房地产经营指标分解多层级计划制定与执行省名师优质课赛课获奖课件市赛课一等奖课件.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢,房地产经营指标分解、多层级计划制订与执行,第1页,课程目标,详述房地产运行与计划管理关键内容和主要方法,深入解析业内成熟运行与计划管理体系,介绍业内标杆企业操作方法和经典案例,掌握计划执行、控制、调整与考评详细做法,改进计划运行体系，提升内部运行绩效,第2页,目录,第一章,怎样了解房地产企业运行计划管理,第二章,怎样搭建房地产企业运行计划管理体系,第三章,房地产企业战略和经营目标分解,第四章,怎样形成高质量房地产项目计划,第五章,深度分析：房地产项目多层级计划关键点分析,第六章,深度分析：房地产企业多层级经营计划关键点分析,第七章,房地产企业运行计划执行与控制,第八章,怎样进行计划管理考评与激励,第九章,实现高效运行、缩短开发周期经典方式,第3页,第一章,怎样了解房地产企业运行计划管理,第一节,房地产企业管理三个层次,第二节,正确了解运行管理,第三节,房地产运行管理主要职能,第四节,选择和建立房地产企业运行平台,第4页,第一节,房地产企业管理三个层次,发展目标,战略管理,项目管理,运行管理,项目开发,运行体系,普通类型企业,第5页,运行,(Operations),是创造和提供产品,和服务过程，是一切组织最基本职,能之一。,运行管理,(OM),就是对创造和提供企业,基本产品和服务各个系统设计、运,行和改进。Operations,Management,for,Competitive,Advantage,（即是对,企业价值链,各个系统设计、,运行和改进）,房地产企业运行,是把项目开发,作为创造和提供产品和服务过,程,房地产企业运行管理,就是对,房地产企业连续进行项目开发,各个系统设计、运行、评价和,改进。,（即是对,房地产企业价值链,各个,系统设计、运行和改进）,第二节,正确了解运行管理,第6页,第三节,房地产运行管理主要职能,一、房地产运行管理主要职能,提出内部管理机构设置及岗位设置方案,组织拟订企业业务规范和业务流程,确定各管理层级授权,组织制订企业整年、六个月、季度和月工作计划,确定和分解整年经营指标,协调制订企业全方面预算,协调各部门之间工作关系,主持召开日常运行会议，跟踪、检验、协调各职能部门工作,协调建立各部门业绩评定体系，对部门和主管进行考评,项目关键节点统筹与协调,项目阶段性结果,第7页,第三节,房地产运行管理主要职能,二、房地产运行管理职能选择,经营计划管理,资金预算管理,投资决议管理,项目计划统筹,流程规范管理,阶段结果管理,关键节点协调,经营结果分析,运行绩效管理,会议平台管理,信息与知识管理,第8页,第四节,选择和建立房地产企业运行平台,一、投资型运作平台,二、监控型运作平台,三、操作型运作平台,第9页,第二章,怎样搭建房地产企业运行计划管理体系,第一节,计划与计划管理普通概念,第二节,搭建房地产企业运行计划管理体系,第10页,第一节,计划与计划管理普通概念,一、计划与计划管理普通概念,计划,是管理首要职能,要求围绕着企业既定,目 标,，,对未来活动进行预先行动安排。,计划管理,计划形成：,事前控制,计划跟踪与监控：,事中控制,计划调整：,事后控制,第11页,第一节,计划与计划管理普通概念,二、项目计划管理六个基本过程,1、活动定义,（确定为产生项目各种可交付结果而必须进行详细计划活动（依据是,WBS,）,。）,2、活动排序,（识别与确定各计划活动之间逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动次序。）,3、活动资源估算,（估算完成各计划活动所需资源种类与数量。）,4、活动连续时间估算,（估算完成各计划活动所需工时单位数。）