫感的紧迫感浪费的都浪费的都是利润是利润外部表现形式外部表现形式内部表现形式内部表现形式虚假的紧迫感是一种做任务的假繁荣虚假的紧迫感是一种做任务的假繁荣消除浪费在口头消除浪费在口头 时刻浪费在手头时刻浪费在手头我们赖以生存的冰山在融化吗？我们赖以生存的冰山在融化吗？我们赖以生存的冰山在融化吗？我们赖以生存的冰山在融化吗？自满、虚假的紧迫感与真正的紧迫感对比自满、虚假的紧迫感与真正的紧迫感对比自满自满虚假的紧迫感虚假的紧迫感真正的紧迫感真正的紧迫感非常普遍有害，往往为非常普遍有害，往往为组织内部人所忽视组织内部人所忽视同样普遍有害，往往被误认同样普遍有害，往往被误认为是真正的紧迫感为是真正的紧迫感不多见，在目前竞争激烈环不多见，在目前竞争激烈环境中尤为珍贵境中尤为珍贵想法想法“我知道该干什么，并我知道该干什么，并且这样做了且这样做了”“这简直是糟透了这简直是糟透了”，不满，不满和负面情绪及信息多和负面情绪及信息多重大机遇和风险随处可见，重大机遇和风险随处可见，积极思考积极思考表现表现满足于现状（有时候对满足于现状（有时候对未知情况感到焦虑）未知情况感到焦虑）非常焦虑、愤怒和沮丧非常焦虑、愤怒和沮丧有强烈的现在就行动去争取有强烈的现在就行动去争取胜利的欲望胜利的欲望行动行动行动没有变化，忽视组行动没有变化，忽视组织面临的新机遇和新风织面临的新机遇和新风险，只关注内部，一切险，只关注内部，一切按老规矩办事（频频开按老规矩办事（频频开会或根本不开会）会或根本不开会）狂热行动：会议、文件、培狂热行动：会议、文件、培训活动和产品项目一个接着训活动和产品项目一个接着一个，各个工作小组接连成一个，各个工作小组接连成立。这一切累得大家筋疲力立。这一切累得大家筋疲力尽，并且感到压力大尽，并且感到压力大紧急行动，针对重大问题采紧急行动，针对重大问题采取谨慎、迅速、眼光向外的取谨慎、迅速、眼光向外的行动，撤销不相关的活动，行动，撤销不相关的活动，腾出时间处理重要事务，防腾出时间处理重要事务，防止身心疲惫，一蹶不振。止身心疲惫，一蹶不振。谁有可能自满？谁有可能自满？谁有可能自满？谁有可能自满？你、我及任何人你、我及任何人你、我及任何人你、我及任何人-.自满的人表现如何？自满的人表现如何？自满的人表现如何？自满的人表现如何？不是看他们怎么说不是看他们怎么说不是看他们怎么说不是看他们怎么说-而是看他们怎么做而是看他们怎么做而是看他们怎么做而是看他们怎么做-不重视组织面临机遇或不重视组织面临机遇或不重视组织面临机遇或不重视组织面临机遇或危险危险危险危险-自满的人是怎么自满的人是怎么自满的人是怎么自满的人是怎么想的？想的？想的？想的？-从不认为自己从不认为自己从不认为自己从不认为自己自满自满自满自满-“-“我干的都是对我干的都是对我干的都是对我干的都是对的的的的”-问题都在别人问题都在别人问题都在别人问题都在别人自满自满自满自满-沿袭现有的行为、观念模式，安于现状沾沾自喜，沿袭现有的行为、观念模式，安于现状沾沾自喜，沿袭现有的行为、观念模式，安于现状沾沾自喜，沿袭现有的行为、观念模式，安于现状沾沾自喜，从而缺少建树和突破，当市场环境不利时，也就是危机和灾难的来临之时从而缺少建树和突破，当市场环境不利时，也就是危机和灾难的来临之时从而缺少建树和突破，当市场环境不利时，也就是危机和灾难的来临之时从而缺少建树和突破，当市场环境不利时，也就是危机和灾难的来临之时自满的人是什么自满的人是什么自满的人是什么自满的人是什么感觉？感觉？感觉？感觉？-从内心满足现从内心满足现从内心满足现从内心满足现状状状状-害怕变革带来害怕变革带来害怕变革带来害怕变革带来不利不利不利不利什么是自满？什么是自满？什么是自满？什么是自满？他们怎样表现？他们怎样表现？他们怎样表现？他们怎样表现？出力不少效果不出力不少效果不出力不少效果不出力不少效果不大大大大-.他们的感觉如何？