第七章--战略实施PPT课件.ppt

第七章 战略实施1-第一节 结构、文化与战略的关系n一、结构与战略的关系（一）战略决定结构 1.战略前导性与结构滞后性 2.战略主导性与结构能动性（二）不同的发展阶段采用不同的结构。如图所示。2-3-二、文化与战略的关系n（一）文化对战略实施的影响 文化是战略实施的关键，影响战略实施的质量。1.文化与战略存在相互促进关系。2.文化对战略实施有制约作用。4-（二）文化与不同的战略匹配n1.成本领先战略的企业文化 鼓励“降低成本”，主要包括促进的准则（即培养成本管理意识和主动性）、促进实施的准则（即减低成本的共同目标和严格管理。）2.差异化战略的企业文化 鼓励创新、发挥个性及承担风险。主要包括促进创新的准则和促进实施的准则。5-（三）集中战略的企业文化n 即围绕某一特定的细分市场开展，文化准则及促进实施准则与上述两种战略一致。6-第二节 战略实施的原则与模式战略略实施的概念施的概念n战略略实施是施是为执行行战略略规划必划必须进行行的的行行动和抉和抉择的的总和。和。n需要需要坚忍不拔地忍不拔地处理理许多矛盾和冲突，多矛盾和冲突，克服种种困克服种种困难和失和失误，消除，消除误解、做解、做出出权衡得失的决定。衡得失的决定。7-战略制定与略制定与战略略实施的关系施的关系 失失败 尽管失尽管失败的原因很的原因很难分析，但一分析，但一个糟糕的个糟糕的战略加之又没有能力去略加之又没有能力去实施，肯定会失施，肯定会失败 麻麻烦 很差的很差的实施妨碍一个好的施妨碍一个好的战略略发挥作用，而管理者可能作用，而管理者可能认为是是战略略不适宜于企不适宜于企业 挽救或挽救或毁灭 好的好的实施可挽救一个不好的施可挽救一个不好的战略，略，也可能加速其失也可能加速其失败的的过程程 成功成功 实现增增长和市和市场占有率目占有率目标，并，并能能获利利战略制定略制定适宜的适宜的不适宜的不适宜的战略略实施施优异异很很差差8-战略略实施中公司施中公司经常遇到的常遇到的10个个问题n实施施过程程比比预定定计划慢划慢n出出现没有没有预料料到的到的大大问题n行行动协调无效无效n竞争争对手的行手的行为和危机出和危机出现使使注意力注意力从从战略略实施施转移移开开n参与参与员工无能工无能n对低低层员工工培培训和指和指导不足不足n不可控不可控的外部的外部环境因素境因素n部部门经理理领导和指和指导不足不足n关关键实施施任任务和行和行动描述不清晰描述不清晰n信息系信息系统对行行动监测不力不力9-战略略实施必施必须重点解决的三个重点解决的三个问题qWho:由由谁来来实施施战略略规划？划？人人员qWhat:必做之事是什么？必做之事是什么？任任务qHow:战略略实施人施人员如何做如何做应该做的事？做的事？实施运作施运作10-一、一、战略略实施的原施的原则n系系统性原性原则n关关键性原性原则n权变性原性原则n积极性原极性原则11-二、战略实施的模式1.指挥型 这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业战略的报告，总经理阅后做出结论，确定了战略后，向企业高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。12-指挥型实施模式应具备的条件和缺点条件：n总经理拥有较高的权威n战略比较容易实施n准确快速的信息系统n规划人员客观公正缺点：n 把战略制订者和执行者分开；n下层管理者缺少执行战略的能力和创造力，甚至会拒绝执行战略。13-2.变革型 与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，总经理本人或在其他方面的帮助下要对企业进行一系列变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、合并经营范围，增加战略成功的机会。14-变革型存在的特点n这种模式多是从企业行为角度考虑战略实施问题，因此比指挥型模式更容易实施。但还存在如下问题：n信息的准确获取；n个事业单位及个人利益对战略计划的影响；n战略实施的动力等。n企业通过建立新组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外在环境变化时使战略的变化更为困难。15-3.合作型 在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理人员同他一起共同实施战略。企业总经理和其他企业高层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻，使每个高层管理者都能在战略的制订及实施过程中作出各自的贡献。16-合作型模式的特点n优点：总经理接近了一线的管理人员，获取比较准确的信息；由于战略建立在集体智慧基础之上，从而提高了战略实施成功的可能性。n缺点：由于战略是由不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，因而有可能使战略的经济合理性降低，同时仍存在着谋略者与执行者的区别，仍未调动全体员工的智慧及积极性。17-4.文化型 这种模式的特点是，企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。18-文化型模式的特点n特点：这种模式打破了战略制订者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制定及实施企业战略，因此使企业个部分员工都在共同的战略目标下工作，因此使企业 战略实施迅速，风险小，企业迅速发展。局限性：n员工的素质要求较高；n流于形式的可能性大；19-5.增长型 在这种模式中，为了使企业获得更快的增长，企业总经理鼓励中下层管理制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己的判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。在大型的多元化企业里，这种模式比较适用 20-增长型模式的特点优点：n给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。n同时，由于中下层管理人员和职工有更直接面对战略机会，可以及时地把握时机，自行调整并顺利执行战略。