,5、制订计划表,（分析计划活动次序、连续时间、资源要求，制订项目进度表。）,6、计划执行与控制,（控制项目进度表变更。）,第12页,计划级别,计划内容,一级计划,即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排。,二级计划,即项目开发各阶段、各专题项业务工作计划，,确定各阶段、各专题业务全部工作计划安排。,三级计划,即各单项工作计划，确定项目各个详细单项工,作全部工作计划安排，细化到从准备工作开,始，到工作完成结束全过程。,第二节,搭建房地产企业运行计划管理体系,一、多层级项目计划系统,第13页,级别,分类,一级计划,二级计划,三级计划,项目开发,项目发展计划,项目策划定位计划,报建计划,设计计划,出图计划,施工计划,营销计划,成本计划,采购计划,资金计划,入伙计划,客服计划,销售回款计划,样板确认计划,项目分包队伍进场计划,项目甲供材料进场计划,营销配合工程计划,认筹计划,开盘计划,销售计划,广告推广计划,专题业务计划,样板房开放计划,工程款和费用支付计划,第二节,搭建房地产企业运行计划管理体系,一、多层级项目计划系统,第14页,计划级别,计划内容,企业经营计划,指企业年度经营计划，是企业战略详细化,和表现形式，是企业预算编制基础。,部门工作计划,依据企业年度经营计划制订职能部门工作计,划。,月计划,职能部门制订每个月工作计划。,第二节,搭建房地产企业运行计划管理体系,二、多层级企业经营计划,第15页,项目目标,一级计划,（项目发展计划）,二级计划,（项目各阶段和各分项业务计划）,三级计划,（项目单项工作计划）,企业年度经营目标,企业经营计划,部门工作计划,月计划,第二节,搭建房地产企业运行计划管理体系,三、项目开发计划是企业经营计划基础,企业战略与经营目标,第16页,第三章,房地产企业战略和经营目标分解,第一节,企业业绩评价指标体系演进,第二节,财务业绩评价指标,第三节,平衡积分卡业绩评价指标,第四节,基于战略和经营目标分解组织关键绩效指标（,KPI,）,第五节,基于组织,KPI,指标分解关键行动计划,第17页,第一节,企业业绩评价指标体系演进,一、成本业绩评价时期,（,19,世纪初一,20,世纪初）,二、财务业绩评价时期,（约,20,世纪初一,20,世纪,90,年代）,三、经营业绩评价创新时期,（,20,世纪,90,年代,）,1.,2.,3.,早期简单成本业绩评价阶段,较复杂成本业绩评价阶段,标准成本业绩评价阶段,1.,2.,3.,以销售利润率为中心财务业绩评价阶段,以投资酬劳率为中心财务业绩评价阶段,以财务指标为主业绩评价阶段,1.,2.,3.,4.,德鲁克以改革为关键观点,霍尔“四尺度”论,卡普兰和诺顿综累计分卡,克罗斯和林奇等级制度,第18页,第二节,财务业绩评价指标,一、杜邦分析（,ROE,）,净资产回报率（,Return,of,Equity,）,=,净利润/,净资产,=（净利润/,销售收入）,（销售收入/,净资产）,=（净利润/,销售收入）,（销售收入/,总资产）,（总资产/净资产）,=,净利率,周转率,1/,（1-,负债率）,二、财务公式分析（,EBIT,等）,三、经济增加值分析（,EVA,）,EVA（,Economic,Value,Added,）,=,税后净营业利润,-,资本成本,=,销售额,-,营运费用,-,税收,-,资本成本,第19页,第三节,平衡计分卡业绩评价指标,一、卡普兰和诺顿平衡计分卡,Robert,Kaplan和David,Norton,平衡计分卡是一个综合性,业绩评价系统，主要从以下四个战略层面评价企业业绩：,1,、,财务层面；,2,、客户导向层面；,3,、内部营运与技术层面；,4,、,学习、创新与成长层面。