他们的感觉如何？他们的感觉如何？他们的感觉如何？焦虑、愤怒、沮丧和焦虑、愤怒、沮丧和焦虑、愤怒、沮丧和焦虑、愤怒、沮丧和疲惫疲惫疲惫疲惫-虚假的紧迫感来自虚假的紧迫感来自虚假的紧迫感来自虚假的紧迫感来自何处？何处？何处？何处？-失败经历失败经历失败经历失败经历-沉重的压力沉重的压力沉重的压力沉重的压力虚假的紧迫感带来的行动热情与活力，不仅不能解决问题，而且还会扩大虚假的紧迫感带来的行动热情与活力，不仅不能解决问题，而且还会扩大虚假的紧迫感带来的行动热情与活力，不仅不能解决问题，而且还会扩大虚假的紧迫感带来的行动热情与活力，不仅不能解决问题，而且还会扩大问题。虚假的紧迫感下出台的方案不但不能解决问题，还会将问题变得问题。虚假的紧迫感下出台的方案不但不能解决问题，还会将问题变得问题。虚假的紧迫感下出台的方案不但不能解决问题，还会将问题变得问题。虚假的紧迫感下出台的方案不但不能解决问题，还会将问题变得更加复杂而难以解决。就如借酒浇愁，愁更愁。更加复杂而难以解决。就如借酒浇愁，愁更愁。更加复杂而难以解决。就如借酒浇愁，愁更愁。更加复杂而难以解决。就如借酒浇愁，愁更愁。虚假的紧迫感是用大量的行动自我安慰，掩饰问题。这带我们的思考是：虚假的紧迫感是用大量的行动自我安慰，掩饰问题。这带我们的思考是：虚假的紧迫感是用大量的行动自我安慰，掩饰问题。这带我们的思考是：虚假的紧迫感是用大量的行动自我安慰，掩饰问题。这带我们的思考是：“为什么我们的工作忙、累、苦直到心力交瘁疲惫不堪，为什么我们的工作忙、累、苦直到心力交瘁疲惫不堪，为什么我们的工作忙、累、苦直到心力交瘁疲惫不堪，为什么我们的工作忙、累、苦直到心力交瘁疲惫不堪，而我们的而工作却没有获得相应的进步和业绩的增长？而我们的而工作却没有获得相应的进步和业绩的增长？而我们的而工作却没有获得相应的进步和业绩的增长？而我们的而工作却没有获得相应的进步和业绩的增长？”因为这是虚假的紧迫感！因为这是虚假的紧迫感！因为这是虚假的紧迫感！因为这是虚假的紧迫感！人们是如何想的人们是如何想的人们是如何想的人们是如何想的？-很糟糕很糟糕很糟糕很糟糕-荒唐认为上司施荒唐认为上司施荒唐认为上司施荒唐认为上司施加压力加压力加压力加压力什么是虚假的紧迫感？什么是虚假的紧迫感？什么是虚假的紧迫感？什么是虚假的紧迫感？1.1.我们是否把关键问题交给下属或其他部门，认为自己只是配合和协调，核心人物几乎不过问？我们是否把关键问题交给下属或其他部门，认为自己只是配合和协调，核心人物几乎不过问？2.2.我们是否在何时召开会议或培训，或培训者角色的确定上有异议呢？（我们是否在何时召开会议或培训，或培训者角色的确定上有异议呢？（”因为，我的工作已经很因为，我的工作已经很满了满了 ，没有空参加，没有空参加”）3.3.我们是否一个会议接着一个会议地开，累得筋疲力尽，却很少关注最重要的机遇或危险或者市场我们是否一个会议接着一个会议地开，累得筋疲力尽，却很少关注最重要的机遇或危险或者市场变化及客户的真正需求变化及客户的真正需求4.4.我们是否在说到他人后相关部门时有足够的论证及数据，但谈及自己和自己部门时总会列举自己我们是否在说到他人后相关部门时有足够的论证及数据，但谈及自己和自己部门时总会列举自己编好的理由去驳斥呢？编好的理由去驳斥呢？5.5.我们是否在重大问题上经常指责他人而不是自己承担责任并着手改正？没有反求诸己我们是否在重大问题上经常指责他人而不是自己承担责任并着手改正？没有反求诸己?6.6.在重大问题上是否存在以守为攻的现象？（在重大问题上是否存在以守为攻的现象？（“哦，这事今天就得做吗？没人对我说过呀！哦，这事今天就得做吗？没人对我说过呀！”）7.7.我们是否在一边说我们是否在一边说“我们必须现在就做我们必须现在就做”，一边却没有行动？，一边却没有行动？8.8.我们是否在总结过去的失败后，没有从中吸取教训，反而叫停或阻止新计划的实施？