21-战略略实施的基本模式施的基本模式模式特 点指挥型如何制订一个最佳战略；强制下层管理人员执行变革型为有效实施战略而设计适当的行政管理系统合作型如何让其他高层管理人员一起共同实施战略文化型如何动员全体员工都参与战略实施活动增长型为了使企业获得更快的增长，鼓励中下层管理制定与实施自己的战略侧重于重于战略的制定略的制定侧重重战略略实施施22-战略控制的特征与原略控制的特征与原则战略控制略控制过程程战略略变革管理革管理什么是什么是战略控制略控制如何如何进行行战略控制略控制战略控制略控制的的动态变革革第八章第八章 战略控制略控制23-第一节 战略控制的特征与原则一、战略控制的含义和必要性n战略控制：是指将预定的目标与实际效果进行比较，检验偏差程度，评价其是否符合预期的目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。n战略控制的目的：主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。n具体表现在两个方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验、修订、优化原定战略方案。24-战略失效略失效指企指企业战略略实施的施的结果偏离果偏离了了预定的定的战略目略目标或或战略管理的略管理的理想状理想状态。失效原因失效原因1.缺乏沟通缺乏沟通2.信息信息传递反反馈受阻受阻3.资源不符源不符4.用人不当用人不当5.决策失决策失误6.外部外部环境境变化化较大大失效率失效率早期早期失效失效偶然偶然失效失效晚期晚期失效失效时间0战略失效略失效“浴盆曲浴盆曲线”25-二、战略控制的层次与类型 战略控制层次：战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。n战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以上）业绩；n战术控制主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期（1年以下）业绩；n作业控制则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。26-战略控制的略控制的层次与次与类型型财务控制控制生生产控制控制销售售规模控制模控制质量控制量控制成本控制成本控制避免型控制避免型控制跟踪型控制跟踪型控制开关型控制开关型控制后后馈型控制型控制战战略控制略控制略控制略控制战术战术控制控制控制控制作作作作业业控制控制控制控制执行主体不同行主体不同高高层管理者管理者 中中层管理者管理者开放程度不同开放程度不同开放性开放性 封封闭性性控制目控制目标不同不同定性定性 定量定量不确定不具体不确定不具体 确定具体确定具体控制目的不同控制目的不同解决效能解决效能问题 解决效率解决效率问题27-优良的企良的企业文化文化完整的完整的战略略规划划健全的健全的组织机构机构得力的得力的领导者者经济适适应确保目确保目标保持保持弹性性重点控制重点控制战略控制的特征、原略控制的特征、原则、条件、条件战略控制略控制的条件的条件渐进性性交互性交互性系系统性性战略控制略控制的原的原则战略控制略控制的特征的特征28-企企业战略目略目标确定确定评价指价指标评价价环境境变化化评价价实际效果效果战略略调整或整或变革革战略控制的略控制的过程程第二节 战略控制与评价过程一、战略控制与评价过程29-（一）确定（一）确定评价指价指标1 1公司公司经营业绩的的评价指价指标（1 1）投投资收益率收益率：测定企定企业综合效益合效益税前收入税前收入总资产（2 2）附加价附加价值：指企：指企业产品的新增价品的新增价值附加价附加价值=销售收入售收入-原材料成本原材料成本-外外购零部件成本零部件成本附加价附加价值收益率收益率=税前税前净利利附加价附加价值（3 3）股股东价价值：一定：一定时期内分期内分红和股份升和股份升值部分的部分的总和和二、二、战略控制与略控制与评价的方法价的方法30-2 2事事业部和部和职能能单位位经营业绩的的评价指价指标（4 4）高）高层管理人管理人员的的评价指价指标（5 5）关）关键表表现域指域指标：指：指对企企业战略的成功具有略的成功具有举足足轻重的作用的那些方面，重的作用的那些方面，反映企反映企业的主要的主要战略目略目标。（。（获利能力、市利能力、市场地位、生地位、生产率、率、产品品领先、人才先、人才开开发、职工工态度、社会度、社会责任、任、长短期目短期目标的平衡）的平衡）例如：美通用例如：美通用电气公司的八关气公司的八关键表表现域域责任中心：成本中心、任中心：成本中心、标准成本中心、收入中心、准成本中心、收入中心、费用中心、利用中心、利润中心和投中心和投资中心中心31-（二）评价环境变化n企业内部优势是否依然存在？n是否有新优势？n企业内部的劣势是否依然是劣势？n是否有新的劣势？n企业外部的机会是否依然是机会？n是否有新的机会？n企业外部威胁是否依然是威胁？n是否有新的威胁？32-（三）评价实际效果 战略实施的情况与战略实施计划进行比较，确定两者的差距及原因。n形成差距的原因：形成差距的原因：1.环境变化2.短期化行为3.目标位移：是指将帮助战略目标实现的经营活动本身变为目的，或者经营活动未能实现自己所要达到的目的，从而混淆了企业战略的目的和手段，导致企业的业绩下降。33-目标位移有两种类型：行为替代和次优化两种。n行行为替代：指用某种行替代：指用某种行为替代另一种行替代另一种行为，而不考而不考虑这种行种行为对达成目达成目标的作用。的作用。n次次优化：指在化：指在实行独立的行独立的责任中心、分任中心、分权的事的事业部的大型企部的大型企业中，中，强调局部利益局部利益，忽忽视整体利益整体利益。34-（四）战略调整1.常规战略变化2.有限的战略变化：向新市场推出新产品时只需做出的局部性变化。3.彻底的战略变化：是指企业的组织结构和战略发生重新组合等重大变化。4.企业转向：指企业改变自己的经营方向。一种是不同行业之间的企业进行联合和兼并是所发生的变化；另一种形式就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业中。35-n完36-