,平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求是：,财务指标与非财务指标之间平衡；,领先指标与落后指标之间平衡；,长久指标与短期指标之间平衡；,外部指标与内部指标之间平衡。,第20页,第三节,平衡计分卡业绩评价指标,二、平衡计分卡在过程上确保企业战略目标实现,第21页,第三节,平衡计分卡业绩评价指标,三、平衡计分卡指标内容,美国若干家企业所利用战略平衡计分卡详细指标内容,第22页,第三节,平衡计分卡业绩评价指标,四、房地产企业平衡计分卡指标内容,第23页,企业平衡计分卡,部门1,部门2,子企业1,子企业2,财务指标,客户指标,运行指标,学习成长指标,第四节,基于战略和经营目标分解组织关键绩效指标,一、分解与定义组织单元平衡计分卡,第24页,第四节,基于战略和经营目标分解组织关键绩效指标,二、分解与定义组织单元平衡计分卡方法,1、来自企业BSC目标细化与落实：,对企业均衡计分卡中目标本部门需贡献方面,2、来自上级与其它部门期望:,企业内部客户期望,3、来自本部门/团体使命,部门关键职责对实现企业目标应产生业绩结果,第25页,企业,BSC,指标,企业,BSC,指标,企业,BSC,指标,部门绩效指标,部门绩效指标,部门绩效指标,部门绩效指标,1,部门绩效指标,2,第四节,基于战略和经营目标分解组织关键绩效指标,三、组织单元绩效指标与企业指标分解关系,1、,2、,3、,第26页,企业指标,部门指标,子企业指标,团体行动方案,个人目标,与行动计划,财务指标,客户指标,运行指标,学习成长指标,第五节,基于组织关键绩效指标分解关键行动计划,一、组织目标分解为团体行动方案及个人目标与行动计划,第27页,企业指标,部门指标,子企业指标,团体行动方案,个人目标,与行动计划,财务指标,客户指标,运行指标,学习成长指标,个人衡量指标和行动计划,目标值,第五节,基于组织关键绩效指标分解关键行动计划,二、确定个人衡量指标、行动计划和目标值,第28页,第四章,怎样形成高质量房地产项目计划,第一节,项目计划编制基础,WBS,第二节,房地产项目工作分解结构,第三节,项目计划编制逻辑要求,第四节,项目计划编制资源与时间估算,第五节,项目计划编制流程要求,第六节,项目计划编制模板要求,第29页,项目工作分解结构是项目团体为,实现项目目标,并创造必要,可交付结果,而执行工作分解之后得到一个,层次结构,。每下降一个层次意味着对,项目工作,更详尽,说明。,1.,工作分解结构确定了项目整个范围；经分解下一层次内,容之和要,100%,反应上一层范围。,2.,把项目可交付结果分成较小、,便于管理,工作和可交付成,果，,既不能太粗，也不能太细。,3.,直至结构最底层“工作细目”水平，能够可靠地估算费,用和连续时间。,第一节,项目计划编制基础,WBS,第30页,第二节,房地产项目工作分解结构,一论证阶段工作分解,二策划阶段工作分解,三设计阶段工作分解,四施工阶段工作分解,五营销阶段工作分解,六入住及维修阶段工作分解,第31页,一论证阶段工作分解,1.,论证阶段主要工作,和,结果,2.,论证阶段主要工作逻辑关系,3.,论证阶段工作分解结构,第32页,二策划阶段工作分解,1.,策划阶段主要工作,和,结果,2.,策划阶段主要工作逻辑关系,3.,策划阶段工作分解结构,第33页,三设计阶段工作分解,1.,设计阶段主要工作,和,结果,2.,设计阶段主要工作逻辑关系,3.,设计阶段工作分解结构,第34页,四施工阶段工作分解,1.,施工阶段主要工作,和,结果,2.,施工阶段主要工作逻辑关系,3.,施工阶段工作分解结构,第35页,五营销阶段工作分解,1.,营销阶段主要工作,和,结果,2.,营销阶段主要工作逻辑关系,3.,营销阶段工作分解结构,第36页,六入住及维修阶段工作分解,1.,入住阶段主要工作,和,结果,2.,入住阶段主要工作逻辑关系,3.,入住阶段工作分解结构,第37页,开发计划与各部门工作有效结合把控点,第三节,项目计划编制逻辑要求,一、建立以下逻辑关系是计划成功关键,第38页,第三节,项目计划编制逻辑要求,二、准确表示逻辑关系方法,充分考虑加入时间提前与滞后量依赖关,系，利用网络图,4,种紧前关系，准确表示,计划活动之间逻辑关系。