我们是否在总结过去的失败后，没有从中吸取教训，反而叫停或阻止新计划的实施？9.9.重要的讨论是否被冷嘲热讽所破坏？重要的讨论是否被冷嘲热讽所破坏？10.10.有关重要的工作计划或任务我们是否不能经常按时或保质保量地完成？有关重要的工作计划或任务我们是否不能经常按时或保质保量地完成？如何发现自满情绪和虚假的紧迫感？如何发现自满情绪和虚假的紧迫感？如何发现自满情绪和虚假的紧迫感？如何发现自满情绪和虚假的紧迫感？向大家提供重要事实向大家提供重要事实用真实的数据，外部和内部危险和机遇的相关信息用各类用真实的数据，外部和内部危险和机遇的相关信息用各类形式（会议、视频、网站、个别沟通等）传播到各管理层形式（会议、视频、网站、个别沟通等）传播到各管理层制定战略或策略（确立变革愿景以及变革制定战略或策略（确立变革愿景以及变革制定战略或策略（确立变革愿景以及变革制定战略或策略（确立变革愿景以及变革策略）策略）策略）策略）永远清醒地看到，危机有可能是朋友而非死敌，谨慎行事，绝永远清醒地看到，危机有可能是朋友而非死敌，谨慎行事，绝不草率、因为危机有可能置人于死地。让大家清楚认知变革后不草率、因为危机有可能置人于死地。让大家清楚认知变革后的未来与过去会有怎样的不同，未来如何变成现实的未来与过去会有怎样的不同，未来如何变成现实。每天都带着紧迫感行事每天都带着紧迫感行事每天都带着紧迫感行事每天都带着紧迫感行事绝不自满，焦虑或恼怒。始终在各种会议上，社交场合展现你绝不自满，焦虑或恼怒。始终在各种会议上，社交场合展现你自己的紧迫感，用你的热情和正确的行动影响身边的人自己的紧迫感，用你的热情和正确的行动影响身边的人回击回击回击回击NoNoNoNo族族族族开除或压制所有一贯扼杀紧迫感的人，这种人不是心存疑虑，而是一开除或压制所有一贯扼杀紧迫感的人，这种人不是心存疑虑，而是一心要使团体沉溺于自满之中，或者在必要时制造有害无益的紧迫感心要使团体沉溺于自满之中，或者在必要时制造有害无益的紧迫感增进真正的紧迫感增进真正的紧迫感实施变革（管理实施变革（管理实施变革（管理实施变革（管理体系）体系）体系）体系）要破除自满骄傲的思想,树立危机紧迫感意识要破除怕担责任的思想,树立勇于担当的意识要破除说多做少的思想,树立干子当头的意识要破除反应迟缓的思想,树立立说立行的意识要破除依赖等靠的思想,树立自立自强的意识要破除因循守旧的思想,树立敢为人先的意识；要破除封闭狭隘的思想,树立开放合作的意识；要破除凑合应付的思想,树立创优争先的意识要破除推诿扯皮的思想,树立尽职尽责的意识要破除懒散拖拉的思想,树立快捷高效的意识坚持践行坚持践行坚持践行坚持践行“十破十立十破十立十破十立十破十立”增进真正的紧迫感增进真正的紧迫感能耗能源浪费能耗能源浪费销售不成交浪费销售不成交浪费管理失误浪费管理失误浪费原材料浪费原材料浪费物资库存浪费物资库存浪费人力资源浪费人力资源浪费浪费的都是浪费的都是浪费的都是浪费的都是利润利润浪费的都是利润！浪费的都是利润！浪费的都是利润！浪费的都是利润！由于组织原因引发由于组织原因引发由于组织原因引发由于组织原因引发企业浪费企业浪费企业浪费企业浪费-结构不合理结构不合理结构不合理结构不合理-机构臃肿机构臃肿机构臃肿机构臃肿-制度不健全制度不健全制度不健全制度不健全由于决策原因引发企业浪费由于决策原因引发企业浪费由于决策原因引发企业浪费由于决策原因引发企业浪费-管理层决策水平过低管理层决策水平过低管理层决策水平过低管理层决策水平过低（魄力不足、开拓创新能力不足、缺乏（魄力不足、开拓创新能力不足、缺乏（魄力不足、开拓创新能力不足、缺乏（魄力不足、开拓创新能力不足、缺乏领导艺术）领导艺术）领导艺术）领导艺术）由于管理运行不力由于管理运行不力由于管理运行不力由于管理运行不力而引发企业浪费而引发企业浪费而引发企业浪费而引发企业浪费体系执行不到位体系执行不到位体系执行不到位体系执行不到位-人员培训不到位人员培训不到位人员培训不到位人员培训不到位-督导检查不到位督导检查不到位督导检查不到位督导检查不到位-引发企业浪费的真正原因？