,（,FS,）完成对开始,（FS+nd或FS-nd）,（,FF,）完成对完成,（FF+nd或FF-nd）,（,SS,）开始对开始,（SS+nd或SS-nd）,（,SF,）开始对完成,（SF+nd或SF-nd）,S=Start=开始,，F=Finish=结束,第39页,第四节,项目计划编制资源与时间估算,一、项目计划编制资源估算,1,、拿地策划,2,、项目现金流分析与资金平衡,3,、项目采购合约规划,4,、项目人力资源配置,第40页,第四节,项目计划编制资源与时间估算,二、项目计划编制时间估算,1,、标准工程工期,2,、标准设计工期,3,、标准采购工期,第41页,第五节,项目计划编制流程要求,一、项目计划编制相关责任人,二、项目计划编制时间要求,三、项目计划编制沟通要求,四、项目计划评审、审批与下达,第42页,第六节,项目计划编制模板要求,一、项目一级计划编制模板,二、项目二三级计划编制模板,第43页,第五章,深度分析：房地产项目多层级计划关键点分析,第一节,项目开发纲领性计划：,项目一级计划关键点分析,第二节,项目开发各步骤相关专业计划内容关键点分析,第44页,第一节,项目开发纲领性计划：,项目一级计划关键点分析,项目一级计划关键点分析,1.,企业总部控制节点,2.,区域企业控制节点,3.,城市企业控制节点,第45页,第二节,项目开发各步骤相关专业计划内容关键点分析,一、项目设计计划内容关键点分析,二、项目报建计划内容关键点分析,三、项目施工计划内容关键点分析,四、项目采购计划内容关键点分析,五、项目营销推广计划内容关键点分析,六、项目售楼处与样板间实施计划内容关键点分析,第46页,关键点分析,景观设计,确定设计任务书及设计单位,景观方案设计,景观初步设计,景观施工图设计,材料部品（硬景）,材料部品（软景）,销售大厅及样板房设计,编写并确认室内设计任务书,设计单位联络及确认,销售大厅及样板房方案设计,销售大厅及样板房初步设计,销售大厅及样板房施工图设计,确定销售大厅及样板房装饰施工单位,销售大厅及样板房装修,销售配合,销售资料配合,协议附图,入住说明书,一、项目设计计划内容,设计前期,设计前期准备,概念设计,实施方案阶段,规划方案设计及深化,规划方案报建,项目详勘,单体设计,公建配套,施工图,确定设计指导书及设计单位,施工图条件图设计,初步设计,总图施工图第一次出图,桩基施工图设计,主体施工图设计,施工图后续工作,施工图报建,材料部品研究、确认,第47页,关键点分析,暂时用电报装,暂时用水报装,暂时排水许可,市政占道报建,预售许可证,市政配套协调与验收,验收与完工立案,完工测绘,二、项目报建计划内容,国有土地使用证,建设用地规划许可证,项目立项和登记立案,总平面规划方案报建,单体建筑设计方案报建,扩初设计报建,施工图报建,建设工程规划许可证,建设工程施工许可证,第48页,三、项目施工计划内容,主体建安,结构施工,主体封顶,砌筑,铝合金门窗框安装,阳台、楼梯栏杆施工,入户门、防火门安装,室内内隔墙抹灰,屋面施工,外墙施工,水电安装工程,电梯施工,消防工程,燃气工程,有线电视、通讯、,智能化安装,室外工程,室外管线埋设,消防道路施工,绿化工程,园建工程,室外工程验收及整改,验收入伙,完工验收,交楼入伙,展示区施工,临水临电施工及开通,暂时道路施工,场地土方平衡施工,独立会所施工,展示区主体工程,展示区精装修工程,展示区室外工程,关键点分析,施工准备,暂时施工用电,暂时施工用水,场地平整,场地详勘,基坑和桩基施工,土方挖运、基坑支护,桩基施工（含检测）,地下室施工,地下室基础垫层施工,地下室基础防水施工,地下室基础施工,地下室底板施工,地下室顶板施工,地下室出,0,第49页,四、项目采购计划内容,室外工程,室外园建、环境工程,（含永久围墙）,室外灯光效果照明工程,室外道路、室外装修工程,信报箱,门牌号码及单元号码,装修工程,室内精装修工程,电梯厅、电梯轿箱装修工程,住户大堂装修工程,橱柜安装工程,（室内）木门制作安装工程,木地板制作安装工程,会所装修,空中花园装修,售楼准备工程部分,室外售楼中心主体工程,（钢结构）,室外售楼中心装修工程,楼内售楼配套工程,架空层装修工程,售楼处绿化工程,（含泛光照明）,土建材料,外墙面砖,安装材料,配电箱、柜,主要供水系统阀门,电缆桥架,母线,冷却塔,空调系统全部设备,高压环网柜,低压环网柜,变压器,发电机设备,电缆、电线,水泵、变频设备,灯具（包含消防疏散指示灯）,开关、插座,室内精装修材料,内墙面砖,地面用材料,卫生洁具、水龙头,主要装饰灯,门铃、手纸盒等,关键点分析,土建部分,桩基工程,桩基检测工程,地下室人防工程,白蚁防治工程,防水工程,玻璃幕墙、裙房外墙装修工程,防火门供货及安装工程,入户门供货及安装工程,塑钢门窗、铝合金门窗制安工程,（含百叶窗）,屋面造型工程,阳台栏杆安装工程,水池防护工程,垃圾中转站施工,涂料工程,安装工程,游泳池系统安装工程,消防工程,燃气工程,空调安装工程,变配电设备安装工程,环境保护发电机分项工程,看楼电梯,电梯工程,商场货梯安装工程,屋顶泛光照明工程,保安对讲工程,闭路监控系统及广播系统,宽带网络系统,电视、电话系统,远程抄表系统,室外给排水管网工程,商场扶梯安装工程,停车场管理系统,第50页,五、项目营销推广计划内容,营销策划,营销市场调研,市场分析与产品定位,产品定位汇报,整合推广,销售基础资料,整合推广方案,营销策划方案,营销总体计划,销售物料,效果图与模型,销售物料,售楼现场,暂时售楼处,正式售楼处,样板房,工法样板间、材料展示区,围墙,售楼处及入口大堂,看楼路线,商业街,预售许可证,协议附图,网签约手续,协议内容,预售许可证,销售管理,销售培训资料准备,销售培训,客户积累,销售价格执行汇报,开盘方案,开盘相关物料准备（内容略）,认购协议类内容审定,开盘销售,完成销售,50%,完成销售,90%,入住与客服,分户预验房,修整与清洁,入住资料,入住培训,入住接待现场,办理入住手续,关键点分析,第51页,六、项目售楼处与样板间实施计划,临水临电施工及开通,暂时道路施工,场地土方平衡施工,独立售楼处施工,基础施工,主体结构施工,砌筑及抹灰,门窗安装,水电安装,工作面移交,售楼处钢结构安装,幕墙安装,售楼处装修,展示区主体工程,结构工程,外墙挑架,拆模,砌筑工程,内墙抹灰,地坪施工,内墙腻子,外墙施工,层外架拆除,窗安装,入户门,防水,栏杆,装修工程,展示区室外工程,场地土方平衡,室外管线埋设,消防道路施工,泳池、水景施工,园建工程,绿化工程,关键点分析,第52页,小结,经过工作分解和活动定义将项目分解为详细行动落实到各级组,织和个人身上,统一、客观时间标准，标准工期,/,工作周期,统一工作深度要求、结果标准,经过逻辑关系协调,/,搭接各部门工作,经过时间确定，确保各部门,/,业务工作节奏同时,表达上下级或部门间要求与承诺，实现沟通与配合,第53页,第六章,深度分析：房地产企业多层级经营计划关键点分析,第一节,企业年度经营计划关键点分析,第二节,部门年度工作计划关键点分析,第三节,部门月度工作计划关键点分析,第四节,员工岗位月度工作计划关键点分析,第54页,第一节,企业年度经营计划关键点分析,一、企业年度经营目标,二、企业年度经营目标详细组成,三、企业年度经营目标分解和行动计划,四、各项目开发计划（一级关键节点）汇总,第55页,第二节,部门年度工作计划关键点分析,一、部门年度经营目标,二、年度职能主责目标详细组成,三、部门年度目标