引发企业浪费的真正原因？营造节约习惯和成营造节约习惯和成本氛围本氛围领导要做节约的典范从管理层做从管理层做起起 培养培养“抠抠”企业企业文化文化（提升素质、增强归属感）（提升素质、增强归属感）利润是抠出来的利润是抠出来的利润是抠出来的！利润是抠出来的！利润是抠出来的！利润是抠出来的！持之以恒及制度体系钱是挣出来的，也是省出来的 杜绝杜绝10%10%浪费，等于增加浪费，等于增加100%100%利润利润 制定标准成本制定标准成本加强日常控制监督加强日常控制监督及时纠正成本控制的偏差及时纠正成本控制的偏差该省的钱一份都不能浪费，该省的钱一份都不能浪费，不该省的钱一分都不能省不该省的钱一分都不能省增强员工的成本控制意识。增强员工的成本控制意识。培养培养 既优秀又既优秀又“抠门抠门”的好的好员工员工发挥规模优势，扎实做好成发挥规模优势，扎实做好成本控制工作本控制工作 培养员工正确的价值观培养员工正确的价值观 增强员工对企业归属感增强员工对企业归属感 增强员工产品质量意识增强员工产品质量意识 发挥制度的作用发挥制度的作用管理者思考：能挣还要会省！管理者思考：能挣还要会省！管理者思考：能挣还要会省！管理者思考：能挣还要会省！利润利润利润是抠出来的！利润是抠出来的！利润是抠出来的！利润是抠出来的！钱是挣出的，也是省出来的钱是挣出的，也是省出来的钱是挣出的，也是省出来的钱是挣出的，也是省出来的 用成本费用率监督和控制浪费用成本费用率监督和控制浪费用成本费用率监督和控制浪费用成本费用率监督和控制浪费钱是挣出来的，也是省出来的 加大督导力度加大督导力度 一定要员工感受到浪费带来的危害 管理层带好头做好节约工作，培养团队成员一切浪费都立即杜绝的积极态度单独设奖惩制度提高晋级晋升的权重比例开展主题活动促进整体意识 加强督导人员的责任心 严格执行督导制度利润利润奖惩制度调动员工积极性奖惩制度调动员工积极性奖惩制度调动员工积极性奖惩制度调动员工积极性 一切浪费要立即杜绝一切浪费要立即杜绝一切浪费要立即杜绝一切浪费要立即杜绝杜绝一切浪费：关键在落实杜绝一切浪费：关键在落实杜绝一切浪费：关键在落实杜绝一切浪费：关键在落实落实到位，干部是关键落实到位，干部是关键 素质提升 制度体系 示范作用有效工作方法有效工作方法有效工作方法有效工作方法重要而不紧急的事不重要也不紧急的事不重要但紧急重要而紧急Product 4 ThemeGallery is a Design Digital Content&Contents mall developed by Guild Design Inc.我们知道要做重要而不紧急的事我们知道要做重要而不紧急的事,做好了就没有重要而紧急的事不重做好了就没有重要而紧急的事不重要而紧急是指突发事件，用例外管理原则，一般是不会占用管理者很多时间要而紧急是指突发事件，用例外管理原则，一般是不会占用管理者很多时间剩下的就都是不重要而不紧急的事了。剩下的就都是不重要而不紧急的事了。管理者除了做重要而不紧急的事和用例外管理原则处理突发事件外，管理者除了做重要而不紧急的事和用例外管理原则处理突发事件外，就不应该再做其他工作就不应该再做其他工作 提高管理者工作效率的方法提高管理者工作效率的方法经营计划管理经营计划管理经营计划管理经营计划管理:针对预算的针对预算的针对预算的针对预算的收入和成本费用指标的完成收入和成本费用指标的完成收入和成本费用指标的完成收入和成本费用指标的完成进行的经营行为的安排、控进行的经营行为的安排、控进行的经营行为的安排、控进行的经营行为的安排、控制、调整的全过程制、调整的全过程制、调整的全过程制、调整