分解和行动计划,四、各项目计划（一级职能节点和二级主责节点）及汇总,第56页,第三节,部门月度工作计划关键点分析,一、各项目计划（二级节点及三级主责节点）及汇总,二、部门月度目标分解和行动计划,三、月度配合任务计划,四、月度暂时任务计划,第57页,计划内容,员工基本信息,工作周期,内容说明,主要包含员工姓名、岗位、所属部门,按照会计月度核实周期作为业绩回顾周期,工作,内容,主要,任务,领导,交办,部门月计划和项目计划分配到员工工作职责范围内工作任务,领导交办暂时性工作任务、项目或职责外其它事务,按照工作主要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超出十项，主要任务权重为,分配权重,目标承诺,预计完成时间,主要工作办法,0.70-0.95，领导交办任务权重为0.05-0.10。主要任务项目标权重由员工自主分配，领,导交办任务权重由各部门依据工作性质及员工岗位层级进行约定。在执行工作计划过,程中，假如有暂时重大工作调整，重新调整工作计划及权重。,员工在确定时限内，预计任务项目所要实现阶段性结果或效果；,领导交办任务工作目标为领导满意度,能够在明确日期完成，注明详细日期，不然预计完成时间为上旬、中旬、下旬,完成目标任务所要采取步骤及需要寻求资源支援,第四节,员工岗位月度工作计划关键点分析,第58页,第七章,房地产企业运行计划执行与控制,第一节,确保计划执行基本方法,第二节,常见几个计划监控方式,第三节,正确进行计划动态调整,第四节,控制影响计划执行重点业务步骤,第59页,第一节,确保计划执行基本方法,一、计划分解与落实,业务作业计划规范化工作要求,执行部门,责任人,对于作业层级，控制每一个关键节点都应分解为更细工作节点，,形成细化节点，落实到人和行动。,第60页,第一节,确保计划执行基本方法,二、计划节点跟踪及结果反馈,业务作业计划规范化工作要求,执行部门,责任人,完成时间和完成质量跟踪与评定,第61页,第二节,常见几个计划监控方式,一、各类计划管理汇报,1、部门工作,周报,月报季报,2、项目管理周报月报,3、地域企业经营管理月报,4、集团型企业经营分析汇报,5、其它汇报、报表,第62页,第二节,常见几个计划监控方式,二、运行会议制度,1、定时例会、暂时会议和专题协调会,2、明确会议目标、事先沟通信息、分发材料、准备议案,3、形成会议纪要并跟踪检验,第63页,第二节,常见几个计划监控方式,三、实时交互与共享信息平台,1、OA系统,2、ERP系统,3、项目管理信息系统,第64页,第二节,常见几个计划监控方式,四、实地检验、抽查,1、掌握最新情况,2、查看一手资料,3、检验汇报、报表及其它上报资料真实性,第65页,第三节,正确进行计划动态调整,一、计划调整控制标准,1.重点控制影响企业经营业绩与资金时间节点改变,2.在单一计划中，重点控制该计划关键线路上工作时间调整,3.不影响其它部门业务及整体计划调整不作严格控制,4.总进度不变，采取对应办法；调整总进度，调整对应计划,第66页,第三节,正确进行计划动态调整,二、计划调整管理层级,1.计划不适用时要调整（不能因为有改变而不做计划）,2.谁编制谁调整为标准,3.计划调整要按授权审批，保持计划权威性,4.较小幅度及非关键性调整，审批权限下放,第67页,第三节,正确进行计划动态调整,三、计划调整沟通要求,1.系统考虑调整对其它部门和计划影响,2.切忌单个部门、单个计划作出调整时，沟通不到位，计划,之间相互矛盾，造成整个计划体系无法运行,3.包括多部门计划调整，由统一责任部门负责调整信息,公布，确保信息有效性,第68页,第四节,控制影响计划执行重点业务步骤,一、业务能力经常对计划执行造成影响,1,、设计管理对计划执行影响,2,、报建管理对计划执行影响,3,、采购管理对计划执行影响,4,、成本管理对计划执行影响,5,、现场组织对计划执行影响,6,、资金支付对计划执行影响,7,、销售定价对计划执行影响,8,、决议效率对计划执行影响,第69页,第四节,控制影响计划执行重点业务步骤,二、控制影响计划执行重点业务步骤,1,、设计管理对计划执行影响,2,、报建管理对计划执行影响,3,、采购管理对计划执行影响,4,、成本管理对计划执行影响,5,、现场组织对计划执行影响,6,、资金支付对计划执行影响,7,、销售定价对计划执行影响,第70页,第四节,控制影响计划执行重点业务步骤,二、控制影响计划执行重点业务步骤,1,、设计管理对计划执行影响,2,、报建管理对计划执行影响,3,、采购管理对计划执行影响,4,、成本管理对计划执行影响,5,、现场组织对计划执行影响,6,、资金支付对计划执行影响,7,、销售定价对计划执行影响,8,、,第71页,第四节,控制影响计划执行重点业务步骤,二、控制影响计划执行重点业务步骤,1,、设计管理对计划执行影响,2,、报建管理对计划执行影响,3,、采购管理对计划执行影响,4,、成本管理对计划执行影响,5,、现场组织对计划执行影响,6,、资金支付对计划执行影响,7,、,销售定价对计划执行影响,第72页,第四节,控制影响计划执行重点业务步骤,二、控制影响计划执行重点业务步骤,1,、设计管理对计划执行影响,2,、报建管理对计划执行影响,3,、采购管理对计划执行影响,4,、成本管理对计划执行影响,5,、现场组织对计划执行影响,6,、资金支付对计划执行影响,7,、销售定价对计划执行影响,8,、,第73页,第四节,控制影响计划执行重点业务步骤,二、控制影响计划执行重点业务步骤,1,、设计管理对计划执行影响,2,、报建管理对计划执行影响,3,、采购管理对计划执行影响,4,、成本管理对计划执行影响,5,、现场组织对计划执行影响,6,、资金支付对计划执行影响,7,、销售定价对计划执行影响,8,、决议效率对计划执行影响,第74页,第四节,控制影响计划执行重点业务步骤,二、控制影响计划执行重点业务步骤,1,、设计管理对计划执行影响,2,、报建管理对计划执行影响,3,、采购管理对计划执行影响,4,、成本管理对计划执行影响,5,、现场组织对计划执行影响,6,、资金支付对计划执行影响,7,、,销售定价对计划执行影响,8,、决议效率对计划执行影响,第75页,第八章,怎样进行计划管理考评与激励,第一节,计划考评在企业绩效管理中主要位置,第二节,计划考评常见问题分析,第三节,以什么指标标准进行计划考评,第四节,房地产企业不一样层级计划考评,第五节,房地产企业计划考评综合评定,第76页,第一节,计划考评在企业绩效管理中主要位置,一、房地产企业惯用绩效管理方法,第77页,创业期,成长久,成熟期,发展,阶段,衰退期,手工作坊,精细化,没有流程,规范化,建立流程,粗放式,完善流程,绩效管理体系依据组织发展阶段、组织文化及内部能力进行设计，,从简单到复杂，逐步由绩效考评向绩效管理过渡,第一节,计划考评在企业绩效管理中主要位置,二、房地产企业不一样发展阶段绩效管理形式选择,管理,水平,精益化,第78页,第一节,计划考评在企业绩效管理中主要位置,三、房地产企业计划考评指标框架,第79页,第二节,计划考评常见问题分析,一、考评目标对象不清楚,二、计划完成结果难以评价,三、责任追踪错综复杂,四、计划考评奖惩标准不合理,第80页,第三节,以什么指标标准进行计划考评,一、计划本身执行结果,1.,进度目标，提前或延后时间周期,2.,进度节点达成率,二、计划管理过程规范性,1.,工作事项规范性描述,2.,完成结果对比,三、各级中间结果质量符合与完成度,1.,时间、质量、数量、所节约资源、客户,/,上级评价等,2.,工作难度和负荷、工作质量、工作态度等,第81页,第四节,房地产企业不一样层级计划考评,一、个人计划考评,二、部门计划考评,三、项目计划考评,四、企业计划考评,第82页,第五节,房地产企业计划考评综合评定,月度工作计划,月度业绩考评,季度绩效,考评结果,态度与考评,工作能力,态度,重在绩,效确认,和过程,改进,年度工作业绩,年度综合,结果导向,重在绩效,考评,考评结果,能力导,向重在,潜力开,发培养,第83页,第九章,实现高效运行、缩短开发周期经典方式,第一节,组织与管控优化,第二节,厘清组织职能、权责、岗位职责,第三节,实施规范化、标准化流程管理,第四节,选择有效运行管理方式,第五节,详细业务方法改进,第84页,第一节,组织与管控优化,一、选择最正确项目组织形式,二、选择最优集团总部管控模式,第85页,一、选择最正确项目组织形式,第86页,组织管理,模式,第一阶段,第二阶段,下属企业,能力,单项目运作,城市多项目运作,第三阶段,多城市多项目（集,团）运作,多城市多项目（区域,总部+集团）运作,第四阶段,二、选择最优集团总部管控模式,房地产开,发规模,第87页,二、选择最优集团总部管控模式,集团总部,区域企业,城市企业,项目企业,项目部,集团总部,城市企业,项目企业,项目部,城市企业,项目企业,项目部,城市企业,项目部,单项目企业,第88页,二、选择最优集团总部管控模式,第89页,基于战略,组织管控模式,基于项目开发过程,设置职能部门,确定各部门职能权责,设置各部门岗位定编,明确各岗位职责,2,、确定项目管理模式选择；,3,、明确总部与下属单元权责边界。,1,、分析项目开发各个阶段和业务活动分类；,2,、设置部门并明确部门职能定位。,1,、分析部门间沟通协调关系,2,、明确各部门之间权责边界划分；,3,、确定各部门职能。,1,、部门职能分析与分解归类；,2,、确定部门各岗位名称及基本工作内容；,3,、分析各岗位工作饱满程度；,4,、确定各岗位设置。,1、细化岗位工作内容；,2、明确岗位工作要求、,3,、确定岗位职责并形成岗位说明书,第二节,厘清组织职能、权责、岗位职责,1,、合理处理好集权和分权；,第90页,表单,模板,第三节,实施规范化、标准化流程管理,房地产开发流程框架,一级,流程,二级流程,作业指导与规范,第91页,第三节,实施规范化、标准化流程管理,流程管理前提和执行关键点,前提：管理层参加，自上而下进行,有效执行关键点：,1.,组织上保障,2.,系统建立、重点突破,3.,充分培训,4.,定时审核监控,5.,绩效驱动,6.,连续改进和优化,第92页,第三节,实施规范化、标准化流程管理,管理提升与流程再造,1,、不合格流程分析,2,、合格流程解析,3,、流程升级与再造,第93页,第四节,选择有效运行管理方式,一任务导向运行管理,二流程导向运行管理,三结果导向运行管理,第94页,一任务导向运行管理,优点：,任务本身执行信息沟通直接及时，具管理力度。,缺点：,业务线隔离，轻易出现部门间和上下级沟通不畅工作脱节。,前提：,任务分解时符合系统性控制要求。,第95页,二流程导向运行管理,优点：,业务线交叉，多方联动，可复制性强，符合运行管理要求。,缺点：,完成标准参差不齐，对主动意识和协调能力要求高。,前提：,流程合理，指导详尽，培训入模。,第96页,三结果导向运行管理,优点：,专业协作紧密，标准明确，轻易实现阶段目标。,缺点：,部门平级，力度不够，对协同意识和综合组织能力要求高。,前提：,每项结果含有共同认定职责、检验标准及时间,/,工作质量要求。,第97页,第五节,详细业务方法改进,六种经典方式,（不是赶工、增加成本等）,1.,提前安排工作,2.,抢工序搭接时间,3.,选取新材料、设备,4.,采取新工艺,5.,战略采购与集中采购,6.,标准化产品类别,第98页,企业管控业绩与,项目关键节点,有效结合,企业运行效果与,项目阶段性结果,有效结合,总结,房地产企业运行计划管理三结合,企业经营计划与,项目计划有效,结合,第99页,Thanks,感激您时间,第100页,